新版高级一级人力资源管理师职业资格培训教材(全六章)

新版国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材
第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
一、战略与策略
战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；
策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

二、人力资源战略与人力资源战略管理
人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）
1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方
面，都有了很大的进步。

4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

四、战略性人力资源管理定义：
战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。

五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：
1、经验管理时期
主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。

工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。

2、科学管理时期
主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。

3、现代管理时期
主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。

六、1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文
2、科学管理之父：泰勒
3、霍桑试验：梅奥
4、需要层次理论：马斯洛
5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格
6、X-Y理论：麦格雷戈
七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点：
1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。

从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。

特点：（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等;（2）、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；（3）、企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额；（4）、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。

从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。

特点：（1）、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；（3）、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。

3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

特点;人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。

八、战略性人力资源管理基本特征的分析：
1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

九、战略性人力资源管理基于的五种理论：
1、一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。

2、行为角色理论
3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨
4、交易成本理论
5、资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。

十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：
1、组织性质的转变;
2、管理角色的转变: 国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位
3、管理者职能的转变（现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能为起点）和横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面）。

）
4、管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调运用正确的方式方法做正确的事情，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性）
十一、战略性人力资源管理衡量的标准：
1、基础工作的健全程度
2、组织系统的完善程度
3、领导观念的更新程度
4.、综合管理的创新程度
5、管理活动的精确程度
十二、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。

在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。

十三、战略的定义：
1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。

2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。

3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。

4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的。

十四、企业战略特点：
一般特点：1、目标性（第一特点） 2、全局性 3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容） 4、长远性 5、纲领性6、应变性、竞争性和风险性
除具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。

十五、企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。

十六、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、
决策和安排。

十七、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义：
1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。

2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。

3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。

企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。

4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。

5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。

6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。

十八、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略
总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。

业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。

职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。

十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分：
1、从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略
2、从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才
培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等
3、从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型
4、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。

前者侧
重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。

一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。

内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。

5、企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略：
技术开发型长期发展战略人力资源型中短期发展战略
1、长期发展战略中短期发展战略
2、注重机械设备更新强调人力资源开发
3、依据规模经济原则，通过技术创新以工作地的人力资源为
来大幅度提高生产率为对象，注重人的潜在能力的开发
4、自上而下推动，外延扩大自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式
再生产发展模式
5、以职能组织为中心主要依靠技术以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者
专家和系统工程师
后果：6、形成有行资产的积累鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系二十、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：
企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐
1、廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。

适用于生
产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。

2、独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争
策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。

其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。

性和有效性。

企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。

企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。

人力资源战略规划的主要影响因素：
波特《竞争战略》提出5 个重要因素决定着产业竞争状态：
（1）新进入本行业者的威胁
（2）产业内部现有公司的竞争
（3）替代性产品或者服务的威胁
（4）购买者的谈判条件和实力
（5）供应商的谈判条件和实力
企业外部的环境和条件：
劳动力市场的完善程度、
政府劳动法律法规的健全程度
工会组织的作用
企业内部的环境和条件
企业文化
生产技术
财务实力
二十二、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：
劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、
人员素质和技能水平提高的程度、产业结构的调整
国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响
二十三、企业文化的定义及分类：
定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。

分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）、发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标）和官僚式企业文化四种类型（凡是循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。

强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。

二十四、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。

企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。

企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。

企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透和革新功能，使现代企业生存与成功之本。

企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德，文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。

二十五、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

信念是企业文化的内涵，属于精神范畴
远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。

任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺
目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位
策略是实现战略的具体措施和办法
二十六、机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。

威胁包括经济低迷，发展速度
明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防御失败等。

二十七、企业人力资源战略的决策：
当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。

二十八、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理：
认真做到组织落实
实现企业内部资源的合理配置
建立完善内部战略管理的支持系统
有效调动全员的积极因素
充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
二十九、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：
确定评价的内容
建立评价衡量标准
评估实际绩效
根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。

实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。

第二节企业集团组织规划与设计
企业集团的定义及特征：
定义：企业集团（EG\BG\IG）是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

基本特征：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。

而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。

2、企业集团是以产权为主要联结纽带。

企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。

3、企业集团是以母子公司为主体。

主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。

4、企业集团具有多层次结构。

在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。

具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。

第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。

绝对控股：持股比例超过50%；
相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%
协作企业之间非产权关系。

二、企业联合的形式：
1、卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议形成的契约式垄断销售联合体
2、辛迪加即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。

3、托拉斯组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。

4、康采恩参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。

是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。

真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。

三、企业集团的主要作用：
1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量
2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体
3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争
4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

四、企业集团的优势：
1、规模经济的优势
分工协作的优势
集团的“舰队”优势
“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。

无形资产资源共享优势
战略上的优势
迅速扩大组织规模的优势
技术创新的优势
五、企业集团的治理结构：
企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。

产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。

企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。

产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。

狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。

广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。

企业法人治理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；
2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；
3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；
4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。

六、企业集团管理体制的特点：
1、管理活动的协商性
2、管理体制的创新性
3、管理内容的复杂性
4、管理形式的多样性
5、管理协调的综合性
6、利益主体多元性与多层次性
七、正确处理集团利益关系的四个基本原则：
1、坚持等价交换原则
2、坚持共同协商、适当让步原则
3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则
4、坚持平等互利的原则
八、国外企业集团管理体制的类型：
1、欧美型欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。

在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。

母公司的主要职能是：（1）、生产、经营、计划的协调与控制；（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后利润分配）；（4）、投资的协调与控制；（5）、子公司高级职员的聘任。

在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。

实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。

集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。

2、日本型该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。

这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。

经理会是事实上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。

集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。

工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。

九、国外企业集团管理体制的特点：
1、组织严密性集团组织结构必须包括：（1）、职能化系统，实行专业化分工；（2）权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。

2、因地制宜性
3、重视人的作用
十、国外企业集团内部集权与分权：
1、母子公司型企业集团内部集权与分权：
母公司承担的经营责任主要分为三种情况：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，。