1.六西格玛学习资料解析

1986年开始六西格玛管理，从开始实施到1999年，公司 平均每年提高生产率12.3%，产品不良率只有以前的1/20。
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1. 起源和历程
• 1986：Motorola首席执行长官高尔文宣布Motorola开始运用六西格玛 • 1989：最初由M. Harry负责的六西格玛学会(Six Sigma Academy)成立 Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak • 1989/1990：IBM, DCE尝试运用六西格玛 • 1993：Larry Bossidy将六西格玛方法引入联合信号 • 1995：GE的Jack Welch采用六西格玛 • 1996/97：Allied和GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛 Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deere • 1997/98：运用六西格玛公司的数目迅速增长 BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx • 1999：开始呈指数增长。ASQ开始提供六西格玛培训课程 J&J, Air Products, Maytag, Dow Chemical, Dupont, Honeywell, PraxAir, Ford, BMW, Johnstone Controls, Samsung
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电视机彩色浓度的分布图 （来源：朝日新闻，1979年4月17日）
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六西格玛与Motorola
到了80年代初，美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争 中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场。 到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生 存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩 托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的 质量差很多”。从而最终总结创建了此管理理念。
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例 索尼牌电视机有两个产地：日本与美国，两地工 厂生产的索尼电视机是使用同一设计方案和相同的生产线， 连使用的产品说明书也一样。按设计方案规定，电视机的彩 色浓度y 的目标值为m，当y在公差范围[m-5，m+5]内，判该 机的彩色浓度合格，否则判为不合格。两地工厂都是这样检 验产品的，可到七十年代后期，美国消费者购买日产索尼电 视机的热情高于美产索尼电视机，这是什么原因呢？1979年4 月17日日本《朝日新闻》刊登了一份调查报告，在这份调查 报告中有一张两家工厂所生产电视机的彩色浓度y的分布图。 日产电视机大约有0.3%的彩色浓度超出公差范围，而美产电 视机基本上无不合规格的电视机出厂。所以顾客的喜爱差异 是无法用不合格品率来解释的。
主讲人：赵旭
Email: zhaox@bjut.edu.cn
应用数理学院
参考资料与教材

参考资料 [1] Mikel Harry, Richard Schroeder, Six Sigma, NeHale Waihona Puke Baidu York: Currency, 2000. [2] Forrest W Breyfogle III etc., Managing Six Sigma, New York: John Wiley and Sons, 2001. 教材 [3] 马林, 何桢主编. 六西格玛管理 (第二版), 北京: 中国人民 大学出版社, 2007. [4] 杨军, 丁文兴, 马小兵, 赵宇. 统计质量控制, 北京: 中国质 检出版社 & 中国标准出版社, 2012.
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6质量水平统计解释
公差下限 ±6 1.5
百万分之3.4
公差上限
µ ± 3
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六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监 控每天的业务活动来彻底改变其底线，目标为大幅度增加 客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。
——Mikel Harry, Richard Schroeder
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1.过量生产的浪费
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σ对应不良率
理论值 标准差 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ 不良率 0.03174 0.0456 0.0027 0.000063 0.00000057 0.000000002
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σ对应不良率
经验值 标准差 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ 不良率 0.69 0.31 0.067 0.0062 0.00023 0.000003398
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六西格玛的终极目标
增加利润
它著重在消除错误、浪费和工作重叠 它制订了一套评估完成进度的衡量标准 它内含一套解决问题的策略方案
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六西格玛与Motorola
六西格玛(Six Sigma)是由美国Motorola的比尔· 史密斯于 1986年首先提出的，并于当年由企业首席执行官高尔文宣布 在企业内开始运用的一种管理概念和相应的管理体系，全力 应用到公司的各个方面。 六西格玛的目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质等。
2.库存的浪费
3.搬运的浪费
4.等待的浪费
5.制作不良的浪费 6.动作的浪费 7.加工的浪费
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1.过量生产的浪费
无法保证可卖出的产品做了太多
——是浪费的源头
2.库存的浪费
“库存是万恶之源”
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3.搬运的浪费
没有搬运，如何做下一个动作？
4.等待的浪费
等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临， 这种浪费是勿庸置疑的。
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六西格玛与Motorola
20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先 后多次邀请美国著名质量管理大师戴明，朱兰等去日本传授 质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性地实施， 使产品质量有了大幅度的提升。 到了20世纪70年代末，80年代初，日本产品凭借过硬的品 质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。
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5.做出不良品的浪费
制造不良品所损失的浪费，越做损失越大
6.动作的浪费
动作太大、单手空闲、转身动作过大、 操作动作不流畅、重复/不必要的动作、 不必要的弯腰动作
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7.加工上的浪费
因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费 表现形式：
•最终工序的修正动作 •成型后去毛头，加工的浪费 •钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 •冲床作业上重复的试模，不必要的动作 •在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费