[案例篇]
集团公司
绩效与薪酬管
(讨论稿)
二○一一年十一月
目录
一、说明
二、实业集团绩效管理方案
三、附件
1、集团工资结构调整方案
2、集团绩效工资分配方案
3、集团一级绩效目标评估标准
4、集团二级绩效目标评估标准
5、集团责任单位二级非关键绩效目标评估细则
6、集团中级管理人员绩效目标评估标准
7、集团一般管理人员绩效目标评估标准
8、各类考评表
9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图
10、集团企管部薪酬分配办法
11、绩效管理结果应用（企管部）
12、集团混凝土薪酬分配办法
13、集团石英制品员工工资奖金考核暂行办法
14、集团节能建材厂绩效管理方案
15、集团建安工程公司绩效管理方案
16、集团开发公司绩效管理方案
17、集团汽运公司绩效管理方案
18、集团房地产公司绩效方案
19、集团钙制品公司绩效管理方案
20、集团塑钢门窗公司绩效管理方案
21、集团纯净水公司绩效管理方案
22、集团印刷厂绩效管理方案
说明
本方案在依据公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握：
1、公司一级绩效指标不是跟据销售业绩展开，而是跟据经营利润展开的原则；
2、有独立的绩效管理与薪酬分配方案的企业，可按原绩效管理与薪酬分配方案执行的前提下，推行新绩效管理与薪酬方案的双轨并行原则；
3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则。
实业集团绩效管理方案
(讨论稿)
为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电绩效管理方案（试行草案），结合集团实际情况，特制定本方案。
一、建立公司绩效管理组织体系
1、成立绩效管理领导小组
组长：总经理
副组长：党委书记、副总经理
成员：办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。
主要职责：负责集团绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和各单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。
绩效管理领导小组每月召开一次会议，讨论绩效管理有关事宜。特殊情况下根据需要召开临时会议。
2、领导小组下设绩效管理办公室
主任：党委书记
成员：办公室、企管部、财务部主任及人力资源各专职、政工专职、法律专职、企业管理专职、经营管理专职、安全专职、总帐会计及相关会计等
集团办公室为日常办事机构;
主要职责：负责做好绩效管理的日常工作及绩效评估的过程协调。
二、绩效管理主要原则
1、公平公开公正原则。绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事，绩效考评标准客观，评估公正。
2、注重实绩原则。绩效管理重点评估企业及员工的工作实绩及创造的经济效益和社会效益，同时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。
3、定量为主原则。绩效管理评估包括定性评估和定量评估，突出定量评估，尽量减少主观随意性。
4、循序渐进原则。绩效评估标准和评估力度循序渐进，逐步健全完善。
5、分级分层原则。绩效考核一级对一级负责，不论是组织绩效还是个人绩效，都是上级评估下级，同时，集团各职能部室代表公司对各责任单位进行评估。
三、建立公司绩效标准体系
1、确定集团的月绩效目标（一级绩效目标）。每年末确定次年集团年度绩效目标，制定相应评估标准（董事会召开后，根据董事会确定的目标进行适当调整），并分解到月度，作为集团月度绩效目标评估标准。
2、确定集团各部室及各基层单位的月绩效目标（二级绩效目标）。各单位绩效目标评估标准，分为关键绩效评估标准和非关键绩效评估标准。关键绩效评估标准根据各单位年度责任书重要目标和集团月度计划任务书主要容制定,非关键绩效评估标准由各职能单位按职责提出。
3、确定班组和个人绩效目标（三级绩效目标）。
由各责任单位牵头，根据本单位月度绩效目标责任书容，逐项分解到班组和员工个人，确定班组或员工个人
月度绩效目标容和评估标准。
三大集体和有部室建制的基层企业可以参照建立自己的1～3级绩效目标体系。
在个人绩效目标设定中，要坚持组织绩效大于个人绩效，个人绩效服从组织绩效的原则。
1、公司总经理、党委书记：其绩效目标由董事会设定并考评。
2、公司副总经理，其绩效目标为分管围的公司级各项关键绩效指标或目标、分管的各责任单位的目标，以及例外工作。业绩指标由总经理考核。
3、各单位正职。其绩效评估目标为单位的总体绩效目标或工作计划以及例外工作。
4、各单位副职。其绩效评估目标为该副职分管的责任单位绩效目标或工作计划以及例外工作。
5、助理员、二线人员。其绩效评估目标为正职分配的责任单位绩效目标或工作计划，例外工作。
6、一般管理人员：绩效评估目标=具体承担的月度工作计划或工作目标或工作责任+岗位说明书职责或岗位规围的工作或责任+例外工作。
7、普通员工：绩效评估目标=岗位说明书应承担的职责或责任+工作效率指标+工作效益指标+例外工作：①生产型员工：重点评估其安全、经济小指标及其它非常规性工作。②检修型员工：重点评估其检修工作数量、质量等容。③市场型员工：重点评估其岗位利润、成本、安全、外部市场差异等。
四、建立公司绩效评估体系
（一）建立绩效评估体系
1、一级绩效目标的评估（简称一级评估）。
由企管部牵头，办公室、财务部配合，对照一级绩效目标标准，对上月集团绩效目标完成情况进行评估，评估结果经办公室汇总整理后报公司绩效管理办公室，经公司绩效管理办公室主任审核后，上报公司绩效管理领导小组评审。
2、二级绩效目标的评估（简称二级评估）。
包括集团办公室、企管部、财务部及各基层单位。
关键绩效目标由办公室牵头，各职能部室根据职责，在次月初对照二级关键绩效目标标准，对上月绩效进行评估，评估结果与责任单位反馈沟通后，由办公室汇总整理，经公司绩效管理办公室主任审核后，上报公司绩效管理领导小组评审或仲裁。
非关键绩效目标由办公室牵头，各职能部室根据工作职责对照二级非关键目标标准，评估结果与责任单位进行反馈沟通后，交公司绩效管理办公室汇总，经公司绩效管理办公室主任审核后，从责任单位绩效工资中兑现。
3、班组和员工绩效目标的评估（简称三级评估）。
（1）班组绩效目标评估：由各责任单位根据各班组的绩效标准自行进行评估，评估结果要与班组反馈沟通并确认。
（2）公司领导绩效目标的评估：公司领导总经理、党委书记的绩效目标为公司年度三个文明的目标总和，由董事会评估。公司领导副职绩效目标由总经理、党委书记评估。
（3）中级管理人员绩效目标的评估：
①中级正职绩效由集团分管领导负责评估。
②中级副职协助正职完成部门绩效工作，绩效由中级正职负责评估，分管领导确认。
（4）助理员、二线人员绩效目标的评估：协助正职完成部门绩效工作，绩效由中级正职负责评估，分管领
