《人力资源管理职能变革》
张宏
《人力资源治理职能变革》主持人：上一段我们是从中山大学专门做人力资源研究的孙教授跟大伙儿分享了绩效治理方面的历程和一些关注点，接下来的这位是美国的，专门专业的人力资源方面的咨询公司，他们有专门多的研究和报告，我明白往常美世进中国，在跨国的人力资源公司里面是专门早的，和他们接触也比较多，今天的张先生要紧是从咨询公司的研究角度如何去看待人力资源工作的转型，我们掌声有请张先生。
下面看一看是什么缘故造成现在中国专才是一个最头痛的咨询题。我事实上是刚刚从上海调到广州来工作，大伙儿明白，上海的外资企业比较多一点，每年到10、11月份的时候，全球的500强都要到中国来，他们都觉得专门有意思，什么缘故中国的流失率要达到13%，有些行业甚至达到了40%、50%，他们会咨询，显现什么咨询题了。
我们先来看一看，从劳动力的供给来讲，我们中国一直排名前二位，是外商直截了当投资的最大的国家，另外大伙儿还要注意两个国家，一个是印度，还有一个是越南，越南最近在跟进中国的模式在做专门多的改革，他们的FBI也在专门积极的进行之中，专门多的外资企业连续在那个地点开设他们的运营机构，他们需要不同级不的专业专才的能力。
我们先讲一下华东地区，现在进入到华东地区的地区性的500强是110家，因为香港一直在谈那个咨询题，如何样去和国内竞争，如何样有自己的竞争优势，事实上能够看到，除了香港地区的金融保险机构，其他的行业差不多上都会把亚太的中心放到内地，更多的企业在那个地点设立了办事机构，并不是像5、1 0年往常，中国生产出产品出口到国外，现在更多是推向国内市场，现在专门多的国家政府都在引进研发机构，什么缘故？因为研发机构的引入是从长远来讲的，从经济组成方面来讲对国家差不多上相当有利的，专门多的企业在中国设立调研进展机构，往常的调研进展机构比较注重在高科技行业，近两年我们看到专门多是在外国人专门怕进入的行业，比如医药行业，在座的假如有医药行业的话应该专门清晰，现在专门多的企业差不多在中国设立了。
还有生物技术行业，也确实是讲中国差不多不像10年往常是劳动密集型的产业，我们政府，我相信广州政府，包括内地二级都市的政府，成都、重庆、上海、北京都在引进专才。我们整个来讲，比较坦诚
来讲，我们中国企业的领导者的领导能力依旧比较局限的，越来越多的企业设立在中国区域性的机构需要中国本土人，需要有一个不仅是操纵、治理、领导本国的行业，本国的业务，更加有能力去扩展出去，治理到亚洲区，扩展到北亚区。我看到专门多从业人员承担的是大中国的角色，承担的是亚太的角色。这些领导力方面，中国比起台湾、香港依旧有所欠缺。
归国人员进来的差不多上拿本国人员的工资，什么缘故他们能够同意这一点，专门明显，我们本国自己的工资差不多专门高了，那个咨询题我不想再讲，因为我们有专门多的调研报告。还有专门多新的行业，比如生命技术，资讯行业、法律行业，包括都市规划行业，因为我之前负责了整个行业的调研，我们看到专门多企业进入到中国以后，化工行业里面有匹克化工专业学院在全国就有两家，他们在哪里找呢？在行业里面挖。
还有一个，劳动力的供给水平和市场的要求严峻脱节，所有人跟我谈到中国人力资源的咨询题是全然就没有人，他们讲的人指的是专才，上次在美商会上面有一个专门激进的美国人讲，他讲中国职员相当不忠诚，经常跳槽，我告诉他，事实上你们美国在80年代末，90年代初也是如此的情形，职员也是一年半左右跳一次槽，这事实上是市场的使然，我们公司的人员每天会接到两个联通公司的电话，我相信你们也会遇到如此的情形，在市场上找不到人，只有在同行业里面找人。
前几年，和香港人一起工作，大伙儿都明白，香港人有点鄙视，我跟他们合作以后，我发觉同样级不的香港人比我们的素养要高，这是供给不平稳造成的，因此做薪酬福利的时候，专门多企业咨询我一个咨询题，招进来的人都超过原先的薪酬福利，如何办？这专门正常，因为新进来的职员比旧进来的职员应该要多付20%左右，这是我们调查的结果。有些企业专门有制造力，他们开了一个津贴的名字叫“市场供给津贴”，这不是你的技能多少，而是你的技能在市场上买不到，因此今年给你多一点。
我谈了一个职员的市场进展和职员的增长，包括薪酬的增长和技能增长是不匹配的。
还有一个，大陆地区有没有朋友到香港去工作，现在大伙儿都明白，香港的就业市场相当好，不像S ARS前后，现在相当好。香港地区最近有一个顾咨询，竞争对手来挖我们，和我们的关系相当好，最近要走，他讲，竞争对手涨我75%的工资。现在在大陆讲一讲你们一样的期望值是多少？
20、30、40、50…一样来讲，专才跳槽我们看到的是40-50%的增长，几年往常是20-30%之间，香港地区同样也有人才的缺乏。整个亚太地区近30年来经济的质量是最好的。
我们来看一看职员的吸引和保留调研结果，哪些人在流失。专才有最高的流失率，接下来是职员，高管人员，今年我们看出来他们的职员流失比较稳固，大伙儿明白，跳一次槽不容易，公司的所有人都红眼，而且我们刚才看了一个结构，北美地区差不多上短期效应，期望你赶忙作出成绩，不像欧洲和日本地区，我相信专门多广州的私营企业老总，我最近做一个房地产的私营企业老总，他们的思维相当激进，他们绝对是红点，是在薪酬结构不处，公司所有人都看着你，看你在年底能否作出成绩来。
那些职员流得最快呢？从年龄层来讲是25-35岁。今年我们能够看到，35-50岁的人的流失率下降了，然而我们也看到，工作3-5年的职员开始也有一定的流失。我给大伙儿做一个即兴的调研，大伙儿觉得在一个公司工作10年工资高依旧在10年里面跳4次工资高呢？
答：后面。
如此造成了老职员的内心失态。
还有一个咨询题，85年生的和90年生的他们要的东西都不一样，你都不明白他们要的是什么东西，我们做过一次调研，85年的小孩到底要什么东西，最近大伙儿有没有看到一个百事可乐做的广告，百事可乐的广告一样做得都专门炫，男小孩都不穿上衣的，年轻人都同意那个，然而70年代的人就不能同意，每个年代的人要的东西都不一样。我今天谈这些东西，让大伙儿联想起来，人力资源到底要做什么东西。
销售人员、市场、财务人员，包括IND这些差不多上流失率比较高的。
还有一个咨询题，大伙儿关于流失率的自己的一个反应。讲到流失往往大伙儿会看到公司走掉一个职员，高级职员流失的话，付出的成本是年度总收入的3倍，越是高级的人，系数越高。我们做调研的过程之中发觉，专门多企业没有认识到职员流失对企业的阻碍，他们往往看到的是看得到的东西，没有看到看不到的东西。比如你流失一个人要花专门多的时刻聘请一个人，中国专门多的企业会忽略掉。在国外他们都会算，中国企业讲职员流失的时候往往只会看到工资福利和薪酬待遇，看不到隐性的成本。
中国的人力资源遇到的瓶颈咨询题是招不到人。我记得我当时大学毕业的时候最妄图进入的是一家广州的公司，是PNG，是IBM。他们什么缘故做得这么成功？我们做了调研，一个品牌公司招人比一样的公司要多付25%的成本。广州人比较看重生活，上海人比较看重面子。这些公司工作过的人有一个特色，大伙儿有没有感受到，相当的自豪。我往常如何做的，他们引以为豪。
我这次调研j i y i ，他们的职员中意度事实上并不高，然而职员的关注度相当高，事实上你们华南还有一个企业是相当出名的，沃尔玛，我当时采访了沃尔玛人力资源总监，沃尔玛有极其强的企业文化。现在专门多企业，包括家族企业都在费尽心机提高知名度，做雇主调研的时候专门多的企业讲我情愿出钞票排前面的位置。
从职员保留角度来讲，最最重要的是职业道路。我不明白大伙儿在广州有没有喜爱上一些餐馆吃饭，有排队的现象，在香港有专门多馆子需要排队。我不是如此的，我看到如此的情形我会咨询多长时刻我能够吃一顿饭。
有一些酒店是比较牛的，你等着吧，到了就叫你的号，我确信立马就不干了。一样的道理，职业职场里面，我们专门为一家企业做的工作，他们把岗位上面任职者的资料通过人力资源信息系统调出来，像他如此的岗位走到总监级不，一步步走上去，他是如何样的走法，花多长时刻走上去，如此告诉职员就专门清晰了，大致花几年能够走到如此的位置。
薪酬是否有效，专门是关于注重高科技的企业公司来讲，高科技治理人员并不是专门看重这点，他看重的是我们的科技是不是在世界的最前端，在这家公司里面是不是有进展的方向。
第三点，工作和生活的平等，事实上我过来到广州，我觉得广州的同事这方面都做得比较好，工作和生活比较平稳，还有一个比较专门的我们组织的文化。
往往在聘请职员的时候，简单讲加工资，那个手段现在是不可行的，缘故是你的竞争对手差不多上用同样的方式在挖。还有一个不行的地点是让职员的胃口越来越高。
从最有效的专才的保留的渠道来讲，我们做的一个调研最有效的是讲客户化的人员职场的进展规划，我不能讲哪家公司，这家公司做得专门好，采访他的时候，他对职员的保留和吸取还有专才的爱护有一个治理，比如下个月有多少张单子在签。他们专门指定了一些职员，为他们制订了职业进展规划，12个职员在两年以后有9个人走到了当时为他们设计的职业规划道路上面去了，这家公司的流失率相当低。还有一些企业也有专门好的方法。
在培训上面，绿色的是188家企业，蓝色的是专门出名的企业。在高管人员上面，一年花52个小时做培训，一样的企业他们是花32个小时在高管人员上做培训，这20个小时的差距在哪里，大伙儿知不明
白他们是做哪方面的培训？确实是领导力的培训。美世在全球还有一个兄弟企业，我们现在和他们一起开设了一些培训课程。
上面一些数字给大伙儿读一读，平均来讲4.8%的年度工资会去做培训的预算，对一些比较出名的企业来讲，他们的量要达到80%左右，这是基准性的信息。
从海外的进展角度来讲，我想我们中国人不像10年前没有出过国，大伙儿可能去过专门多国家，能够看到，海外培训差不多上所有公司或多或少都有，海外工作的调任，一些出名的公司，四分之三的公司有海外工作的调任。有一家医药公司的人咨询我，现在中国人不愿往海外走。因为中国的进展实在太快了，你在美国待两年回来有没有位置依旧一个咨询题。我做过一个调研，一年当中，你们公司发生过机构改革一次的有没有？
（1/3举手）
高管人员出国之后是否能够成功回来，我听到的一些资料，我没有看到太成功的案例，因为往往中国人的文化适应和国外不一样，大伙儿都明白美国人到瑞士也专门不适应，因为瑞士人看不起世界上所有的人，觉得瑞士是最牛的国家。我在瑞士看到一个中国的厨师，他告诉我，瑞士的护照、绿卡是最难拿的。一样的道理，我们中国人出去真正受不人欢迎的确实专门少。
58%的好的企业用的是导师制度，所谓的导师是不是你的老总，是非老总线上的，有的企业可能混在一块了，老总也是导师。我看到有些企业做得专门好，有些企业年底的绩效评估的时候，导师要跟老总谈一谈，如此做的话，导师不光是从职场，还从人一辈子，包括政治生活都会给你指引，最后导师和老总谈一谈不是全都谈崩了吗？
我在高科技企业看到专门多做学徒制做得不错的，因特尔就做得专门好，他们技术开发人员每年要到中国至少来一次，和技术人员谈，他们真正抓住了技术开发人员的心，他们也开创了学徒打算。
我们美世的看法是讲什么模样我们叫做职业的治理，美世有一个注册商标，和职员之间是合资方，五五分或者多一点、少一点，这是从企业业务战略的角度一步一步下来，如何去定义职业规划，找出来哪些是我们的专才，流失在那些岗位、流失在那些年龄层次。然后我们如何样去建设专才的职业进展架构，中国人谈到职业，大多数人确实是讲往上走，然而一个公司组织结构设得比较好一点还走得走，假如少的话
四、五级就走到顶了，如何走？我们看到，专门多企业做得比较好，横的和竖的一起来。如何样去建设职业生涯的架构，如何样做决定，那个是我们讲的，整体的职业进展的过程。
我们也做了职业进展的调研，在香港地区和大陆地区，我们看到，差不多上比较相同的咨询题，我不想展开去讲。那个等一下大伙儿有爱好，是我们刚刚公布的，职业进展的香港地区和中国大陆地区的调研的结果，拿了两个例子，一个例子是可口可乐职员的保留，薪酬福利、职场、文化，形成了可口可乐在中国的成功。它的福利我重点标出来了，它的薪酬福利是75分位，这是他们人力资源总裁自己给我写的，他们还有专门综合性的福利打算。我刚才没有谈到福利，事实上福利是现在专门火的话题，因为薪酬通过这么多年市场调研工作，大伙儿都比较清晰，对手在付多少钞票，然而福利信息，我们做了这么多年的调研，我们觉得福利信息依旧专门缺乏，两个缘故，一个缘故是专门多企业把福利作为他们的隐秘武器，不想让不人明白，另外一个缘故是福利是一个一个做的，没有系统做。我们刚刚和诺基亚做的，他们的福利治理，我们看到专门多企业在市场上薪酬专员差不多专门少了，福利专员更少，在市场上没有几个人真正称得上福利专员，他们有专门综合的菜单让职员去选择，他是全球体系，同时他们也发放海外的派任打算，我看到有一个人做得不错，是市场部的，大伙儿都明白，中国人做市场，包括我们公司，我一直讲我们中国的市场都不是在做市场，我讲的是外资企业，不是民营企业，因为大伙儿差不多上执行，总部让你如何做就如何做，那个人到美国总部做了2-3年时刻，讲到那个地点我还插一句，我们讲下一个十年要紧的竞争对手是谁？印度。印度也把中国作为要紧的竞争对手，他们的语言占优势、政治体系占优势、文化占优势，他们印度的专才如何样培养，都送到美国去，在总部待3-4年，他们在美国总部混熟了，回来之后做起来就专门容易。
可口可乐提供EMBA培训，EMBA最后的成效好依旧不行？大伙儿回答一下。我们得到的反馈是不行。因为往往读了EMBA不人就把你挖走，这是治理技能，是市场上通用的。还有一个文化的咨询题，可口可乐的文化专门好，我本人就收集可口可乐的罐子。
还有一个案例是ABB，他用心在文化上面，最合适的人才。包括我跟沃尔玛谈的时候，他们讲沃尔玛不是招最贵的人，而是找跟我们的文化最合适的人，沃尔玛有一个最强烈的文化，97年我去沃尔玛我看到全体职员排在不处叫口号，他们的总部差不多上如此做的，以后你们去买东西，留意一下，他们的职员的牌子有不同的颜色，代表你在公司的年资是多少。假如见到一个红牌子的职员大伙儿都要起立鼓掌，那表示工作了10年。我在写沃尔玛案例的时候，他讲沃尔玛美国的同事极其反对，因为沃尔玛在美国出了
几件情况，搞得比较狼狈，我跟中国的沃尔玛接触下来，觉得他们的文化相当不错，尽管有点台湾人的习气，我本人不太喜爱，然而他们确实是有效。
讲到那个地点，大伙儿不妨想一想，我刚才谈到的人力资源的职员吸引和保留打算，我要做薪酬福利，要设计好薪酬体系，要设计好了福利体系，要设计职业的生涯规划，这些东西如何办？如何样去做？通过10年前的人力资源做做秘书，能够不能做这些东西？如何样去解决总裁一直在讲的领导力的咨询题？如何样去解决组织架构的咨询题？这就必须推动人力资源职能转型。
接下来我花点时刻谈谈那个咨询题。
一直讲要改造人力资源职能，传统的人力资源做法是正金字塔型的战略体系，提供服务、程序、行政事务，这张图我不用多讲，三角图变成菱形图，如何样把人力资源的职能中心从行政服务向咨询服务、向治理服务。
我们最近做房地产公司的几个项目，专门有意思，富丽到底在做什么？万科在做什么？CEO一直跟我们谈那个咨询题，民营企业，他们的人力资源在做什么？我们现在、以后，我们面临的挑战是什么？我们设计的理念是不是能跟得上。现在专门多的房地产设计差不多上请的美国的设计人员，国内没有这种人。我们5年、10年以后如何办呢？人员的结构在哪里？战略在哪里？到底用什么模式？我们现在看到专门多公司拿出名片吓我一大跳，是业务合伙人，如此直截了当翻译过来，我明白广州一些企业做得专门好，他们把人力资源融入到每个业务线里面去。有些人力资源的从业人员是从业务线下来的，像通用的人力资源的总裁兰q i n g s o n g 是业务线条过来的，这是职能的转变。如何转？如何衡量变化的成效，到底采纳哪些专业的技术和工具？
人力资源的组织架构和信息技术，人力资源由哪些部门组成，如何配置自己合理的资源？是不是每个地区都要配一套人力资源，依旧通过高科技手段，让一个专才能够服务到整个中国地区，这差不多上在摸索的咨询题，如何配置资源？哪些人力资源的职能能够外包？我本人对外包这块东西比较熟悉，做到最后不外包了，变成内包了。我们美世出了一个新词，叫“合包”，我们派一个人在你们公司，你们不是找不到薪酬专家、福利专家吗？好，你们薪酬专家、福利专家不是讲有段时刻专门空，有段时刻专门忙吗？你们不用搞，我们派一个人给你们做，现在外包排名最高的几家企业，ADP外包能做到世界500强企业。他在中国的专门多情况没方法做，他在那个地点只是做一个窗口。还有一些企业在国外做得专门好，在国内2-3年没签到一个单子，因为他们一个人要收50、60美金的。
期望哪些信息技术能够发挥作用？我们发觉一些重要的，我们来看一看，2003和2006年人力资源职能转换的态势，蓝色的线是03年的，紫红色的是06年的，到底是不是完成了人力资源的转型，03年只有6%的公司，06年有24%的公司。
第二位，正在转型之中的，03年比较少，74%，现在48%。
大伙儿看到，这三年当中，公布做人力资源职能转型的公司的比例上去了专门多，达到了16%。
大伙儿看看2003与2006年调查转型驱动因素的比较。2006年度，2%的是看到全球的竞争变化，20 03年度，从成本角度，从价值的增加角度来讲，2006年度都达到了专门高的比例。
我们再来看一看人力资源信息系统升级的驱动因素。信息系统确实是你们用的ERP软件、白金、万古，那些信息系统升级有什么驱动因素？专门多的企业做了项目，结果不成功，什么缘故？因为信息没方法处理，没方法做保留，历史信息没方法获得，基础信息没方法取得，这是人力资源系统带给你的最基础的资料，支持你做治理决策。我做职业规划，从那个到那个两年，这是从旧职者的资料获得，假如没有这些资料，如何明白公司里面最经典的走势如何走？IBM的职业通道绝对和ACP不一样，这些资料从哪里来？信息系统！信息系统专门多提到如何样提高客户的中意度，如何样去提高人力资源的能力，关心企业做决定。什么缘故财务部门总是比人力资源在专门多场合有话讲？因为他们有数据！但人力资源的同事专门难拿出数据来反对，假如能够拿出数据告诉CEO，通过那个工作给你节约多少成本，我往常做软件的时候，有专门的公式，算每个流程花多长的时刻，每个动作花多长的时刻，能够算出能够节约多长时刻，假如拿出那个东西给老总来看，这是实实在在的东西，事实上我们咨询公司也是通过数据来讲述，如何样去提供更加有效的人力资源服务。
综合来讲，现在的人力资源职能转变趋势是从被动向打算进行，往常差不多上你应该如此做，应该如此做。现在是如何来配合你。
吸引和保留关键人才，现在是所有企业面临的一个最头痛的咨询题，这也是驱动人力资源职能发生改变，如何样去设计专门好地保留打算，包括做期权，销售鼓舞，所有的东西差不多上围绕这两个话题进行，如何样去关注系统和流程的改进？如何关心治理层优化这些决策？而成本现在差不多不再是哪家公司进
行人力资源转变的因素。
公司的职员在进展当中，我们来看，被公司认为到底是价值依旧成本，我们一直是人力资本，资本和资产有什么区不？资本是一种再生力，也确实是讲价值、资产都能够被消化掉，被用掉，资本是通过不断地培养，不断地培训，能够制造更多的价值，这确实是人力资本和人力资源的价值。
专门多公司比较理智，讲职员既是资本，又是成本，高科技行业，人工的成本占到了公司总体成本的35-40%左右，而石油行业就占得专门少，每个企业都不同。
人力资源是企业的战略合作伙伴？是不是？33%的企业认为是，那个数字差不多相当惊人了。第二个紫色的是讲是企业的合作伙伴，然而权力不够高。也确实是讲三分之二的企业的人认为人力资源是企业的战略合作伙伴，28%人讲现在不是合作伙伴，然而我们现在让他培养成为我们的战略合伙伙伴，还有7%的人认什么缘故都不是。
成为战略性合作伙伴的障碍是什么？最高的是53个人力资源同事讲哪出事哪去补洞。还有人讲人力资源全然就不明白我们的业务，有多少职位讲明书是人力资源部门写的，假如你连那个都不写的话业务部门就觉得你不明白。
还有一点，我认为专门心痛的，确实是薪酬的设定专门多都不是人力资源做而是由企业的CEO来做。
在人力资源职能分配上面来看，大伙儿看到一个专门有意思的，现在的状况是蓝色的柱子，今后期望做到的是紫色的柱子，大伙儿看到，紫色的在信息的操作、数据的处理占得专门高，而实际上我们期望把那个东西降下来。
还有提供人力资源的服务，包括如何样去设计人力资源的体系，包括如何样去做战略性的设计和合伙。
从人力资源的组织职能来看，培训那个功能的专家，由那个专家作为整个大中国地区所有培训的顾咨询，我们能够看到，2006年度将近有63%左右的CEO职位，而2003年50%左右。我们公司现在做的一个工作是把公司所有的人力资源部合在一起，有些公司也做得专门好，合作服务中心还有软件支持，比如打电话进来，有点像客户服务支持系统，他们有一个支持系统，打进来电话，规定多长时刻要作出回复。陶氏化学什么缘故做得这么好，他就做了几个项目，他们全国分部有专门多的销售人员，他们通过上网，提出咨询题，他们在规定的时刻内做出回应。今年看到一个趋势，确实是亚太的趋势，63%的公司执行了那个工作，人力资源部全球化的趋势越来越强，全球化的治理越来越强。人力资源的组织结构总结起来，我们能够看到更多的企业在用这种模式，全球化的趋势越来越强。
分包，我们看看，哪些东西是分包出去的，聘请那个环节，越来越多公司外包出去，什么缘故？因为也是一个同样的咨询题，确实专门难找到好的人，有些企业不是招专才，确实是一样的人都专门难找，在苏州地区，有专门多4000人、5000人的厂，人招不到如何办呢？他们到四川、重庆用火车去拉。我有一个专门有意思的故事跟大伙儿讲，聘请的职能碰到的压力专门大，因为公司膨胀的速度太快，我们美世在广州明年要加一倍的人手，到哪里去找？外包。我们现在看到，专门多的外包公司差不多进入中国。
总体来讲，人力资源转型态度：增长了4成；当前50%，到09年会有1/3的企业完成转型。
美世能关心你们做什么呢？我不想展开去讲，我们除了聘请外包不做，其他的都能够关心你们。
下面我介绍一下美世，我们从全球的业务范畴来讲是最大的，我们有16000多名职员，中国有2000名左右的职员。接下来期望大伙儿能够进行一些互动。
主持人：感谢张宏给我们介绍了专门多案例，提醒一下，这些公司专门多差不多上外企背景的，专门少有民营、国营的。有专门多的案例，总结性的东西。我们现在进入到互动环节，大伙儿有什么咨询题能够提出来。
提咨询：因为我们是一个高科技企业，大伙儿都明白高科技企业人员流淌专门大，专门是专家级的人员流淌专门大，我想明白聘请的费用要占到人工成本多大的时候是一个合适的比例？
张宏：我想在座的专门多人都会咨询类似的咨询题，那个是基准，同行业在一个地区做那个工作，我脑子里面不可能赶忙反应出，我们有一个专门的报告，你讲的那些咨询题在这些报告里面都有数据的回答，会后我会给你一个详细的数据。
主持人：还有没有其他的咨询题？
张宏：有没有人和我们互享一下你们公司在人力资源方面有什么地点做得比较好的？
周良文：我觉得你看起来不太自信，因为老总在学人力资源治理，其他人也在学人力资源治理，因此底气不太足。我觉得刚好相反，我们现在就提出来，你能否做老总的导师呢？他有什么咨询题都咨询你啊，是不是几天不搞考核你就心虚？我觉得你应该去和他们沟通，阻碍他们，改变他们。人力资源是做什么产品的？是做人的！我上一个老总曾经跟我讲，讲我是企业里面的牧师，传道者，我觉得最高的时期确实是传道，不人一见到你就平和了，心情就舒服了，因此我经常教我们团队里面的人，讲你能够多一点微笑吗？
他讲笑不出来，忙都忙死了，我讲就要笑，经常和他们谈心，都找你，家里有什么情况都找你，多好啊！我觉得你的以后完全不是那个行业的以后，关键是个人，你有没有与时俱进，行业是越来越朝阳，不是讲做那个情况的人都会朝阳，可能越是朝阳的行业就有一些从业人员被剔除，可能会失业。
张宏：我觉得你总结得专门好，这是个人的咨询题而不是一个行业的咨询题。我依旧觉得人力资源是专门有做头的，最起码还要做个10年、20年。
周良文：曾经有几个老总听了我的课，经常找我，他什么情况都和我探讨，他觉得在公司里面没有一个人站在他的高度跟他分享观念，现在的专门多老总都专门累，身心都累，周末没有、节假日也没有，我们能不能在精神上面给他一些互动，让他多一点时刻去打球，你讲，老总，我的任务确实是让你有时刻出来打球，有时刻陪你的家人，老总就把耳朵竖起来了，专门多老总需要你去做教诲员，提咨询：我之因此提出那个咨询题，一个缘故是讲我们现在作为人力资源治理者来讲，有自我鞭策的力量，这是一个，第二个，我还要补充一点，我之前在企业从事人力资源治理，我现在在大学教书，我的学生曾经咨询我那个咨询题，我就把我的观点跟他们讲，我觉得这四个分析还不是专门到位，因为我的学生在会场上应该有，我想借那个机会把你们提的专家意见转述给他们。
提咨询：刚才听到张宏先生讲到了专门好的话题，现在我们中国的企业同时事实上也在面临转型如此一个关键时期，我想咨询的是，在中国企业转型频繁，而且我们经常会面临组织变革如此情形下，HR应该扮演什么样的角色，如何样才能扮演好那个角色？
周良文：张宏先生有专门多的案例告诉我们如何样去转型，实际上有一个潜台词，HR要转得更快，你明白，以后的利润点在哪里？营利点在哪里？没有人力资源那儿有人来做，没有人来做利润如何提高？大伙儿千万要注意，所有HR的转型实际上是这种全球竞争导致的结果，并不是本意要做的东西，在竞争猛烈的情形下导致要搜索它的业务，要聚焦点，人的规划也是如此的。
我觉得这种精细化的分工和转型正是市场经济竞争带来的专门好的进步，你不是什么都能干的。专门简单，专门多企业都有自己的饭堂，企业是开饭堂的吗？饭堂开不行就阻碍职员的情绪。有没有专门开饭堂的呢？成本降低，职员更中意，是不是更加表达了以人为本呢？你什么都想做，什么都敢做，然而什么都做不了。因此，所有HR的转型一定是中国企业转型带动的，世界上没有一个行业是不赚钞票的，关键是那家企业不赚钞票，我们的民营企业专门多是要治理自己的期望。
提咨询：我想请教一下，我相信大伙儿都看到现在市场上面专门多的企业内部的HR，他们其中的一个职业通道可能是迈向专业咨询公司，假如我们以后的方向在企业里面内部的HR能够成为专业咨询员的话，假如是如此一个角色的前提条件下，那跟类似美世的专家咨询员，从一个企业进展的阻碍和关心角度看可能会有重叠，请咨询有哪些区不呢？
张宏：那个咨询题应该如此来看，这确实是咨询到了咨询公司的价值在哪里。我们认为，咨询公司的价值和公司内部的价值有几点不一样：
第二点、咨询公司有专门的人专门去研究这些课题，这些新的话题，新的变革的话题，新的技术性的话题，新的技能。比如我们公司在美国有专门的人员研究劳动力的组成，如何样组成最有效，是更多地从学术上面、从跨行业的体会上面给企业体会，内部的咨询员则是用自己的体会、知识，从内部来帮到企业提升，因此这两点能够讲明咨询公司的价值在哪里。
周良文：我补充一下，实际上确实是一个井下作业和井上作业的咨询题，你们的公司是井下的，你就只明白井下的状况是如何样的，而咨询公司是井上作业，他们看到这口井在打，那口井在打，能够发觉不同的井打井的体会，能够提供给你们。因此谁也取代不了谁，差不多上合作的关系。
提咨询：我还想咨询一点，假如对一个个人的承载来讲，您觉得是向企业内部的咨询员进展比较好，依旧向专业咨询公司进展比较好？
张宏：这位小姐假如对专业咨询公司有爱好的话我们下来再谈一谈。
主持人：专门感谢大伙儿，假如还有咨询题，我们在会后再连续探讨