企业管理咨询.ppt

运用严谨的科学工作方法(以事实和数据为基础，严格的结构化)。 寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。
最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中 找出真正的原因。
2019-8-3
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9
其他重要的相关问题
问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起，要 找到问题之间的内在逻辑联系。
问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非直接性 的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。
问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能会发现 或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新 的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风 险。
2019-8-3
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客户解决问题的潜力
2019-8-3
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问题的来源
企业的战略转型与系统变革所带来的问题 伴随企业的不同成长阶段所带来的问题 企业的系统运行与局部运行的矛盾所带来的问
题（管理能力的缺陷与管理短板） 企业内外部环境突变所带来的突发事件及危机
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咨询诊断的分析框架
战略转型与系统变革分析模型 基于竞争力的分析模型GREP 组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、
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管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段，其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
求的目的； 识别引起和影响问题的因素和要点； 为找到解决问题的方法准备必要的信息；
（在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息）
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中国企业组织体系的典题问题
经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体 系
公司治理缺少监督和管理控制功能
企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩
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ห้องสมุดไป่ตู้
7
问题的本质
问题不会永远是问题——
有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上 让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪 个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是 正确的问题——也可能他并不是先前交给你的那 个问题。
——《麦肯锡方法》
2019-8-3
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问题出现的原因
通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时
企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅
度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。
在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行
政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多 种经营，利润也相应地得
客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问 题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨 询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经 验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客 户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最 可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？ 为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了 吗？为什么失败？
2019-8-3
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7s——人员与技能
人员。分析员工满意度、员工关系状况 、企业内 部的沟通状况、员工对企业的认同。
技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工 的核心专长和技能
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中国企业问题与管理咨询
从中国企业在以下几个领域中的问题来探索中国管理 咨询： 发展战略 组织体系 人力资源管理 电子商务 市场营销 企业重组 企业兼并 企业生产运营
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7s——风格与价值观
风格。 Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman者发现，杰 出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格， 他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地 遵守着几项流传久远的价值观。通过分析企业的管理风格及领 导风格，是否与企业的核心价值观及战略相一致。
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26
咨询可预计的项目结果——发展战略
明确企业自身的核心竞争能力所在 建立明确的公司愿景和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)，
以及进入或退出的具体方案 引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略，
彻底改变业务运作模式) 制定战略的实施计划
不能满足这些标准的、小的、有限的和价值不大的目 的将被排除在外。
过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实 的目的也将被排除在外。
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诊断是以问题为导向的，整个诊断的内容就
围绕问题进行： --问题的本质 --问题出现的原因 --其他重要的相关问题 --客户解决问题的资源与能力
绝不能忽略。
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7s——战略
战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为 求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到 目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中 体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划 和计划的基础。
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的行动计划和目标分解
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咨询解决方法——发展战略
对市场和竞争状况作全面分析 全面了解和调查竞争对手 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素
分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持
2019-8-3
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4
管理咨询诊断的思维方式
从问题入手，以解决问题为导向（基点） 基于战略的系统思考（前瞻性与系统性） 以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）
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5
解决问题的目的
咨询师选择的中心目的应该反映： 企业的价值主张与企业目标追求，及企业的关键业绩 评价标准。（如：财务标准、客户服务标准、学习与 成长的标准等）
ETA模型） 各专业模块分析模型
2019-8-3
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战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）
企业战略 文化与人力资源系统 智力结构与组织 产品与市场系统 财务与资本系统 企业家与职业经理人
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麦肯锡7s模型
结构
战略 技能
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共有 价值观
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管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息依据 使客户对变革及咨询需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用
未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参 与使其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业 管理者共同交流激发思维分享信息的过程
运用麦肯锡7s模型可以从7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断。
2019-8-3
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麦肯锡7s模型
7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包 括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说， 企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业 还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
2019-8-3
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客户解决问题的潜力（续）
态度：人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？ 他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而 去做特别的努力吗？他们准备冒险吗？是否由于他们遇到 问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？
其他变化因素：领导人变更；产权变更；更加重 大的新出现的问题（上海电信案例）
企业管理咨询
第三讲
管理咨询的诊断
2019-8-3
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1
关键思考点
管理咨询诊断的任务是什么？ 管理咨询的基本思维框架与假设系统？ 为什么咨询要以诊断为基础，以问题为导向？ 管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统
思考？如何完成这种思考？ 管理咨询诊断要采用什么样的工具与方法？ 咨询诊断报告如何撰写？ 咨询诊断报告与解决方案。
诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目 的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。
探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设作为开始。形成尽
可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。
然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排 除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或 来源于其他渠道的新假设。
到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它
是企业战略贯彻实施的组织保证。
2019-8-3
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7s——制度
制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而 实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以， 在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企 业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要 洞察是否有背离战略的制度出现。
2019-8-3
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中国企业发展战略的典型问题
对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和 分析
盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化 缺乏明确的、切合实际的战略目标 缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率
(尤其在企业最高层人事变动时) 企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效
“硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件
“软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营 的“软件”。
麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两
位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜
欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，
3M公司的创新制度：在3M，一个人只要参加新产品创新事业 的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成 绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产 品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售 额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度 极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝 聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成 员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要：
对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都 能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。
企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。
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7s——结构
结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义 和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、 协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就 是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组 成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为 战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。
职员
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系统 风格
Strategy （战略）
System （系统）
Style （风格）
Staff （员工）
Skill （技能）
Shared Value（共 享价值1观6 ）
麦肯锡7s模型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时 听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于 本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这 两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司 的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成 长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、 惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深 入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的 企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的 一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多 的美国企业重新找回了失落的信心。