管理学课件5组织

总经理
总Leabharlann Baidu理办公室
法律事务所 研发部
人事部
财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应 部经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
供应 部经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
• 产品或服务部门化的主要优点：
– 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；
– 有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部 门加强对组织产品与服务的指导和调整；
学习目标
• 理解组织的概念，了解组织的功能和类型； • 理解组织结构设计的影响因素 • 掌握组织结构设计的内容和原则 • 掌握组织结构的基本形式 • 理解人员配备的概念和基本内容
第一节 组织的概念与功能
一、组织的含义
• (静态) 组织是指按照一定目标和程序而组成的一种权责
角色结构，包括四个要素：职权、职责、负责（上下关系） 和组织系统图（机构岗位关系的图表）。
总经理
研发部
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财务部
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中国市场部 日本市场部 韩国市场部
澳大利亚市场 部
生产部
营销部
人事部
财务部
• 地域部门化的主要优点：
– 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；
– 地区管理者还可以直接面对本地市场的需求，灵活 及时决策；
– 充分利用当地各种资源，营造宽松的经营环境，同 时减少了许多外派成本。
– 集权性（是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布 与集中的程度。 ）
组织结构设计的内容：
• 部门结构设计-----管理部门的设置以及确定各部门之间的
隶属和协作关系。
• 职位结构设计-----确定组织中各种职位，明确各层次领导
的职位和相互关系。
• 职责结构设计-----按照部门业务要求来规定职责，确定部
次之间的一种相对稳定关系型态，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所做的制度性安排。
• 组织结构的特性 ：
– 复杂性（是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织 层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在的 巨大差别性 ）
– 规范性（是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标 准化的工作，规范性地引导员工的行为 ）
（一）、部门化原则 • 所谓部门化原则就是把组织内各项活动加以分类并组成
专业化的亚单位。
• 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的
一个特定的领域。
• 部门化的主要目的有两个：
– 其一，各种活动专业化，提高员工的劳动生产率； – 其二，管理人员的工作简洁化，减低管理工作难度。
1. 职能部门化 2. 产品或服务部门化 3. 地域部门化 4. 顾客部门化 5. 流程部门化
二、组织的类型
(一)按组织的规模分，可分为小型组织、中 型组织和大型组织。
(二)按组织的社会职能分，可分为文化性组 织、经济性组织和政治性组织。
(三)按组织内部是否有正式分工关系分，可 分为正式组织（有正式的任务、人员分 工、组织制度）和非正式组织。
三、组织的功能
1. 定位功能 “部门结构设计”、 “人员结构设计”
1、职能部门化
• 所谓职能部门化就是按照生产、财务、营销、
人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求， 分类设立专门的管理部门。
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人事部
总经理办公室
法律事务所
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理
• 职能部门化的优点：
– 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权 威性并使之能有效的管理组织的基本活动；
– 符合活动专业化的分工要求；
• 职能部门化的缺点：
– 由于资源的过分集中，不利于开拓远区市场或 按照目标顾客的需求组织分工；
– 可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以 协调配合；
– 不利于“多面手”式的人才成长；
2、产品或服务部门化
所谓产品或服务部门化就是按照产品或服务的要 求对组织活动进行分类设置专门部分。
• 二是明确规定职责份量，防止职责不明。
4. 协调功能
“信息结构设计”
• 组织是一个复杂的整体，其中存在着部门之间、个人之间左右交 错的各种关系，只有进行有效的协调，组织才能成为一个完整的、 和谐的、有机的统一体。
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的内容
• 所谓组织结构是指组织的基本框架，是组织中各部门、各层
– 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
• 产品或服务部门化的主要缺点：
– 需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部 门；
– 各个部门同样有可能存在本位主义倾向；
– 部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的 增加；
– 增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。
3、地域部门化
所谓地域部门化就是按照地域的分散化程度划分组 织的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
第五章 组 织
• 计划确定了组织的具体目标，并对实现目
标的方案途径作了安排之后，就必须设计、 构建和维持一种合理的组织结构，包括建 立组织机构、明确岗位职责、完成人员配 备等，从而保证组织的各项要素和各项活 动在时间上、空间上、职能结构上既分工 又协作，形成有机的整体，使组织的共同 目标能协调有序地实现.
• (动态) 组织是指在组织目标已经确定的情况下，将实现
组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据 管理幅度原理，划分不同的管理层次和部门，将监督各类活 动所必需的职权授予各层次、各部门的管理人员，以及规定
这些层次和部门间的相互配合关系。
– 组织工作是一个过程
• 分工
• 划分部门 • 授权 • 协调的规定
• 任务定位，将任务的整体分解成若干相互联系的部分， （前后顺序、部门分工）
• 人员定位，把全部员工配置到各个工作岗位，人人有岗， 各有其职。
2. 目标功能
“职位结构设计”
• 员工行为目标的指示。在此位，不在彼位，干这事，不干 那事，
3. 制约功能
“ 职权结构设计” ，“职责结构设计”
• 一是严格限制权力范围，不许超越权限用权。
门间的职责关系。
• 职权结构设计-----按照职责、职位授予相应职权，规定权
力范围。
• 人员结构设计-----按照部门、职责、职位、职权的要求，
根据人员素质状况，配备各部门人员。
• 信息结构设计 -----明确各部门、职位、人员应该拥有的和
应该提供信息，确定相互沟通的渠道。
二、组织结构设计的原则
（一）、部门化原则 （二）、等级化原则 （三）、统一指挥原则 （四）、集权与分权相结合原则 （五）、权责对等原则 （六）、权变原则