1. 企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。董事会负责把公司的愿景翻译成绩效目标，管理者最重要的职责，就是让目标达成。因此，在管理上的努力，要以提升绩效为目的。对员工的评定也是如此——为苦劳鼓掌，但要为功劳买单。
2. 怎样减少组织内信息损耗，提升效率呢？可以从三方面入手：①使用高效工具、简化流程，提高单一管理者能管理的人员数量。②将大组织切成独立的事业部，信息内部处理，闭环传递。③通过授权，把决策权下沉，“让听得见炮火的人，指挥战争”。
3. 制定薪资和绩效标准，要匹配三个指标：内部其他同事、外部市场行情、员工的付出。只要所得和任何一个不匹配，员工就会产生负面情绪。尤其要注意：不能高薪聘请新员工，但不改变同等级的老员工待遇。这样很容易导致他们心态失衡而跳槽。
4. 不存在万能的激励方式。对于看中钱的员工，最有效的激励就是加钱；对于自我实现强的员工，要尽力给他展现的舞台。尤其要注意一点：发各种津贴，永远比不上组织大家一起参与活动有效。
5. 权力、责任和利益，要对等发生在每一个员工身上。否则，权力过大会导致滥用，利益过大会引发内耗和冲突，责任独大会催生消极怠工。只有权责利对等，团队才能高效运转。
6. “多头指挥”是企业管理的大忌。管理者要遵循两个原则：①一个上级原则：每个层级，只有确定唯一的领导人，大领导也不能越级指挥。②一致管理原则：对于绩效评定和公司流程规章，要做到人人一致、平等执行。
7. 在用人上，要避免“套娃现象”。设定严格的用人标准，从制度上防止直属经理录用水平不行的人。另一方面，直属经理的上级，要多参与面试。如果公司不大，建议CEO直接面试每一位员工。
8. 招聘员工，态度和能力，两者缺一不可。态度好、能力强的人，超过了预期的条件，可以破格录用；态度差、能力弱的人，坚决不用；态度好、能力弱的人，培养使用；态度差、能力强的人，限制使用，比如不安排核心岗位、明确考核指标、加强监督，将可能的破坏降到最小。
9. 没解雇过员工的管理者，不是好的管理者。一个组织，大概有20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的末位员工。要给予员工明确的反馈——对优秀者要支持，对中等者要帮助，对末位的要明确指出问题。如果持续不改进，就果断解雇。一般认为，10%左右的员工流失率是很合理的。
10. 对于离职员工，如果挽留不可能，建议来一场离职面试，问一下员工离开的原因，能有效了解公司和管理者存在的问题，甚至能获得有价值的建议。请记住：离职，不是旧关系的结束，而是你们新关系的开始。
