中层干部梯队建设
丽光的中层干部在组织的作用必须是承上启下，上传下达，是员工和老板之间的转换器。对于中层的要求，不仅要考察管理能力，组织能力，沟通能力，协调能力，业务能力，培训能力等六大能力。最重要的是看中层干部的培养接班人，培养下属，培养新人的能力。公司会在2012年开始，进行常抓不懈的干部培训。
对于干部素质的达标，明确干部在组织的重要性。从原则上开始认真对待每个部门的基础培训，在干部的培养上不拘一格的选拔人才。小公司和大公司的经营原理相同，以人为本指的是以提高人的技能为本，以培养高素质的干部梯队为本，以打造执行人才文本。以人为本，指的是成就人，帮助人，激活人，让员工在公司的平台上尽情发挥。每天都有成长，每月都有变化，每年都有突破。
干部是企业的骨架，对于骨干的理解和重要性必须引起各部门的重视。培养接班人和提高员工的素质，不仅仅是公司的要求，而必须形成一种互相激活的作用力。作为干部，对公司从上到下的对接上，必须时刻汇报团队的思想情况，员工心态，业务推进和部门组织建设的等等计划。
考察干部的称职与否，关键看部门的发展和团队的协调能力，看培养新人的速度。看能否把一个新人在一个月或者更短时间内培养成业务合格，技术基本合格，能否在三个月内让员工技术过硬，业务娴熟，思想坚定。
大多数企业的干部都是老好人，采取一种你好，我好，大家好的
方式来工作。这种干部采取的是中庸之道，我不得罪人，也不严格要求员工，能过得去就过去。反正企业也不是我的，大家都是打工的，何必互相难为。当一天和尚撞一天钟，领导在眼前我好好表现，领导不在我又何必得罪人不讨好。这种思想就是典型不负责任的消极思想，有事不会主动汇报，对员工的沟通也是仅仅停留在敷衍。
对干部的训练和培训，必须要明确干部的职责和权力。责权利明确不再成为一句空话，必须从抓干部的素质开始，员工看干部，干部看总经理。有干部的监督，员工就努力表现。没监督，公司就会放羊。人浮于事，没有标准，不负责任，疏忽麻痹，无组织，无纪律现象天天都会发生，公司处处是漏洞，隐患一大片。
对于对干部及的评估，要开始针对性的量化和细分干部对组织的影响力。干部的表现，干部的胜任力和协调老板和员工之间的关系上，必须对立场和原则性的问题进行考评。作为干部，必须是可提供决策信息。中层会成为公司的决策参与者，决策方案提供者，决策分析陈述者，决策建议和措施改进者。虽然中层干部不会直接决策，却对老板拍板决策的信息准确度起着至关重要的作用。
中层干部对团的影响力，从承上启下的作用来看自身岗位的价值和公司考核因素，必须主动进行自我考核。每个部门对自我进行模拟考核，考核自我的能力才是一个干部称职的起步。很多企业的干部整天做着员工的事，有其名无其实。只知道低头拉车，不会抬头看路。眼光仅仅局限在一个员工的思维和高度，对部门的规划能力，对业务计划，对员工的发展完全没有感觉。
干部的自身能力欠缺，缺乏影响力，无法在组织中建立权威。由于自身的能力不强，下属感觉不到爱和希望，如果下属感觉学不到东西，又压抑，或者感觉上级的水平不怎末样，就会离开公司。很多员工的离开，并不是因为公司，而是因为干部的素质还没达到。在很多公司，干部与员工，与老板的关系是脱节的。
干部不懂得给自我规划，给部门员工分级，做部门计划和规划。不懂得如何知道员工的发展，对引领员工的成长完全处于一种被动地位。大多数干部忙于业务，整天泡在市场中，或者看员工干不了，就选择自己干。结果自己忙得两眼昏花，抱怨连天，结果员工做得一塌糊涂。事情最终掉了链子，然后互相埋怨，心中产生不满和纠结。干部搞不定员工，或者干部根本就不知道自己的职责。对自己的定位，自己该干什么，不该干什么，几乎一无所知。
干部的协调能力，不仅要给自己定位，定岗，定级，定考核量。不仅要自我考核，也要部门先模拟部门内考核。并且自我上报自评分，与公司的考核结果对应再拿出结果。对于管理的要求，对于岗位分级，对于每个岗位的细化从技术型为例。
考核干部的价值量，贡献和业绩的持久性。对于干部的重要性原则，看岗位的重要性，干部解决问题的能力。对于员工的分级，对员工名称的规范性来加强，对员工的实际工作内容进行量化。干部要不断进行部门历程的细化和梳理，考核干部的价值主要看部门业绩，人才育成率，部门组织规划，员工分级等。
干部的分类主要是中层或者决策层，提供决策信息的准确度，决
策流程和决策机制，决策责任制的梳理必须要求每个干部能力达标。对干部严格要求，对干部的级别要严格卡部门业绩，年度业绩，成本核算，员工的育成，培养不了自己替手的专业叫骡子。来由是马会生育，骡子不会生，骡子是马和驴杂交而生的。培养不了替手的骡子型干部永远得不到大的晋升。
干部的监督作用才能证明自己有价值，检查工作常抓不懈。每天检查员工的思想鲜活度，思维敏锐度，工作计划，工作改进和进度，每天检查员工的工作质量，碰撞思想。检查后就是沟通改进，干部的作用就是引领，指导，帮助员工每天必须成长。必要时使用跟催，推进，逼迫和施压式的管理手段。对于下属的定位，从本组织规模中来向上级上报部门发展情况。
干部先对自己定位，根据自我定位后，给员工定位，定岗定级并且用书面文字上交给行政部门来进行考核。干部不仅要专业技能过硬，在厂里分为管理层和技术线。考核干部要看下属表现，下属出错，代表领导无方，管理不到位就是不称职。直接下属犯错，领导负主要责的人。下属的下属犯错，领导负连带责任。考核干部不仅要考核个人能力，越高级别干部必须考核他部门的犯错率，部门业绩，部门整体的组织协调性。
对于有些企业干部疏于管理，认为部门的错，员工的错，别人的错跟我没关系是大错特错。干部的作用不仅仅考核个人能力(只占20%),考核员工的素质，业绩和成长速度要远远大于对个人的考核。在中层干部做不好角色转换，搞不清楚自己上对领导要求负责，下对
员工的进步和成长负责。
中层干部的职责根据公司需要，对公司的架构图。每个干部都要明确自己的位置，干部考核事业心，责任心，上进心。丽光的文化从家庭化的亲情管理，军事化的严格执行，学校化的培训成长机制。要求干部在组织发挥更大的作用。
中层不仅仅要把自己的事做好，也要知道员工能跟上来。比如业务经理不仅要自己做好业绩，也要把员工的业绩带上去。生产部门的班组长，要自己技术达标，每天都要考核组员的技术提升度，进步速度等等。
要严格要求中层干部的管理能力，在组织发展上最重要的事不断的细化和对岗位的分析。工作分析要不断的去优化，对工作的量化程度和优化流程，节约工序和成本，或者不断总结良好的工作科学性原则必须发扬。
反复推敲工作分析的科学性，因岗位对价值量评估，在职责范围的因素中。一个员工做的具体工作，承担哪些责任，职责权限范围，岗位分级和职位的名称是否客观。不断总结岗位评估，对于沟通和汇报及时度。从沟通重要性的排列上，完全的从沟通对象的区分，以此看对外的难度性和对内的区分。看沟通双方是否有严重的利益冲突，在冲突面前有谁来裁决。看沟通的频率和有效性。
在公司内外部沟通上，对于沟通的考核要求，必须保障事事拿结果，汇报有措施。改进看速度，沟通无边界。专项事宜，开通专用沟通通道。对于业务对外沟通，对内沟通的畅通性，汇报的及时性，沟
