1、员工的绩效评估方法包括哪几种？
（1）比较法
（2）特性法
（3）行为法
（4）组织行为修正法
（5）评价中心法
（6）结果法
（7）质量法
2、比较法包括哪几种技术？如何使用？
（1）排序法，根据被评估员工的绩效进行排序，主要包括简单排序法和交替排序法两种。（2）强制分配法，只不过对员工的排序是以群体形式进行，它按照事物“两头小，中间大”的分配规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规律和百分比确定各等级的人数的方法。
（3）配对比较法，就是将每一个被考评对象按照考评要素（如工作质量、工作数量等）与其他被考评者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效考评法变得更加
有效。
3、特性法包括哪几种技术？如何使用？
（1）图评估尺度法，这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考评者针对每一个绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，最后再给出总的考评。这种方法关键在于考评等级说明。
（2）混合标准尺度法，在设定混合标准量表时，首先必须对相关绩效维度进行界定，然后对每一个维度内代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后，再在实际考评表格的基础上上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起进行考评。4、行为法包括哪几种技术？如何使用？
（1）关键事件法，在应用这种方法时，考评者为每一位需要考评的员工设立一本“工作日记”或者“工作记录”，将每一位被考评者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后每隔一段时间，考评者和被考评者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效，特别好的或者特别差的工作表现可以把最好的和最差的员工从一般员工中区分出来。因此，这种方法强调的是代表最好或者最差表现的关键事例所代表的活动。
（2）行为锚定等级评估法，建立在关键事件法基础之上，将考评量表与关键事件法相结合，其主要目的是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。在设计行为锚定等级考评之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考查员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工情况相符。这种考评就成为员工在这个维度上的得分。
（3）行为观察评估法，在使用这种方法时，首先需确定绩效指标和管理要项等衡量绩效的维度，再将每个维度细分成若干个具体的标准，用员工行为描述进行表示，并设立一个观察考评量表，量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。在开发观察量表时，需要收集关键事件并对其按绩效维度分类，通常利用李克特五分制标度或者七分制标度，在使用时，考评者将员工在工作中的行为表现与考评标准进行对照，通过观察员工各种行为发生的频率来对其绩效进行考评，员工在每一行为项目
上得分高则表示员工经常表现出合乎希望的行为，每个衡量角度的所有具体行为项目的得分构成员工在这个维度的得分，将员工所有维度的得分进行加总，就得到员工的考评总分。
5、结果法包括哪几种技术？如何使用？
（1）目标管理法，它将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶段。这种基于
目标管理的绩效评价法强调过程评价，促进员工为实现企业目标而努力，同时促进
个人能力的成长。主要包括：绩效目标计划，绩效指导，绩效检查，激励四个阶段（2）生产率衡量与评价系统法，生产率衡量与评价系统法的主要目标是激励员工向着更高的生产率水平前进。它是一种对生产率进行衡量以及向全体员工提供反馈信息的
手段。
生产率衡量与评价系统法主要包括四个步骤：第一，企业中的人共同确定企业希望达到什么样的产出以及执行或达成何种系列活动或目标。第二，大家一起来界定
代表产出的指标有哪些。第三，大家共同来确定所有绩效指标的总量联系的各种总
体绩效水平。第四，建立一套反馈系统，来向员工和工作群体提供关于他们在每一
个指标上所得到的特定绩效水平的信息。最后，总体的生产率分数可以在对每一指
标上的有效得分进行加总计算的基础上获得。
6、质量法包括哪几种技术？如何使用？
质量法主要观点：认为绩效评估的重点在于向员工提供绩效反馈，告诉员工还需在哪些方面进行改善。
（1）流程分析法，流程分析法是对企业员工整个绩效过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。
流程分析法可分为风险列举法和流程图法。 1.风险列举法指风险管理部门根据本企业的绩效管理流程，列举出各个管理环节的所有风险。 2.流程图法指企业风险管理部门将整个企业生产过程一切环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险。
（2）因果图，又称鱼骨图。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（因果图），它是一种透过现象看本质的分析方法。因果图使用步骤：
1)查找要解决的问题；
2)把问题写在鱼骨的头上；
3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后
列出至少20个解决方法。
（3）帕累托图，帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施：项目班子应
首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题。从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为相对来说数量较少的原因往往造成绝大多数的问题或缺陷。
排列图用双直角坐标系表示,左边纵坐标表示频数,右边纵坐标表示频率.分析线表示累积频率,横坐标表示影响质量的各项因素,按影响程度的大小(即出现频数多少)从左到右排列,通过对排列图的观察分析可以抓住影响质量的主要因素.
在帕累托图中，不同类别的数据根据其频率降序排列的，并在同一张图中画出累积百分比图。帕累托图可以体现帕累托原则：数据的绝大部分存在于很少类别中，极少剩下的数据分散在大部分类别中。这两组经常被称为“至关重要的极少数”和“微不足道的大多数”。帕累托图能区分“微不足道的大多数”和“至关重要的极少数”，从而方便人们关注于重要的类别。帕累托图是进行优化和改进的有效工具，尤其应用在质量检测方面。
（4）直方图，直方图(Histogram)又称柱状图、质量分布图。是一种统计报告图，由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。一般用横轴表示数据类型，纵轴表示分布情况。
在绩效管理中，如何监控员工绩效情况?如何对员工绩效进行分析?直方图
就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映员工的绩效情况，判断和预测绩效质量及不合格率。
直方图是表示资料变化情况的一种主要工具。用直方图可以的资料，解析出规则性，比较直观地看出员工绩效的分布，对於资分布状况一目了然，便於判断其总体员工绩效分布情况。在制作直方图时，牵涉学的概念，首先要对资料进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。按组距相等的原则进行的两个关键数位是分组数和组距。是一种几何形图表，它是根据从绩效管理过程中收集来的相关数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图。
（5）散点图，在回归分析中，数据点在直角坐系平面上的分布图。散点图表示因变量
随自变量而变化的大致趋势，据此可以选择合适的函数对数据点进行拟合。
散点图将序列显示为一组点。值由点在图表中的位置表示。类别由图表中的
不同标记表示。散点图通常用于比较跨类别的聚合数据。
绩效管理评估中，散点图是应用于统计员工绩效数据，当要在不考虑时间
的情况下比较大量数据点时，请使用散点图。散点图中包含的数据越多，比较的效果就越好。对于处理值的分布和数据点的分簇，散点图都很理想。如果数据集中包含非常多的点，那么散点图便是最佳图表类型。
常见的绩效评估方法： 模糊数学综合评价 模糊数学理论 简介 模糊的概念最早由美国计算机与控制专家提出。模糊是指客观事物差异的中间过渡中的“不分明性”。比如我们在观察某一个指标的绩效时，会出现好、不错、很差的定义，但是具体不错与不好的界限是不容易用传统数学描述的。模糊数学一定程度上很好的解决了这个问题。它把数学的应用领域从确定领域扩大到了模糊领域，存在很大的发展空间。 基本概念 定义论域X 到[0,1] 闭区间上的任意映射： :[0,1]A X μ→ ()A x x μ→ 都确定X 上的一个模糊集合A ，A μ称为A 的隶属函数，()A x μ叫做x 对模糊集A 的隶属度，记为： {(,()),}A A x x x X μ=∈ 使得()A x μ=的点0x 称为模糊集A 的过渡点，此点最具模糊性。可知模糊集合A 完全由隶属函数A μ来刻画，当(){0,1}A x μ=时，A 退化为一个普通集。 隶属函数的确定方法 模糊统计方法 模糊统计方法是一种客观方法，主要是基于模糊统计实验额基础上，根据隶属度的客观存在性来确定的。所谓模糊统计实验包含以下四个要素： 1）论域X ；
2）X 中的一个固定元素0x ； 3）X 中一个随机变动集合*A （普通集）； 4）X 中一个以*A 作为弹性边界的模糊集A ，对*A 的变动骑着制约作用。其中*0x A ∈ ，或者* 0x ?A ，致使0x 对A 的关系式不确定的。 假设做N 次模糊统计试验，则可计算出 0x 对 A 的隶属频率=*0()n x A N ∈ ； 可以证明当N 不断增大时，隶属频率趋于稳定，其频率的稳定值称为0x 对A 的隶属度，即： *00()()lim A N n x A x N μ→∞∈= 指派方法 指派方法是一种主观的方法，它主要依据人们的实践经验来确定某些模糊集隶属函数额一种方法。实际中，一般根据问题对研究对象的描述来选择适当的模糊分布。常用的模糊分布为 偏小型、偏大型、中间分布型。 其他方法 可以根据已有的数学理论，使用特定的函数关系确定相应的隶属度。比如设论域X 表示机器设备，在X 上定义模糊集A =“设备完好”，则可以用“设备完好率”作为A 的隶属度。如果X 表示家庭，在X 上定义模糊集A =“家庭贫困”，则可以用“Engel 系数=食品消费/总消费”作为A 的隶属度。 模糊综合评价法 单目标模糊综合评价法 所谓模糊综合评价法，就是应用模糊关系合成的原理，从多个因素（指标）对呗评价事物隶属等级状况进行综合性评判的一种方法，其具体的步骤为： （1） 确定被评判对象的因素论域13,(,,,);n U U u u u =L （2） 确定评语等级论域12,(,,,)n V V v v v =L 。通常评语由 V =（很高，高，较高，…
绩效考核的形式有哪些 目的更真实、客观、全面地对护士长进行绩效考核。 方法选择参与评估对象,分别赋予权重系数;构建认知评价维度。 这是爱汇网整理的绩效考核的形式有哪些，希望你能从中得到感悟!绩效考核的形式有哪 些相对评价法 (1) 序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方 法。 在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。 将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作 较好的排名在前，工作较差的排名在后。 最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。 总数越小，绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。 两名员工比较之后，相对较好的员工记“1，相对较差的员工记“0。 所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类 (最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最 后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。 在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准 达成一致。 在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征 的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此 为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几 个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。 同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格等，考核人根据被考核人的 实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。 总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进 行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者 能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 描述法(1)全视角考核法全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客 对被考核者进行考核的一种考核方法。 通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
员工绩效考评方案 （2003年）
一、考评目的 1.改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和 公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。2.为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘 等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。 二、考评的客体 1.截止2003年12月31日所有转正员工（不含公司总经理、 副总经理，其考核由集团公司负责）； 三、考评主体 1.“绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成 员由***、**、***、**等四位同志组成，其中：***同志担任组长，**同志担任副组长。 2.参与考核的主体：主要是与被考核人具有工作关系的人员， 具体如下： （1）考核部门领导（含副职，不含兼职公司副总，下同）时，除本部门员工外，公司领导班子、其他部门领导 （含副职）、其他部门员工代表各1名，员工代表由考 核领导小组指定； （2）考核高级项目经理（含）以下人员，除部门其他员工外，主管相应业务副总、部门领导（含副职）、其他部 门员工代表各1名，员工代表由考核领导小组指定；
（3）被考评者与考评者关系图详见表四； 四、考评容与方式 1.对于部门领导，考核容侧重团队协作性、工作作风、工作能 力、创新能力和工作业绩等方面情况，具体容见表二《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，考评容侧重团队协作性、工作作风、知识技能、理解能力和工作业绩等方面情况，具体容见表二《员工绩效考评表》（二）；2.员工考评实行被考核人述职与360度考评相结合。具体采取 以下方式： （1）先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》（表一），即围绕确定的关键工作任务与岗位职责，用最精练的 语言描述其完成情况、存在问题与原因； （2）对于部门领导，在全体员工大会上述职，述职时间不超过20分钟，并由参与考评者无记名填写《员工绩 效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，采 取书面述职，并由参与考评者无记名填写《员工绩效 考评表》（二）；在填写打分表时，既要对被考核人的 年度工作打分，也要对述职报告本身的真实性打分， 并提出对被考核人员留任、提升、降职、免职、交流 等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、 扣薪与降薪等薪资调整建议；
XX公司2012年绩效考核实施办法第一章总则第一条为全面建立并逐步完善XX公司（以下简称公司）激励与约束机制，有效落实各级人员经营管理责任，充分调动全体员工生产经营的积极性、主动性和创造性，促进公司年度生产经营管理各项目标的顺利实现，根据《XX总公司2012年绩效考核实施办法》的意见，结合公司实际，制定本办法。第二条基本原则：（一）上下一致原则。按照油田公司绩效考核政策调整要求，建立与上级相一致的绩效考核模式和考核体系。保持与上级的同步同频。（二）分类考核原则。根据各管理岗位的经营管理责任和各单位承担的经营管理任务及难度，分级别和板块确定奖金分配系数，实行分类考核模式。（三）效益公平原则。按照效益优先，兼顾公平的总要求，把经济效益、工作效率作为首要业绩来考核。建立起业绩和贡献与薪酬相匹配的分配体系。（四）突出重点原则。在业绩指标权重的确定上，突出关键工作和重点任务，与上级下达的业
绩指标相对接。力求做到目标值核定客观合理、权重分配体现业绩重要程度。（五）激励约束原则。实行结果考核与过程评价相统一，考— 1 — 核结果与奖惩相挂钩，坚持硬指标、严考核、硬兑现，实现责权利相统一。（六）全员业绩考核原则。将业绩指标逐级分解到班组和岗位，建立起全员业绩考核体系。做到岗岗有业绩指标，人人有考核压力。第二章管理者级别和单位类型奖金系数的设定第三条按各单位经营管理责任的不同，划分五种类型，分别设定板块奖金系数，兑现基数为公司重新核定的平均奖数。（一）试油生产型单位：22个试油队，板块系数为1.4。（二）油气生产型单位：试采队，测试分公司地面计量队和水力泵队，板块系数为1.2。（三）生产和技术保障型单位：综合车队、准备队、机修保养站、井控车间、小车队、测试分公司、地质研究所、工艺研究所，板块系数为1.05。（四）费用控制型单位：HSE 监督站，供应站、离退办、信息中心、生
企业绩效评价方法 一、企业绩效评价指标体系 企业绩效评价是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解释。为达到此目的，评价指标体系的设计应遵循内容全面、客观公正、操作简便、适用性广、定量指标与定性指标相符合的基本原则，将影响企业绩效的各种因素都纳入评价范围。本文参考国内外相关资料和文献的研究成果，从财务角度和非财务角度建立企业绩效评价指标体系。 (一)财务绩效 财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。主要由以下能力体现： 1．盈利能力，是指企业资本增值获利能力.考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。 2．营运能力，是反映企业资产管理水平和使用效率的一项重要内容。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。 3．偿债能力，是指企业偿还短期与长期债务的能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。 4．抗风险能力，是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。 (二)非财务绩效 当今企业面临的环境是不断发生变化的，如市场竞争加剧，外部需求变化，信息技术的发展，使得只从财务角度评价企业绩效已无能为力。必须将企业绩效评价向非财务角度拓展。应将企业内部管理能力、经营开发能力、学习创造能力纳入企业绩效评价中。 1．内部管理能力，是从企业内部管理评价其运营状况。主要指标有产品成本下降率、产品质量合格率、劳动生产率提高率、事故减少率。通过内部管理能力的评价，总结成绩，寻找差距，将评价指标与员工激励措施联系起来，使每一员工尽自己的努力实现目标要求。 2．经营发展能力，是从市场和顾客角度说明企业如何满足顾客的要求，评价企业的经营发
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
员工绩效评估评语 员工绩效评估评语_员工绩效评价评语 员工绩效评估评语 1、工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评。 2、苦干、实干加巧干，用全面掌握的工艺与技能引领所在班组不折不扣的完成车间下达的目标和任务。 3、敢想、敢为、敢做，凭借勤思考、善钻研，不断推进着压轴气冲模具的创新，从而推动了气动除毛刺工艺的进程。 4、xxx在20xx年的时间里，工作认真负责，待人热情，积极参加公司举办的各项活动，关心同事，发扬互助友爱的精神，主动协助其他同事的工作。凭借几年实际工作积累了丰富的工作经验，能够做到物品进仓熟练、准确率高。 5、xxx自20xx年入职以来，自觉遵守厂规厂纪，个人素质好、忠于职守、吃苦耐劳，在工作中虚心诚恳，勤学好问，处事公平，积极服从上级领导的安排和指示，与相关部门密切配合。是一个充满上进心和活力的领头羊。 6、xxx具有较强的组织协调能力，勤恳务实，善于学习，注重个人成长，善于管理本班员工，对员工一视同仁，在工
作中发挥模范带头作用。 7、xxx同学在我单位实习期间，能够做到服从领导指挥，团结同事，不怕苦不怕累，将学校所学到的知识技能运用到实际工作当中。 8、xxx同学在我单位实习期间，工作积极主动，学习认真，尊敬师长，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累，并能够灵活运用自己的专业知识解决工作中遇到的实际困难。在实习期间得到领导和同事们的一致好评。 9、工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。 10、工作尽职尽责，毫无怨言，能够正确面对自身存在的不足之处并加以改进，使工作能力不断提高。 11、你是联络公司与主机厂的“枢纽”;你是协调生产工作的能手，你是共产党员敬业奉献、吃苦耐劳的典范。 12、办事方法有改进，工作有进步，该员工做事情踏踏实实、做人本分，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处;大力开发所负责区域的空白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通;在xx年x月份进步异常迅速;对待工作兢兢业业，处处为公司考虑，不记个人得失。 13、xxx同学在联想集团北京厂实习期间，能够严格遵
分公司绩效考核办法 分公司绩效考核办法 第一章销售人员业绩考核办法 第一条对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。 第二条业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。 第三条业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚懒；奖为主，惩为辅。 第四条考核办法分为两大部分： （一）月收入方面考核1.基本工资2.销售量目标考核（1）业绩提成（2）超额提成3.管理目标考核业绩奖金 （二）年终奖金与晋升奖惩方面考核注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金第五条各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目标和安排区域销售人员。销售区域的划分分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求： （一）使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。 （二）使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。 （三）使销售人员有足够的工作量。 第六条销售人员的基本工资：
（一）试用期销售人员工资1.试用期：三个月100%（含）之间可有1%提成。 例：当月销售目标为100辆实际销售90辆，目标完成率90%，回款为30万元。 提成金额=（90%100%）×40万元× 1.5%=1200元 （三）业绩提成和超额提成的总金额的70%发给销售人员，30%留作管理目标考核。 例：销售量目标考核后的提成额为70%×（1200+900）=1470元 第八条销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考核。 （一）管理目标项目与对应考核最高分1.服从上级领导10分2.回款情况10分3.市场信息收集与反馈5分4.经销商档案建立程度10分5.开拓新客户数量10分6.现有客户升级幅度5分7.合理化建议5分8.列为“滞销品”的销售情况10分9.业务回报5分10.区域退换货情况5分11.客户投诉情况5分12.出勤情况10分13.月出差天数5分14.业务知识技能5分注：管理目标考核总分为100分。
常用的绩效评估(绩效考核)方法 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。 业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。 目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的
员工绩效评估与反馈实施细则 第一章总则 第一条按照《员工绩效考核管理办法》要求，为了规范公司绩效评估工作,体现绩效反馈与面谈得激励改进作用,促进公司绩效管理工作得顺利开展，特制定本细则. 第二条本细则适用于集团公司各部门、各直管单位得绩效评估与绩效反馈得管理;集团下属企业可参照本细则执行。 第二章定义、职责与评估周期 第三条定义： 1．绩效评估：就是指对照绩效标准,采用规定得考评方法，评定员工得工作指标、工作任务完成情况、员工得工作职责履行程度、工作表现、行为表现、能力素质表现与 员工得发展情况，并将上述评定结果反馈给员工得过程。 2．评语法（书面评价)：综合评价除量化评价以外，同时采用评语法，由考评人（上级主管)撰写一段评语来对被考评人进行评价。标准化得考评方式将员工等齐划一，不 利于员工得成长,而评语法弥补了量化评价得不足。评语得内容包括被考评人得工作 业绩、工作表现、行为表现、能力素质表现及优缺点等,同时确定被考评人下一阶段 需努力得方向.书面评价由被评估人得上级撰写。 3．绩效反馈:指绩效考核结果确定后,管理者将结果反馈给员工,并对员工上一考核周期得工作业绩、工作表现、行来表现与能力素质表现等进行综合得评价,指出成功与 不足之处，与员工共同找出绩效结果产生得原因，倾听员工得意见与需求,并给出指 导性意见与建议,从而指导员工工作绩效持续改进得过程。 绩效反馈一般就是指书面反馈与绩效面谈。 第四条职责 1．集团公司人力资源部 （1）负责对对公司各部门各单位绩效评估工作提供咨询与指导; （2）负责公司对绩效评估综合评价内容得审核,对绩效面谈工作进行指导与监控。 （3）负责绩效评估工作执行情况进行分析总结。 2．公司各部门负责人、各直管单位负责人: （1）负责在考核结果确定后按规定要求组织本单位被考评人得主管，填写《员工 绩效评估反馈表》； （2）组织本单位员工绩效反馈与面谈工作，填写《员工绩效面谈记录表》。
山西漳泽实业有限公司分公司 经营绩效目标考核办法 为提高山西漳泽实业有限公司（以下简称公司）分公司经营管理水平，实现各分公司快速、健康发展，在充分体现责权利相统一的基础上，建立经营绩效目标考核体系，制定《山西漳泽实业有限公司分公司经营绩效目标考核办法》。 总则 一、经营绩效目标各项指标标准值为公司总经理与各分公司总经理（经理）签定的年度《经营绩效目标责任书》中的核定值，标准值总分值为100分。 二、本考核办法标准总分为100分，各项指标按所占权数折算为百分制分值。 三、各指标实际值优于标准值的，加分后的累积分数折算成百分制分值不超过各指标标准值折算成百分制分值的125%。 四、各指标实际值低于标准值的，扣分后的分数折算成百分制分值以0分为底限。 考核指标 一、资产营运能力指标权数15% 1、存货周转率权数5% （1）基础分值： 100分（2）实际值比标准值每增加0.1，加1分（3）实际值比标准值每减少0.1，扣1分
2、应收帐款周转率权数10% （1）基础分值： 100分（2）实际值比标准值每增加0.1，加1分（3）实际值比标准值每减少0.1，扣1分 二、盈利能力指标权数40% 1、经营利润率权数5% （1）基础分值： 100分（2）实际值比标准值每增加1%，加1分（3）实际值比标准值每减少0.1%，扣1分2、销售净利率权数10% （1）基础分值： 100分（2）实际值比标准值每增加1%，加1分（3）实际值比标准值每减少0.1%，扣1分3、会计利润权数25% （1）基础分值： 100分（2）实际值比标准值每增加10万元，加1分 (3)实际值低于标准值时，以实际值占标准值的比例计算， 亏损为0分 三、综合经济效益指标权数10% 1、社会贡献率权数5% （1）基础分值： 100分（2）实际值比标准值每增加1%，加1分
一些简单的绩效评估方 法 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
常见的绩效评估方法： 模糊数学综合评价 模糊数学理论 简介 模糊的概念最早由美国计算机与控制专家提出。模糊是指客观事物差异的中间过渡中的“不分明性”。比如我们在观察某一个指标的绩效时，会出现好、不错、很差的定义，但是具体不错与不好的界限是不容易用传统数学描述的。模糊数学一定程度上很好的解决了这个问题。它把数学的应用领域从确定领域扩大到了模糊领域，存在很大的发展空间。 基本概念 定义论域X 到[0,1] 闭区间上的任意映射： 都确定X 上的一个模糊集合A ，A μ称为A 的隶属函数，()A x μ叫做x 对模糊集A 的隶属度，记为： 使得()A x μ=的点0x 称为模糊集A 的过渡点，此点最具模糊性。可知模糊集合 A 完全由隶属函数A μ来刻画，当(){0,1}A x μ=时，A 退化为一个普通集。 隶属函数的确定方法 模糊统计方法 模糊统计方法是一种客观方法，主要是基于模糊统计实验额基础上，根据隶属度的客观存在性来确定的。所谓模糊统计实验包含以下四个要素： 1）论域X ； 2）X 中的一个固定元素0x ； 3）X 中一个随机变动集合*A （普通集）；
4）X 中一个以*A 作为弹性边界的模糊集A ，对*A 的变动骑着制约作用。其中*0x A ∈ ，或者*0x ?A ，致使0x 对A 的关系式不确定的。 假设做N 次模糊统计试验，则可计算出 0x 对 A 的隶属频率=*0()n x A N ∈ ； 可以证明当N 不断增大时，隶属频率趋于稳定，其频率的稳定值称为0x 对A 的隶属度，即： 指派方法 指派方法是一种主观的方法，它主要依据人们的实践经验来确定某些模糊集隶属函数额一种方法。实际中，一般根据问题对研究对象的描述来选择适当的模糊分布。常用的模糊分布为 偏小型、偏大型、中间分布型。 其他方法 可以根据已有的数学理论，使用特定的函数关系确定相应的隶属度。比如设论域X 表示机器设备，在X 上定义模糊集A =“设备完好”，则可以用“设备完好率”作为A 的隶属度。如果X 表示家庭，在X 上定义模糊集A =“家庭贫困”，则可以用“Engel 系数=食品消费/总消费”作为A 的隶属度。 模糊综合评价法 单目标模糊综合评价法 所谓模糊综合评价法，就是应用模糊关系合成的原理，从多个因素（指标）对呗评价事物隶属等级状况进行综合性评判的一种方法，其具体的步骤为： （1） 确定被评判对象的因素论域13,(,, ,);n U U u u u = （2） 确定评语等级论域12,(,,,)n V V v v v =。通常评语由 V =（很高，高，较高，… ，较低，低，很低）； （3） 进行单因素评判，建立模糊关系矩阵R ： 其中ij r 为U 中因素i u 对V 中隶属等级j v 的隶属关系； （4） 确定评判因素权向量12(,, ,),n A a a a =A 是U 中各个因素对被评项目的隶属关
员工绩效考评管理办法— 第一章总则 第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。 第二章考核范围 第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章考核原则 第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。 第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章考核目的 第七条各类考核目的： 1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章考核时间 第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。 第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 、第六章考核内容 第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。 第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。第七章考核形式和办法 第十二条各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议； 3. 自我鉴定； 4. 下级评议； 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条考核形式简化为三类： 即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
分公司绩效考核办法 第一章销售人员业绩考核办法 第一条对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。 第二条业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。 第三条业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚懒；奖为主，惩为辅。 第四条考核办法分为两大部分： （一）月收入方面考核 1、基本工资 2、销售量目标考核 （1）业绩提成 （2）超额提成 3、管理目标考核 业绩奖金 （二）年终奖金与晋升奖惩方面考核 注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金 第五条各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求：（一）使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。 （二）使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。 （三）使销售人员有足够的工作量。
第六条销售人员的基本工资： （一）试用期销售人员工资 1、试用期：三个月—五个月 2、基本工资：300元/月 3、转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至5个月 4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。 说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。（二）星级销售人员薪资 1、一星级：400元/月 2、二星级：500元/月 3、三星级：600元/月 4、四星级：700元/月 5、五星级：800元/月 说明：给销售人员分级的目的是（1）留有薪资提升的空间；（2）级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感；（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战；（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。第七条销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核： （一）业绩提成 1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。 2、目标完成率在60%（含）以下无提成，60%—100%（含）之间可有1%提成。 例：当月销售目标为100辆实际销售90辆，目标完成率90%，回款为30万元。 提成金额=（90%—60%）×30万元×1900元
几种常用的绩效评估方法 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。 业绩评定表法，也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。 目标管理法，是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(M easurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 个人平衡记分卡 (BSI)，是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。 主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。
五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点 1、目标管理法(MBO) 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在 1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理 目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为： (1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 (2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改 或调整目标。 (3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的 原因。 (4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效 目标。 目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。 采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应
关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。 大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。 实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法(KPI) 关键绩效指标(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使 部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时，应把握以下几点： (1)把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以
深圳市ⅩⅩ通信发展有限公司 人力资源部、CDMA事业部文件 受文对象：各分公司、CDMA事业部各大区发文单位：人力资源部、CDMA事业部 副本呈送：号：人(内)字-02-10 抄送存档：总裁办秘书处日期：ⅩⅩ-02-28 文名：CDMA事业部对分公司绩效考核及奖金分配办法（试行）为更好的促进当前CDMA产品的营销，根据公司相关销售政策，结合当前CDMA产品的营销特点，经人力资源部、CDMA事业部共同研究，特制定CDMA 事业部分公司的绩效考核及奖金分配办法(试行)： 一、试行时间 本办法在ⅩⅩ年2月27日至ⅩⅩ年3月31日期间内试行，如有调整另行通知。 二、适用人员 分公司CDMA营销人员，分公司负责人、财务、人力、物流、商务、办事处等平台人员，以及分公司内对CDMA销售有直接贡献的其 他人员。 三、考核办法 1、对分公司CDMA营销部的考核 （1）CDMA事业部按月对分公司CDMA营销部进行考核，考核办法参照《总部对分公司绩效考核制度》执行，但考核指标及核 算办法不同，具体见附件1； （2）根据实际情况，CDMA事业部可对考核指标及考核办法进行调整，但需报人力资源部备案； （3）一级分公司、一级分公司下属的省外二级分公司作为考核单位，各考核单位依照考核得分进行排序，按照强制分配比例来确 定考核等级； 2、对分公司CDMA人员的考核 在新办法未出台之前，参照现行的GSM系统考核办法执行。 四、奖金分配办法 1、奖金来源 奖金来源于各分公司CDMA产品销售收入，按照不同机型，每台计提一定的奖金基数，具体计提办法见附件2： 2、分公司CDMA项目奖励总额 以考核单位确定CDMA项目奖励总额，考核期间内按照上述奖金
绩效考评方法的种类是什么 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体 现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。 这是爱汇网整理的绩效考评方法的种类是什么，希望你能从中得到感悟!绩效考评方法的 种类是什么 1.行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、 成对比较法、强制分配法和结构式叙述法;客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、 行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、 成绩记录法和劳动定额法。 3.综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心 法。 绩效考评的基本原理 1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结 构，任何结构都由一定的要素构成。 任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。 因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。 绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德、“能、“勤、“绩、 “关键事件五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。 这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。 如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能， 能力结构反映了员工的实际能 力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。 2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关 键环节。 为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明 书》两份规范化文件，同时对“德和“勤评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。 以保证员工绩效的评定更加科学合理。 同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上述规范化文件，提供有价值的 参考依据。 测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。 两者相辅相成，互为补充。 3、定性——定量原理员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工 的素质(德)、能力(能)、态度(勤)、业绩(绩)进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结 合的方法。 运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，从 而实现了测评标准和计量方法的有机统一。 4、静态——动态原理静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。