美国西南航空案例分析
1.企业的战略应如何确定其选择是否应成为企业管理决策的基点
（1）分析：企业的战略对企业的长足发展至关重要，所以企业的战略制定应该多方面考虑，对即将进入的市场进行深入分析。此案例中，西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10
次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(达到了世界最短纪录)。根据波特五力模型进行分析，以确定企业的战略。
供应商的议价能力
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。油料和机上供应品占航运成本比重较低，并且油料供应商和机上供应品制造商多，所以西南航空公司有很大的选择余地。西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航程短，飞机成本所占航运成本很大比重，由于初期采购的飞机数量少，此时飞机制造商拥有较强的议价能力。供应商和购货方之间存在一种博弈关系，供应商的议价能力会随着购货方的发展而发生变化。对于供应商的议价能力，可以通过考察同行竞争对手的供应商议价能力，然后做出一个预估。
当通航能力增强，线路增多，对于飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机上用品）就会增强议价的能力，供方力量减弱。
购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。首先购买者的数量会影响购买者的议价能力（圣安东尼奥位于美国最南部，它是得州的三大城市之一（另两个是休斯敦和达拉斯），是该州人口第二多的城市（排在休斯敦之后），同时也是美国人口第七多的城市。达拉斯（Dallas），德克萨斯州第三大城市，美国第九大大城市。休斯敦（Houston），是美国德克萨斯州的第一大城，全美国第四大城市，墨西哥湾沿岸最大的经济中心。1900年，休斯敦有45,000人口，排名美国第85位。）西南航空公司的成立刚好碰上了美国历史上第4次人口大迁徙，人口流动速度加快，乘坐飞机的人口数量增多，需求提高。其次，购买者的经济水平也会影响购买者的议价能力。根据购买者的议价能力锁定企业的目标群体， 20世纪70年代中期、80和90年代初美国相继陷入经济危机和石油危机，人们更倾向于选择价格低的机票。西南航空明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开已有其他大型航空公司占据的长途航班。
新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平
降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。1978年，美国国会解除对航空业空中管制，且当时国内航空市场缺口大，吸引了大批潜在进入者。西南航空极低的价格使新进入者很难把成本降到更低，难以获得平均利润。1991 1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。破产航空公司数量逐年增加，提高了进入壁垒。西南航空在极低的票价下，为顾客提供有限服务，但它能满足顾客基本的需求且为顾客带来愉悦的旅程，顾客忠诚度极高。
替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。企业在制定发展战略时，需要考虑替代品的优缺点，扬长避短，形成企业自身的独特优势。与航空业务最主要的竞争出行工具为汽车、火车。
1、安全问题
飞机的重大事故是极少发生的，造成多人伤亡的事故率约为三百万分之一。航空是远程交通最安全的方式，而且它变得越来越安全。大约在30年前，飞机重大事故的发生率为每飞行一亿四千万英里一次。如今巳达14亿英里才发生一起重大事故，安全性提高了十倍。
2、成本问题
同等距离，美国铁路和汽车汽车票价与飞机票价相比，以及出行
耗时
3、效率问题
飞机要比火车、汽车更准时、方便、快速西南航空具有航班次数多、价格低、服务准时、速度快等优点，都是高速汽车无法到达的，因此替代品的威胁较弱。
同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。企业在面对行业竞争时，要选好市场定位，根据自身情况选择避强定位、迎头定位或者重新定位。
作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。航空公司为了得到更多的利益，就必须在每次飞行中售出更多的座位这给航空公司带来了激烈的竞争。西南航空成立初期，行业内的竞争对手主要为飞行长途线路的大型航空公司。传统三大航空公司采用市场覆盖面大的中心枢纽式，面对竞争，西南航空选择避强定位（避强定位：是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。优点是能够迅速在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。）。西南航空公司的运营方向是：短程的
（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
（2）企业战略的选择应成为企业管理决策的基点
战略规划对一个企业的生存与发展,具有决定性的指导作用。它是企业的生命线、行动的指南, 是企业各项工作的总纲，一切活动必须围绕企业战略规定的任务与目标进行。西南航空的一系列经营举措，比如：①西南航空统一使用一种机型：波音737西南航空只选用一种机型，使它在飞机的训练、维护和库存成本都很低。由于飞机需要通过飞行来获得收入，西南航空成功地缩短了地面周转时间，提高了飞机的使用效率。②降低旅客服务成本：西南航空在机上只供应花生和饮料，没有主食；登机票是可以反复使用的塑料卡片；西南航空精简到没有集中服务。它甚至不负责为旅客提供运输工具搬运行李。西南航空根据“谁先来谁先坐”的原则安排座位，这样就节省了预订机票和安排座位的部分费用。③尽量使用二流机场，降低成本。
④保持地勤人员少而精，他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部工作，他们调度飞机的速度通常非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15分钟。西南航空公司员工的高工作效率是它保持低价的关键因素。这些措施都是基于采用了成本领先战略。
2.在本例中战略与战术是如何协调的不同战略下战术安排
是否具有相同的特点
（1）不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：
