民生银行的事业部制改革
(2012-02-27 20:28:34)
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中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月19日，中国民生银行在证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国首家完成股权分置改革的商业银行。
2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在2007年，民生银行率先在业启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此，民生银行成为国银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题
改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。
在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。
根据调研，事业部在贷款规模扩和贷款价格上浮方面相较于分行网络优势明显。
由于国际国宏观环境及金融政策变化，利率市场化的压力，民生银行公司业务是该行传统强项，其优势已经不甚明显，持续竞争力和利润生成能力开始弱化随着银行业市场竞争的升级，总-分-支的组织结构已经不能适应企业的竞争需求了。
2000年以来，公司金融业务成为民生银行的核心竞争力和主要利润来源，在股份制银行是公认的第一，累计的利润贡献率超过100%。
公司业务走弱意味着未来全行利润水平下降。
二、环境分析
在分析民生银行的组织变革之前，首先要对其所处的环境和自身条件进行分析。
1、PEST分析
PEST从政策(Politics)因素、经济(Economic)因素、社会(Social)因素和技术(Technology)因素四个方面对宏观环境进行了分析，通过PEST分析，可以了解民生银行改革时所面临的环境因素。
（1）政策因素
我国金融业历来实行严格的监管政策，一是对金融机构进行“分业经营，分业管理”，规定银行业、保险业、证券业分业经营与分业管理；二是对银行业务围和业务品种的限制和管理。
这样的监管政策使我国的银行业长期处于政策保护这下，无形中限制了银行的创新能力。
（2）经济因素
加入WTO之后，我国经济获得飞速发展的契机，许多企业借机开始扩展业务，加快发展速度，对金融服务的需求日益增长。
同时，中国资本市场日渐成熟，为银行业发展提供了强大助力。
另一方面，我国的宏观调控存在不确定性，对银行信贷市场收益存在较大影响，而利率市场化和汇率制度改革对中小商业银行市场风险管理能力提出了更高要求。
（3）社会环境因素
随着经济的发展，人民物质生活水平的提高，以及我国教育改革的逐步推进，我国的人口素质逐渐提高，随着金融在经济中的核心地位逐渐确立，金融行业受到了空前的重视，培养出了大量高级金融专业人才。
我国人口素质的逐步提高和金融人才的增加为银行业的发展提供了良好的人力资源环境。
（4）技术因素
信息技术的发展一方面拓展了银行开拓市场的空间和手段，提高了银行的组织管理的能力，为银行的变革和发展提供了技术保障。
另一方面也使得现代金融创新的产品更加容易被模仿，促使银行必须加快创新，通过战略转型提高核心竞争力。
2、SWOT分析
SWOT分析通过对企业自身的优势（S）和劣势(W)以及外部的机会(O)和威胁(T)进行了分析，使企业能够根据各种外部相关因素和部自身条件的变化，不断适应变化中的外部环境，从而有针对性的进行战略布局。
（1）优势：
2000年到2001年，民生银行年利润总额从9亿元增长到53.2亿元，资产规模平均增长率超过60％，这一速度在国银行中名列前茅；民生银行具有较高的风险控制能力，不良资产率处于国同业最低水平；由于业务发展速度快且资产质量较好，因此民生银行的利润增长速度在同业中遥遥领先，在国同业竞争中保持了一定的竞争优势。
同时，民生银行市场化程度高，拥有业务条线基础、先进的IT平台、集中化的管理平台，同时也不存在冗员问题。
（2）劣势
民生银行主要依靠对公存贷款业务拉动整体规模和盈利的增长，中闯业务和零售业务的比重低于其他几家股份制银行，其中中间业务占比和零售业务占比与招商银行的差距较大。
民生银行虽然利润增长率名列前茅，但由于储蓄存款少，资金平均成本较高，因此民生银行的资产利润率较其他几家上市银行没有优势。
随着对公业务市场竞争的加剧，民生银行未来的资产盈利能力将受到一定影响嘲
（3）机会
民生银行公司作为首家以民营资本为主的股份制商业银行，股权结构和公司部治理结构较为合理，随着引入国外战略投资者和在发行H股，民生银行的市场营销能力、风险控制能力、品牌价值等都将大幅提升，这对民生银行整体竞争力的提高大有帮助。
从整个宏观经济角度看，加入ＷＴＯ后，我国的投资环境进一步改善，国外企业来华投资的数量大量增加，国企业的迅速发展，必然会产生大量的金融需求，这为银行的发展带来契机，为其选择优良客户、建立稳定的客户群体提供了较大的空间。
（4）威胁
近几年来，民生银行的快速发展得益于外部经营环境相对宽松，但随着外资银行的进入和四大国有银行的股份制改造，外部竞争环境将进一步加剧。
与此同时，利率市场化后市场风险也将进一步加大，民生银行现有的盈利模式将受到严峻的考验。
与此同时，民生银行还缺乏具有市场号召力的公司业务品牌，这不利于在银行产品趋同的对公业务市场中，营销高端的公司业务客户。
3.五力模型
五力模型通过分析主要的经济和技术等因素对行业利润造成的影响，确认行业的潜在利润，并为企业提供作出战略性选择的指导。
（1）行业竞争状况
2006年，我国五大国有商业银行和12家股份制商业银行的占领了65％以上的市场份额，行业集中度很高，银行的产品同质性较强和分支网点铺设地域相似的，导致竞争程度比较激烈。
（2）潜在进入者分析
我国金融市场潜在进入者主要是国中小商业银行及有实力的外资银行，对于潜在竞争者来说，进入壁垒主要是行业自身的资本要求等特点及政策上的准入要求。
对于国新兴中小商业银行，由于自身实力较弱，无法形成规模经济，因此总体竞争力不强，而对于外资银行来说，虽然我国将按照WTO的要求开放国市场，但是由于依然附带有严格的条件，因此短期外资银行仍然不会对国商业银行构成过大威胁。
所以潜在进入者的威胁并不是很大。
（3）替代品
银行业面临两方面的替代威胁：资本性脱媒和技术性脱媒。
随著资本市场为中心的新金融商品的开发和需求的创造，特别是随著资本需求的增长，使得以证券市场为中心资本市场功能趋凸显。
而传统银行媒介金融的媒介作用则趋於萎缩，利润下降，依靠传统的存贷业务难以维持生存。
另外IT也将会占领银行支付的领域，银行作为社会支付的平台，其支付功能是借助于IT实现的，而许多IT企业也在积极争取进入支付领域。
（4）供应商
商业银行业的供应商主要是资金的供给方即存款者。
我国商业银行相对存款者而苦，垄断力较强。
银行大部分的营运资金来自于社会公众的存款和其他各种负债，随着我国居民收入水平的提高，供应商获取信息的渠道越来越多，对金融产品的需求也越来越多样化．而金融业竞争越来越激烈，金融产品和服务增加，供应商可选择性也大。
有较强讨价还价的余地。
（5）购买者
商业银行业的购买者主要是贷款者。
贷款者是银行利润的主要来源，规模较大比较集中，具有一定实力，同时商业银行销售的大部分产品(少数创新程度较高的产品除外)差别不大，贷款者可以选择任何一家商业银行，其转换成本是很低的甚至是没有的。
这就决定了买方具有较强的议价能力，而中高端客户成为银行争夺的对象。
从上述环境分析可以看出，民生银行处于一个产品同质化严重，竞争激烈的市场环境之后，自身发展又到了成熟阶段，为了进一步发展，必须加强核心竞争力，因此有着强烈的改革诉求。
三、专业化战略与事业部制改革
1、专业化战略和事业部制的提出
基于面临的问题和对环境的分析，考虑到未来银行业的发展，民生银行定位于定位做民营企业的银行、小微企业的银行和高端客户的银行，因此急需业务结构和发展模式的重大调整。
单纯扩传统存贷的业务模式难以提升商业银行的综合竞争能力，而一些反映银行竞争力的核心指标，如资产收益率、非利息收入占比、成本收入比等，在传统的经营存贷利差的业务模式下很难达到国际先进水平，这就制约了公司价值的提升。
改革的原动力“就在于利率市场化和金融脱媒趋势”。
由此，民生银行开始实行专业化战略，力图进行战略突围，通过专业化来提高业务的技术含量，满足客户日益增长的个性化需求，确立竞争优势。
专业化战略包括三个专业化，即是专业化销售———基于产品和客户，细分建立专业化的营销架构和团队，业务单元之间划分清晰的边界，建立明确的协作模式和收入共享机制；专业化管理———管理流程化，专注于提升制定规则、资源配置、战略决策支持和集中运营管理能力；专业化评审———风险管理嵌入业务单元，充分授权、专业评审，实现授信、监控和市场有效对接。
要达到战略目标，必须有相适应的组织结构作为基础。
因此，为了推行专业化战略，民生银行首要目标就是变革原有的组织结构，以适应战略需要。
2007 年9 月4 日，民生银行的事业部改制正式启动，到2008年，成立了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部以及贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部和中小企业金融事业部，将原分行和支行系统的相应的公司业务大客户资源集中到总行，将公司业务全面实行事业部制度。
民生实行事业部运作的最大特点是：实现人财物独立，真正独立核算；在体制上实行垂直管理。
在民生总行层面成立公司银行营销委员会，如果涉及到部交叉销售，则靠营销委员会来协调。
民生风险管理委员向每个事业部派驻风险管理总监( 或称风险专员)，负责事业部的风险控制。
2、事业部制的特点
事业部制是指在全行按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。
银行将原有分散在各职能部门的某项业务或产品的研发、生产、营销等职能和相应的决策权集中到事业部，由事业部独立经营、独立核算，强调成本控制，实现集约化经营，事业部作为独立的利润中心对本事业部全部经营管理活动和盈利状况负责。
而总行则在行政、利润和风险三个方面实行集权管理，在行政方面，总行对各事业部进行集中统一管理，减少了中间层次，实现了管理结构的扁平化；在利润方面，总行定期向各事业部下达利润考核指标，各事业部据此制定出一定利润率的经营计划，报总行批准后即要全部负责；在风险方面，总行风险管理委员会向各事业部派驻风险总监并对其进行考核，事业部总裁对风险总监进行行政管理和业务发展要求，风险总监对团队进行转授权和管理。
3、民生银行进行事业部制改革的有利条件
利率市场化和金融脱媒在中国已经出现并将继续深化，银行业务模式必将由单纯信贷中介转化为全方位金融服务提供者，银行组织架构由总分行制向客户事业部转变是一种趋势，民生银行在宏观经济状况较好时进行改革，会影响近一两年的利润，但从长远看，事业部制后的银行将在利率完全市场化背景下体现出卓越和更持久的竞争力。
美国银行业是在银行经营受到严重冲击之后进行被动改革，而民生银行进行事业部改革时机更好，可以有效缓解一系列冲击。
另外，许多中国银行业总体上分行规模很大，权限也很高，形成对事业部改革的制约，而民生银行总行集权程度较高，为事业部改革带来便利。
最主要的是，由于民生银行是新兴的股份制民营商业银行，市场化程度比较高，制度和传统的束缚比国有银行要小的多，治理结构也更加合理，对改革有着较强的接受力。
4、事业部制对核心竞争力的贡献
（1）有利于提供针对性服务，提高服务价值感知度。
民生银行定位于做民营企业的银行、小微企业的银行和高端客户的银行，这些客户要求灵活的金融服务，而各个事业部能专注于各自的行业，深入挖掘行业特点和需求，能较好的把握行业发展方向，抓住发展契机为客户提供全方面的金融服务，使客户更容易感知到服务的价值。
（2）有利于加强管理，提高运营效率。
有利于最高决策层摆脱日常经营管理事务, 真正成为决策机构和战略管理机构, 同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。
由于业务线从上到下的垂直管理, 减少了管理层次和管理环节, 经营管理的效率得到提高。
（3）有利于风险控制。
总分行制下分级信贷审批使总行无法从全行着眼对风险曝露作总体控制管理，银行经营风险快速上升，而事业部制下信贷风险由总行统一管理，对全行整体风险进行控制管理，降低经营风险。
（4）有利于提高快速反应的能力。
一方面，各事业部均有自己的产品和市场，可以作为一个相对完整的个体独立经营，自主决策，为其未来发展做出规划，因此对市场环境的新变化能够做出及时的反应；另一方面，各事业部作为利润中心独立核算，自负盈亏，便于其根据自身的经营业绩进行产品的优劣分析，以及时调整战略，更好的适应市场情况的变化。
（5）有利于提高专业化程度。
各事业部是按照产品或区域划分的，有自己的产品或服务的生产经营管理全过程，便于提高产品或服务的专业化程度，能够实现专业人员对专业事物进行统一规划，优化了资源配置，形成规模经济，提高了企业的经济效益。
（6）有利于人才的培养。
各事业部自成体系、独立经营，管理层从整体观念出发组织部门的各项管理业务，能使自己得到全面的培训，提升全面管理能力，为银行的未来发展储备了人才资源。
（7）先发优势和难以模仿。
民生银行作为第一家全面开展事业部制改革的银行，在改革步伐上领先于其他银行，因此能借机吸引潜在的客户，在其他银行效仿之前确立品牌影响力，提高客户的忠诚度。
同时民生银行的事业部制改革结合了自身有利条件和组织特点，使得其并不容易被其他国银行效仿。
四、民生银行事业部制改革取得的成效
民生银行事业部正式运营以来，面对金融危机影响下复杂多变的经营环境，通过细分行业业务结构及客户结构、灵活配置业务资源、专业评审、分级监控、专业贷后管理等多层次防控风险，表现出了良好的专业运作优势，可以说改革已经取得了预期的效果。
截至2009年6月，事业部存款余额2208亿元，贷款余额2918亿元，分别比成立时的1 168亿元和1843亿元增长了89．13％和58．30％，比全行公司业务同期存贷款增幅分别高出32个和1
个百分点；资产质量呈现出稳定向好趋势，不良贷款余额和比率比去年末下降5．34亿元和0．48个百分点；资产风险定价能力有所提高，报告期事业部贷款平均利率5．77％，高于全行公司贷款平均利率0．18个百分点。
2009年，四个行业事业部实现净收入75.22 亿元，比上年增长近10%。
新产品、新商业模式开发速度明显加快，推出了分层银团贷款、汽车金融服务方案、信保押汇、物流融资等广受市场欢迎的创新产品，增值服务能力和中间业务收入稳步提高。
五、其他利益相关方对事业部制改革的反应
在民生银行实施事业部制改革之后，其他商业银行也加快了事业部制改革的步伐。
多数银行开始选择零售银行业务作为试点的突破口，将建立起零售业务事业部制体制作为突破口。
如2006年9月，建设银行在自治区分行进行个人银行事业部管理体制改革试点，区分行个人银行事业部成立后将直接经营管理市区44个营业网点的个人金融、住房金融及个人信贷业务，管理层级也由过去的“区分行一直管行—营业网点”三级架构转变为目前的“区分行个人银行事业部—营业网点”两级架构。
中国农业银行则推进了“三农”事业部制改革，将前台的“三农”业务、对公业务和个人业务三个板块，以及中后台的风险管理、资金财务、科技和产品以及行政支持等四个板块划分出来，作为独立审计和垂直化管理的事业部直接向董事会汇报。
对于客户来说，民生银行的事业部改革满足了其现实的需要，因此普遍持欢迎态度，这可以从事业部改革以来取得的成果反映出来。
比如交通金融部地2008年推出的汽车商业模式，从单纯的产品方案转向全面以客户为中心的经营管理，带来了倍速增长，当年新增授信客户10 家，新增产业链客户80 多家，增加授信额度70 亿元，汽车销售趋弱的市场环境下，已带动存款增长15亿多元。
对于民生银行的股东来说，改革提高了公司的价值。
截至2009 年末，集团资产总额14,263.92 亿元，较上年增长35.3%；每股收益0.63 元，较上年增加0.21 元。
因此对于改革股东们自然持欢迎态度，会支持进一步的改革。
监管部门对于事业部制的发展方向也给出了明确的肯定和积极的引导。
2006年4月出台了《国有商业银行公司治理及相关监管指引》中，要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元，业务线为流程的事业部管理制度。
2009年，监管部门又下发《2009年大型银行监管工作的意见》文件，明确提出，要“指导大型银行建立小企业战略事业部制试点工作。
大型银行要进一步完善小企业金融服务的业务流程、风险管理和部控制，不断完善小企业授信机制，及案例专业化的组织架构、标准化的业务流程、清晰的市场及客户定位、高效的审批机制和多样化的产品创新机制等。
”
面对各方的反应，民生银行应该保持清醒，注意审视改革中的得失，把握市场变化，及时调整战略措施，抓住有利时机深入发展，加紧创新步伐，为进一步综合化、国际化发展奠定良好的基础。
六、民生银行事业部制改革中遇到的问题和应对措施
1、改革中遇到的问题
（1）总分行之间存在利益冲突。
推行事业部制改革，将重点行业的贷款审批权全部归到总行手中，抽走分行的大量资产和骨干人员，导致分行的利益直接被抽走一大半，因此分行对改革存在抵触情绪。
（2）事业部体制下经营和管理的理念有待进一步转变。
作为流程银行在民生银行的具体实践，事业部改革不仅是组织架构等物理上的改变，更重要的是制度和理念上的创新和革
命，而观念的彻底转变需要一个过程，在新的经营环境下，资本约束和经营风险等理念还未在组织部获得充分的消化。
（3）事业部运行过程中的各种关系有待协调。
在改革中存在诸如事业部与分行、产品部门与客户部门之间的业务和利益关系，总行中后台职能部门与事业部之间的管理、服务关系等各种错综复杂的关系，这些关系需要长时间的梳理，否则会阻碍改革的进一步深入。
（4）管理能力有待加强。
对于民生银行来说，事业部制改革在国没有成熟的经验可以借鉴，其自身的准备也不充足，因此在改革推行之后，事业部的经营、管理能力和总行中后台职能部门对事业部的管理、服务支持能力并不能马上满足改革的需要，需要进一步增强。
（5）整体战略容易受到影响。
事业部有自己独立的人财物权和经营管理决策权,容易形成独立的战略, 从而在影响商业银行整体战略和规划的实现。
2、完善改革的措施
（1）明确事业部和分行各自的定位，发挥协同作用。
事业部应专注于专业化销售作用，提升盈利水平，而各个分行则应该发挥区域市场主导作用，提升市场份额，同时加强总行专业化管理能力，提高整体管理水平，促使二者发挥纵横协同作用，提高整体竞争实力。
（2）平衡事业部和分行的利益分配。
虽然在事业部制后分行有很多领域不能涉足，但是分行依然可以通过介绍、推荐和参与前期调研的方式参与到具体的项目之中，之后再根据各自的作用按照事先确定的比例来分配最后的收益，通过这种方式来满足各方面的利益诉求，从而减少矛盾。
（3）进一步提升事业部运行效率和效能。
进一步完善事业部运营管理体系，坚决贯彻流程银行建设理念，梳理管理流程和业务流程，提升运行效率。
事业部机构设置应从注重“平稳过渡”转向“做强做大”，提高人均收益水平，打造高效的组织架构。
同时要优化事业部经营考核体系。
设计契合事业部战略发展目标的事业部经营考核体系及事业部对分支机构考核指标体系。
（4）建设多元化的专业团队。
多渠道多形式培养、引进行业分析师、投行业务人员、产品经理、风险经理，在事业部建立一支高素质金融专业团队，同时建立行外专家智力库，真正形成专业服务能力。
（5）进一步优化部门分工协作机制。
明确分行定位和职责，强化分行区域特色业务营销职能和落地事业部业务的协销职能，进一步优化和落实产品部门和客户部门、分行和事业部以及事业部之间的业务和客户合作机制。
（6）加快建立健全风险全覆盖管理体系，提升全面抗风险能力。
进一步完善风险管理组织架构体系；加强透明高效的风险过程管理，完善风险预警、监督纠正和风险问责制度；加强风险管理技术的研发和经验提升，加强风险分类管理。
（7）加强支持系统建设。
进一步优化管控模式和流程，加强中后台的配套支持能力，加速推进核心系统建设，打造强大的总行运营支持平台。
3、民生银行对事业部制的完善
2010年，民生银行将改革成立的四大事业部和中小企业事业部的营销和市场部回归各地分行和总行交叉营销,审批和贷后监控仍然归口各个事业部。
另外,原本做投行和不良资产清收的投行事业部将专注不良资产清收,投行业务可能重归公司业务部。
而金融市场部,原本做资金交易、理财、短期融资券、中期票据、私人银行理财等业务,以后也将变革为只做资金交易业务,其他承销业务也将划。
