企业创新案例

企业创新案例
【篇一：企业创新案例】
成功企业创新案例篇1: 一、企业基本情况简介
三星电子公司,三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星电子
公司，涉及半导体、移动电话、显示器、、电视机、电冰箱、空调、摄像机以及it产品等多个领域。

2005年, 世界财富500强企业评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居全球第39位。

在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的
领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平
面显示器以及超薄笔记本等。

2002年，三星电子的专利数在全球排
名第5，仅次于ibm、nec、佳能和micron公司，领先于matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。

二、企业创新分析
案例：三星电视产业的分析
20世纪60年代末期，三星进军电子工业，制定了从日企引入技术的方针，整个70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。

技术
具有隐含性的特征，有许多方面难以标准化进行传播。

如果不充分
理解其系统性和隐含性，则无法进行成功的技术转移。

因此，最好
的是直接到技术起源国进行实地考察学习。

三星数次派出技术研究
团到合资方的日本企业进行参观学习。

三星在刚刚涉足电子工业的
时候，就制定了构筑从原材料到产成品企业内部生产的垂直系列化
生产体制的基本方针，将资源集中配置于电视、冰箱等家电生产领域，最终得以实现赶超战略。

从生产初期开始即进行出口，这使企
业早一步认识到质量的重要性，使三星质量水平在短期内实现了质
的飞跃。

三星构筑了在日本也通用的质量水平和成本控制体系。

经
过技术模仿阶段，企业劳动力构成与生产量同当地社会经济条件的
技术适应已经成为可能，在吸收阶段则应该发挥技术的应用能力。

三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术导入的方式，几乎
所有技术资源都依赖合资方。

在引入彩色电视技术的时候，三星采
用分离技术导入的方式，即只引入rca技术，其余采用自主开发方式，这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。

电视制造中最重要的部件是电子枪，其核心部件是阴极管。

由于阴
极管是日本企业的核心技术，难以获取，所以三星电管采用迂回战
术先开发初级管再挑战高级管，4年后终于取得了成功。

20世纪70
年代是它们的技术吸收阶段，除了部分零部件的国产化批量生产之外，三星的技术能力还未达到很高的水平，出口也以贴牌出口为主流。

为了构筑高超的技术能力，自主品牌的开发是不可缺少的。

这
一切都是在技术改良阶段实现的。

1980年8月，韩国政府不顾国内反对，允许彩色电视投放市场，这
使韩国国内市场骤然转向。

三星电管由于在黑白电视时期就确立了
出口导向的彩色阴极射线管批量生产体系，所以相对与其竞争对手
能够更迅速地作出应对：提高质量与生产率， 1988年11月，三星
在整个集团内开展经营合理化运动，进行tpi,致力于大幅度提升产品
质量和劳动生产率，tpi是提升设备生产率的重要武器;自主品牌的培育，从贴牌出口到以自有品牌的出口，三星花了许多时间和精力。

其中三星电管在1979年就成功开发12英寸黑白电视，并贴牌出口，直至1985年才得以使用自主品牌)进行出口;着手进行正式的研究与
开发工作，三星电子与三星电管于1980年、1983年分别设立了综
合研究所，开始进行体系性的研发工作，并取得了丰硕的成果。

可
以说三星集团在这一阶段完成了两个任务培育自主品牌和确立自主
生产技术。

这恰是改良阶段应该完成的任务。

通过改良阶段的技术
学习，三星的4家企业成功完成了电视大型化的研发工作，90年代
以后，几乎与世界其它先进企业同步投入了新概念电视的开发工作。

研发工作从产品中心向技术中心的转变，实行综合研究所与事业部
研究所的职能分离。

从而建成了广泛的企业内部实验室网络;新概念
电视的开发，1993年3月，三星集团的这4家企业签订合同组成开
发力量小组，四家企业共同参加从产品概念设计到原材料产品开发
的全部过程，开发出画面更大的名品加一电视，其规格在当时是世
界上独一无二的。

三星又向完全平面管电视发起了冲击，力争打破
索尼的垄断;数字化电视市场的早期投入，当时的日本企业拘泥于同
源高清晰度电视，对数字化电视的开发并不热衷。

韩国企业则抢占
先机与美国企业共同采用数字化标准，在该领域的海外市场开拓方
面取得了领先地位。

积极地搜寻有关市场需求和技术动向的知识情报，并据此预见未来技术的变化方向，以调整战略资源的配置。

事
实证明，三星集团已经具备了这种路径导航能力，这也是革新阶段
的特征;高端品牌形象的塑造，1993-1994年，韩国彩色电视的生产
量连续两年超过日本，位居世界第一。

但在消费者心目中，三星的
品牌认知度仍然较低。

为了重塑品牌形象，三星将重点逐渐转至品
牌形象塑造上来。

三、分析企业的创新的原因及对启示
企业的创新的原因：对于任何企业来说，创新不仅为其提供了生存
和发展的机会，而且为其提供了影响整个行业发展方向的巨大力量;
创新不仅是市场竞争的武器，而且是以社会创新和社会企业家精神
为而进行的慈善事业和政府机构改革的主要动力;创新是保证顶线发
展和底线成果的关键，企业单纯依靠降低成本和流程再造，是无法
得到发展的，很多在多元化方面所作的努力都没有能使企业获得顶
线发展，当这些传统手段都失效之后，企业将目光转向了创新以求
增长。

企业的创新对我的启示：反向破解，这是企业在任何阶段都可以做的，但尤其适合于初创阶段的企业，因为初创阶段的企业技术往往
薄弱，相对其它渠道，这样做最有长远价值;从技术先进国家的小公
司获得，大公司的技术壁垒很严重，虽然行业门槛并不高，但行业
上游的进入障碍还是很大，高端技术的取得无异于与虎谋皮，可找
拥有先进技术却需要现金流的小公司取得，这样的技术未必世界领先，但往往竞争力不弱。

加强自主研发能力，一个企业真正想做大
做强，只有靠独立自主、自力更生的精神。

不盲目多元化，坚持核
心领域。

我国企业有盲目多元化的风气，不仅相关行业一一涉足，
甚至八竿子打不着的也要进入，以致人们听说某某企业属于某某知
名企业后，竟然认为是冒牌，这无疑会降低企业形象。

不能认为企
业做大了，就有了多元化的资本，其实企业越大，多元化的风险不
但没有降低，反而是提高了。

核心领域要坚持，是警告企业不要数
典忘祖，其它的行业经过慎重的分析与策划后，还是要勇敢地尝试。

单一行业把企业打造成航母较难，而且风险较大，如果新的行业有
利于企业资源优化分配，有利于降低经营风险，提高企业的长期盈
利能力，还是志在必得。

避免刻意求新。

虽然求新很必要，但是刻
意求新会缺乏周密考虑，求新的矫枉过正会使企业陷入不安稳的局面，新的东西未经仔细筛选，往往并不利于企业发展，除了求新，
一定的稳定性也是企业发展的必要因素。

即使确实需要变革，企业
的领导者也应当给企业上下一个合理的提前期，多进行一些务虚的
工作，使企业上下明晰企业当前所处环境、确定前进方向、理清转
型步骤、明确自身职责。

成功企业创新案例篇2: 创建一个公司，注册一个公司很容易，管理
好一个公司却很困难。

，常常是令人头痛的难题。

管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反
映了管理性质的某个侧面。

企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组
织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。

企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。

我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃分析
江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进上最新的卡车技
术制造五十铃，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万
辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。

节能、实用、
环保的江铃汽车产品，已经包括了凯运顺达及jmc轻卡、宝典皮卡、宝威多功能越野车、运霸面包车在内的四大系列车型。

江铃
自主品牌的宝典皮卡、凯运及jmc轻卡系列的销量连续占据中高档
市场的主导地位。

江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，
海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商
用车最大出口商,被商务部和发改委认定为国家整车出口基地，江铃
品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。

作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取
性的，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有
效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司
形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学
决策的有效性。

江铃建立了erp信息化支持系统，高效的物流体系
实现了拉动式均衡生产;建立了jps江铃精益生产系统，整体水平不
断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广nova-c、fcpa评审，
运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。

2000年被中国机
械工业管理协会评定为管理进步示范型企业，2003年更荣获全国
机械行业九家现代化管理企业之一的荣誉。

2005年底成为国内率
先通过ohsas18001：1999职业安全管理体系、en iso14001：
2004环境管理体系、iso/ts16949：2002质量管理体系等一体化管
理审核的汽车企业。

公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终
身学习的理念。

根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训(如jps精益生产、8d、6 、ug、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师ttt、等技术和管理培训)，同时不定期选送优秀的技术、管理
骨干培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造(如推荐攻读在职
研究生的学历);员工申请经领导批准后，考取在职研究生时取得学位
或毕业证，学费予以报销等优惠政策。

u8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。

u8在广
州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实
现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最小化;项目
管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。

客户背景
广州五十铃客车有限公司(下文简称五十铃)是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃(中国)投资公司投资的中外
合资企业。

公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃
20世纪90年代末投放市场的gala shd和gala mio系列新型大、
中型豪华客车。

客户面临的问题
竞争环境变化对企业管理的要求
随着it技术的飞速发展，internet/intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。

在
这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从
粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。

国内企业的前车之鉴
目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债
泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。

形成这种现象的
原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以管理为基础
的财务业务信息一体化的建设。

各部门不能及时得到相关信息，尤
其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发
生情况也无法做到有效监控。

作为企业整体来讲，根本不能形成完
整的分析决策体系。

五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此
一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。

u8管理软件的解决方案
硬件解决方案
五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了，采用奔腾至强700(双)服务器，整个网
络有15个工作站。

软件解决方案
五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，
将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购
销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、
资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提
高企业获利能力。

下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程
管理中的。

采购业务管理
五十铃的采购业务由其采购部来执行。

采购业务发生后，采购部将
采购发票录入采购管理系统，采料入库时，采购部储运科根据验收
单在库存管理系统中录入入库单;财务部根据采购发票和物料验收单
据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。

销售业务管理
销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。

五
十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执
行情况。

库存业务管理
在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存
货的管理，而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的。

库存系统录入各种出入库单，登记出入库台账;存货核算系统生成存
货成本的凭证传递到总账。

财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、ufo表和现金流量表等模块组成。

内部各模块之间自动传
递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据传递关
系如图所示。

应用效果评析
实现财务业务一体化管理
在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总
账系统，并且自动登记各相关账户。

出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，数出一门，全厂使用，
实现了数据共享和信息的有机集成。

解决了长期以来一直困扰财务
部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的
问题，真正实现了财务和业务的协同。

加强库存控制，降低企业财务运营风险
生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工艺定
额进行。

这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号(五十铃采
用以销定产的生产方式，制造部根据销售订单下生产令)所消耗，仓
库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存
成本最小化。

以项目和个人两条主线，加强企业内部管理
业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。

某项业务发生前，可能需要有关职员去财务部借取一笔款项，业务发生完毕，业
务员取得相关凭证才能到有关部门报账。

这样在借款与报账之间就
出现一个时间差，因此有必要将这笔资金的管理落实到人。

在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。

而当某职员
为某项投资或其他业务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做职
员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。

这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种
用途，正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的
正常流转。

加强产成品成本核算和管理
在市场经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度，是对产品进行定
价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，
才能确定盈利。

广州五十铃的产品是大、中型客车，采用以销定产
的生产模式，以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每
个产成品即客车的成本都会不一样。

因此，无论从产品定价还是公
司损益计算的角度来说，正确、及时计算每个产成品的成本都十分
必要。

生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，
而一张订单一般对应单台客车。

五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。

五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成
本资料。

五十铃管理信息系统实施解析
如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合?实施发挥着至关重要
的作用。

在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家为其
提供了专业的实施服务。

实施基本步骤如下：
第一个阶段：系统规划阶段产品实施的前期工作
通过这个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握u8产品业务
流程、管理思想;对五十铃的业务流程进行分析，制定本次实施方法
以及确定实施进度计划。

第二个阶段：实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置
五十铃管理系统构建过程中，这个阶段包括以下几个部分：u8与五
十铃生产制造系统接口程序的开发;数据准备;系统安装调试;测试。

第三个阶段：用户培训及模拟运行
本阶段的工作主要包括两个部分：用户培训;模拟运行。

第四个阶段：系统切换运行
五十铃系统实施方案在经过模拟运行后，方案的需求得到证明，经
双方确认系统达到用户要求后，系统开始正是投入使用。

第五个阶段：实施验收
五十铃项目实施进入正常状态，相关人员整理项目实施文档、二次/
外延开发程序代码等。

管理，有时候时有技巧的，是有迹可循的，纳百川所长，集千家精华，吸取教训，让企业稳步前进。

成功企业创新案例篇3：石家庄化肥集团的改制，是国企改革一个
非常成功的范例，关键在于找到了一个很好的合作伙伴。

合作伙伴
好在哪里?晋煤集团作为国家大型重点国有企业，有着先进的管理模式，而且近年来该集团开始注重非煤产业发展，正好与煤炭下游企
业化肥集团有着很好的互补优势，可以共同构建高度相关的产业链条。

这是双方合作的基础和合
作成功的关键因素。

改革发展轨迹
找准合作伙伴，优势互补，实现互利双赢政府政策支持，平稳改制，企业快速发展引入新的理念，引入人才，观念根本转变创新管理机制，以人为本，确保做强做大
找准合作伙伴冲出经营困境
2004年9月，石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作，成立
了石家庄金石化肥有限责任公司。

新公司成立后，企业当年扭亏为盈，截至今年2月底，实现销售收入2.7亿元，利润689万元，上
缴税金974万元。

改制使企业起死回生，走上了快速发展的道路。

石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂，始建于1957年，曾是部属、
省属重点化工企业，2004年企业管理权限下放到我市。

经历四十多
年发展，企业取得过辉煌的业绩，发展成为国有大一型企业。

但随
着市场经济的发展，特别是近几年，石家庄化肥集团受煤炭资源、
资金、体制、管理等多方面因素的影响，生产经营陷入困境，亏损
与日俱增，到2003年底企业亏损8000多万元，欠债数亿元，欠发
一个月工人工资，造成人心浮动、士气低落，企业濒临破产。

在这种形势下，企业开始谋求改组改制出路，2003年11月参加了
山西晋煤矿业集团召开的合资合作洽谈会。

该集团是国家520家国
有重点企业之一，全国优质无烟煤重要生产基地，公司总资产177
亿元，实力雄厚，信誉度高，近几年来，该集团制定了延伸产业链、多元化经营的企业发展战略，致力于寻求煤炭下游合作伙伴。

优质
无烟煤是化肥企业的重要生产原料，双方合作可以优势互补，会上
达成了合作意向。

晋煤集团经过对石家庄化肥集团的考察评估，认
为化肥集团虽然亏损较多，但企业规模较大，产品结构合理，职工
队伍素质较高，同时，具有良好的区位优势，交通发达，合作易于
实现双赢。

2004年在市委、市政府大力支持和协调下，双方开始合资合作、企
业改制谈判，经过多次协商，8月9日签订协议，8月16日，晋煤
集团进驻企业实行托管，9月6日正式注册成立石家庄金石化肥有限责任公司。

公司注册资本1.6亿元。

其中，晋煤集团现金出资9000
万元，占56.25%;化肥集团资产出资4000万元，占25%;化肥集团
工会出资3000万元，占18.75%。

同时，新公司收购了化肥集团
2.4亿元资产和等额债务。

化肥集团的改制，给企业带来了发展资金，带来了新的管理理念，使企业发生了巨大变化，日产合成氨由改制
前的297吨猛增到目前的624吨，创造了企业上的最好水平。

他们
的做法为我市大型国有企业改革与发展提供了许多有益的启示。

双方优势互补实现互利双赢
国有企业，特别是大型企业改革，选择好合作伙伴是改制成功的关键，化肥集团的成功改制证明了这一点。

在化肥集团改制过程中，
曾有投资公司、公司和民营企业积极参与，但职工对民营企业的介
入顾虑重重，担心自身的安置，怕他们来抽血，不利于企业发展。

企业领导层也意识到企业的发展资金不是惟一因素，特别是对化肥
行业来讲，煤是企业生产的生命之源。

自1998年起，化肥集团亏损
的主要原因就是煤炭涨价，供应紧张，使企业举步维艰。

与山西晋。