相与组织的概念
一、相的概念
在金属或合金中，凡化学成分相同、晶体结构相同并有界面与其它部分分开的均匀组成部分叫做相。液态物质为液相，固态物质为固相。
固态合金中有两类基本相：固溶体和金属化合物
1.固溶体
合金组元通过溶解形成一种成分和性能均匀的、且结构与组元之一相同的固相称为固溶体。与固溶体晶格相同的组元为溶剂，一般在合金中含量较多；另一组元为溶质，含量较少。
固溶体用α、β、γ等符号表示。A、B组元组成的固溶体也可表示为A(B), 其中A为溶剂, B 为溶质。例如铜锌合金中锌溶入铜中形成的固溶体一般用α表示, 亦可表示为Cu(Zn)。
2.金属化合物
合金组元相互作用形成的晶格类型和特性完全不同于任一组元的新相即为金属化合物, 或称中间相。金属化合物一般熔点较高, 硬度高, 脆性大。合金中含有金属化合物时, 强度、硬度和耐磨性提高, 而塑性和韧性降低。
二、组织的概念
将一小块金属材料用金相砂纸磨光后进行抛光, 然后用侵蚀剂侵蚀, 即获得一块金相样品。在金相显微镜下观察，可以看到金属材料内部的微观形貌。这种微观形貌称做显微组织(简称组织)。
组织由数量、形态、大小和分布方式不同的各种相组成。
金属材料的组织可以由单相组成，也可以由多相组成。
例如, 图(a)为纯铁的室温平衡组织。这种组织叫铁素体，由颗粒状的单相α相(也称铁素体相)组成。
图(c)是碳质量分数为0.77%的铁碳合金的室温平衡组织, 叫珠光体。它是由粗片状的α相和细片状的Fe3C相两相相间所组成。
(a) 0.01%C 铁素体 500倍
(b) 0.45%C 铁素体+珠光体 500倍
(c) 0.77%C 珠光体 500倍
(d) 1.2%C 珠光体+二次渗碳体
500倍
三、相与组织的区别
相：是指合金中具有同一聚集状态、同一晶体结构和性质并以界面相互隔开的均匀组成部分；
组织：是指合金中有若干相以一定的数量、形状、尺寸组合而成的并且具有独特形态的部分。铁渗碳体相图中所有的物质都是由渗碳体和铁素体构成的，这两个是相，但由于结晶方式的不同，它们两个的形态，相对数量会有所不同，造成宏观上形貌的不同，即构成不同的组织了。如珠光体和莱氏体，它们本质都是由两种相构成，但是比例不同，当然形貌不同，它们就是不同的组织。
铁碳合金相图中的相有：铁素体、奥氏体、渗碳体三种。
铁碳合金相图中的组织有：铁素体、奥氏体、渗碳体、珠光体、莱氏体、索氏体、托氏体、贝氏体、马氏体、回火马氏体、魏氏组织。
其中铁素体、奥氏体、渗碳体三种既是相也是组织，具有双重身份，其他的都是混合物。如
何区分？
1、根据含碳量：铁素体含碳0~0.0218%，奥氏体0~2.11%，渗碳体6.69%，
2、根据冷却速度：珠光体、索氏体、托氏体、贝氏体、马氏体一个比一个冷速快。
3、根据相变反应：珠光体是共析转变产物、莱氏体是共晶转变产物。
4、根据金相分析，这是最主要的区分方法：不同的组织形态不同，有很大区别，比如：
珠光体、索氏体、托氏体都是层片状且一个比一个细，贝氏体是黑色针状或羽毛状、马氏体是板条状或片状，魏氏组织是分布着针状物质等等。
铁素体、渗碳体、奥氏体都是碳钢的基本相，是单一组织，可以独立存在，因此也是铁碳合金中的组织。
而珠光体、莱氏体不是单一相，是属于多相组成的机械混合物，因此，只能是铁碳合金的组织。
所以，铁素体是相，因其有时独立存在于碳钢，因此也属于组织。
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
材料学中的相和组织 铁渗碳体相图中所有的物质都是由渗碳体和铁素体构成；相：是指合金中具有同一聚集状态、同一晶体结构和性；相（phase）体系内部物理和化学性质完全均匀的；（1）相与相之间有界面，各相可以用物理或机械方法；（2）一个相可以是均匀的，但不一定只含一种物质；体系的相数P∶；气体：一般是一个相，如空气组分复杂；液体：视其混溶程度而定，可有1、2、3…个相；固体：有几种物 铁渗碳体相图中所有的物质都是由渗碳体和铁素体构成的，这两个是相，但由于结晶方式的不同，它们两个的形态，相对数量会有所不同，造成宏观上形貌的不同，即构成不同的组织了。如珠光体和莱氏体，它们本质都是由两种相构成，但是比例不同，当然形貌不同，它们就是不同的组织。 相：是指合金中具有同一聚集状态、同一晶体结构和性质并以界面相互隔开的均匀组成部分；组织：是指合金中有若干相以一定的数量、形状、尺寸组合而成的并且具有独特形态的部分。 相（phase）体系内部物理和化学性质完全均匀的部分称为相。相与相之间在指定条件下有明显的界面，在界面上宏观性质的改变是飞跃式的。体系中相的总数称为相数，用P表示。（1）相与相之间有界面，各相可以用物理或机械方法加以分离，越过界面时性质会发生突变。 （2）一个相可以是均匀的，但不一定只含一种物质。体系的相数P∶ 气体：一般是一个相，如空气组分复杂。液体：视其混溶程度而定，可有1、2、3…个相。固体：有几种物质就有几个相，如水泥生料。但如果是固溶体时为一个相。 固溶体：固态合金中，在一种元素的晶格结构中包含有其它元素的合金相称为固溶体。在固溶体晶格上各组分的化学质点随机分布均匀，其物理性质和化学性质符合相均匀性的要求，因而几个物质间形成的固溶体是一个相。 系统中物理状态、物理性质和化学性质完全均匀的部分称为一个相（phase）。系统里的气体，无论是纯气体还是混合气体，总是一个相。若系统里只有一种液体，无论这种液体是纯物质还是（真）溶液，也总是一个相。若系统中有两种液体，如乙醚与水，中间以液-液界面隔开，为两相系统，考虑到乙醚里溶有少量水，水里也溶有少量乙醚，同样只有两相。同样，不相溶的油和水在一起是两相系统，激烈振荡后油和水形成乳浊液，也仍然是两相（一相叫连续相，另一相叫分散相）。不同固体的混合物，是多相系统，如花岗石（由石英、云母、长石等矿物组成），又如无色透明的金刚石中有少量的黑色的 金刚石，都是多相系统。相和组分不是一个概念，例如，同时存在水蒸气、液态的水和冰的系统是三相系统，尽管这个系统里只有一个组分——水。一般而言，相与相之间存在着光学界面，光由一相进入另一相会发生反射和折射，光在不同的相里行进的速度不同。混合气体或溶液是分子水平的混合物，分子（离子也一样）之间是不存在光学界面的，因而是单相的。不同相的界面不一定都一目了然。更确切地说，相是系统里物理性质完全均匀的部分。 铁碳合金相图中的相有：铁素体、奥氏体、渗碳体三种。铁碳合金相图中的组织有：铁素体、奥氏体、渗碳体、珠光体、莱氏 体、索氏体、托氏体、贝氏体、马氏体、回火马氏体、魏氏组织。其中铁素体、奥氏体、渗碳体三种既是相也是组织，具有双重身份，其他的都是混合物。 如何区分？ 1、根据含碳量：铁素体含碳0~0.0218%，奥氏体0~2.11%，渗碳体6.69%， 2、根据冷却速度：珠光体、索氏体、托氏体、贝氏体、马氏体一个比一个冷速快。 3、根据相变反应：珠光体是共析转变产物、莱氏体是共晶转变产物。
组织与创新（提纲） 上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计
一、组织概念 享利 西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。” 组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性
运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路 有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构动态运行 （载体）（机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得 德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。”
组织结构设计的概念 组织结构的设计，是指组织管理者根据组织内外环境因素，规划、选择、建立一种适合本组织自身特点的、结构优良、功能齐全、运转灵活的组织结构的过程或活动。组织结构设计具有的特点是： 1、组织结构设计是组织管理者一种有意识、有目的的管理活动，是组织管理者的职能之一。 2、组织结构设计的依据是组织内部因素和外部的环境。 3、组织结构设计是对组织结构的规划和选择。 4、组织结构设计的目的是为了建立适合组织存在的特定条件的结构，使组织结构的设置更加合理、运转更加灵活，从而提高组织的效益。 行政组织结构的规划和选择 组织结构的规划是指对组织存在的客观条件进行分析，然后在此基础上，选择出适合组织存在的特定条件的结构模式。简而言之，即是对组织结构的选择。在选择组织结构时，主要应考虑下列因素： 1、组织的环境。组织环境的复杂性和变易性对组织结构有着十分重要的影响。主要表现在：(1)组织环境决定着组织目标的设立，当环境变化时，组织的目标也要不断调整以适应环境的需要；(2)组织环境影响着组织的价值观念；(3)组织环境关系着组织结构的形式，在面对较为确定的环境下的组织结构的设计，可采用较为稳定的机械式结构；相反，面对较为不确定环境下的组织的结构应采用适应性较强的、具有弹性的有机结构。 2、组织战略。组织战略是指决定组织活动性质和根本方向的目标规划。钱德勒提出组织结构的设计要跟随战略变化的观点。 3、组织的技术。技术是组织把材料转换为最终产品或服务的机械的或智力的过程。 4、组织规模。组织规模的大小也影响着组织设计。规模庞大的组织，层次多、机构庞大，这便需要实行分权式组织结构。 5、组织成员的因素。组织结构是人类分工协作的形式，组织成员的价值观念、文化素质、个性特征也影响着组织结构的形式。 行政组织设计的程序 一般来讲，组织设计的程序有两种，一是自上而下的设计，即演绎设计，二是自下而上的设计，即为归纳的设计。 演绎组织设计的重要步骤有： 1、明确组织目标； 2、决定达成目标所需的计划与配置单位； 3、决定实施计划的作业与配置职位； 4、权责区分； 5、制定组织规程和规章制度。 行政组织结构设计与管理的一般原则 1、统一指挥，统一目标； 2、分层管理，分权治事； 3、职掌明确，权责一致； 4、以人为本、人性管理； 5、经济效能，讲求效率； 6、适应环境，保持弹性； 7、顾及平衡，协调发展。
管理学中组织的定义 （一）概念：组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。定义包含的特点：1、有明确的目标；2、是实现特定目标的工具；3、有不同层次的分工合作； 4. 是一个有机的系统整体（二）类型（P103）1、按人数分为小型、中型和大型组织2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用组织（工厂）3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织： 比较项目正式组织非正式组织 存在形态正式（官方）非正式（民间） 形成机制自觉组建自发形成 运作基础制度与规范共同兴趣与情感上的一致 领导权力来源由管理当局授予由群体授予 组织结构相对稳定不稳定 目标利润或服务社会成员满意 影响力的基础职位个性 控制机制解雇或降级的威胁物质或社会方面的制裁 沟通正式渠道小道消息 二、组织工作的原则（P104） （一）目标统一性原则：组织中各部门都必须有助于组织目标的实现。 （二）授权原则：授权于能够胜任的下属，减少负担，提高管理绩效，充分发挥，调动积极性。 （三）分工协作原则：提高工作效率。 （四）权责对等原则（五）管理宽度适宜原则（六）最少层次原则（七）统一指挥原则（八）弹性结构原则 三、组织设计（一）任务分工：就是决策计划的细化和具体化。要注意以下问题：1、要紧密围绕决策目标和计划方案进行；2、要周延；3、要把握分工的“度” 4、要讲究人性。（二）部门化就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成一个个专业化的工作部门。部门化主要是依据职能、过程、产品、地域等标准加以分类。（三）权责设定即对各层次各部门的权力和责任范围及其相互关系加以明确具体的规定。 1、组织内的职权及相应的职责有三种类型：1）直线职权是某项职务或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权利，也就是通常所说的直线指挥权。相应的它就要对一个组织或部门业务成果负主要责任。原则：分级管理，职权等级原则。2）参谋职权是某职位或某部门所拥有的辅助性职权，如咨询、建议权等，相应的职责也就是向主管人员提供咨询和建议。正确使用：参谋应独立地提出建议，直线不应威尔参谋左右。3）职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的一部分权力。它介入直线职权和参谋职权之间。度：限制职能职权的使用范围和使用级别 2、要注意处理这三种职权的关系：1）在强化直线职权的同时，要建立严格的主管人员责任制。2）要注意充分发挥参谋职权的作用。3）职能职权要适度。四组织结构一个组织好比一座房子——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间
基本组织 上皮组织 1、上皮的概念：由许多排列紧密的细胞和少量的细胞间质组成，覆盖于人体的外表面或衬在体内各种管、腔、囊的内表面。 2、上皮组织的特点：细胞排列紧密、细胞间质少。细胞有极性，分游离面和基底面。一般没有血管和淋巴管。有丰富的神经末梢。 3、被覆上皮的分类：单层扁平上皮，单层立方上皮，单层柱状上皮，假复层纤毛柱状上皮，变移上皮，复层扁平上皮 结缔组织 1、结缔组织的特点：1）细胞排列较疏松、细胞间质多。2）细胞间质中有纤维。3）血管丰富、有神经末梢和淋巴管。 2、猪身上的结缔组织? 猪蹄筋坚韧致密的软组织 猪气泡肉疏松如蜂窝 软骨半固体 猪骨坚硬的固体 猪血流动的液体 3、疏松结缔组织的成分及其形态特征： 细胞：1)成纤维细胞：在光镜下，细胞成梭形或扁的星形，有尖细的突起；依附在纤维旁；核为长卵圆形，有1~2个明显的核仁。2)巨噬细胞：在光镜下，固定巨噬细胞多呈星形或梭形，不易与成纤维细胞区分；胞质中常有其吞噬的大小不等、分布不均的异物颗粒，游离巨噬细胞形状多样，细胞界限清楚，细胞边缘有钝圆形突起；胞核常偏于细胞的一端。3)浆细胞：细胞较小；细胞呈圆形或卵圆形，胞质嗜碱性；胞核呈车轮状，常偏于细胞的一侧。4)肥大细胞：细胞较大，呈卵圆形；核小，染色浅；胞质内充满了粗大、均匀的嗜碱性颗粒；肥大细胞常沿小血管和淋巴管分布。 功能：1)成纤维细胞：胞体较大，细胞器丰富。功能活跃，具有合成和分泌胶原纤维、弹性纤维、网状纤维以及基质的功能。2)纤维细胞：胞体较小；胞核小，着色深；细胞器较少。功能处于静止状态。机体创伤时，纤维细胞可转化为成纤维细胞，与大量新生的毛细血管一起构成肉芽组织。成纤维细胞分裂增殖，并大量分泌基质，从而填平伤口。3）巨噬细胞：活跃的吞噬功能。担负机体非特异性的防御功能。吞噬、处理抗原，并将此信息传递给免疫淋巴细胞；受淋巴因子的作用，可有效杀伤细胞内病原体和肿瘤细胞，从而间接或直接参与免疫反应。4）浆细胞：合成分泌蛋白质——免疫球蛋白，即抗体。故浆细胞是体液免疫的效应细胞。5）肥大细胞：肥大细胞受到某些刺激后，可将其颗粒排放至细胞外，即出现脱颗粒现象（引起组织水肿）。可能主要是参与过敏反应。 纤维种类：1）胶原纤维：肉眼观：新鲜时呈白色，发亮，又称白纤维。物理特性：抗拉性极强，韧性大，但无弹性；化学特性：易被蛋白酶消化；亦可水解。形态特点：纤维束较粗，直径1~20微米，着色很浅。2）弹性纤维：肉眼观：呈黄色，又称黄纤维。物理特性：折光性强，富于弹性，韧性小。化学特性：难溶于水；但易被胰液消化。形态特点：纤维较细，直径0.2~1.0微米，分支交错；染色较深暗。3）网状纤维：形态特点：一般染色法不能使之着色，需用镀银法染色。网状纤维细而短，分支多，交织成网。又称嗜银纤维。由于构成它的胶原原纤维超微结构与胶原纤维的完全一致，其化学成分也为胶原蛋白，故认为网状纤维是胶原纤维的前身。 4、血液的组成及其生理功能1）组成：(1) 血浆：把血细胞从血液中分离出来，剩下的黄色液体即为血浆。血浆相当于细胞间质。(2) 有形成分：包括血细胞和血小板。
组织结构设计相关概念 一、现代法人治理结构 现代法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构三部分组成。其中股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管；董事会是公司的最高决策机构，拥有对高层经理的聘用、奖惩及解雇权；股东大会同时选举监事组成监事会,负责监督检查股市的财务状况和业务执行情况；高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。 二、公司决策机构的特点 公司的决策机构是公司的股东大会及由股东大会选举的董事会,公司的决策机构处于公司的最高层,它具有如下特点： （1)公司的决策机构必须处于公司内部,即公司作为法人，必须对法人财产权拥有经营决策权，因此,公司必须是“无主管企业”或“无上级企业“。 （2)公司决策机构实行集体决策,集体决策能够保证决策的科学性与正确性,这是因为：a、现代企业决策的正确性取决于信息的拥有量与正确性，集体决策的信息量大，而且信息来源广，可保证信息的正确性;b、集体智慧优于个人智慧,集体决策人员的知识和才能可以互补，能防止决策的片面性。 (3)公司的决策机构分为两个层次。第一为股东会和股东大会,是公司的最高权力机构。第二层次是董事会,为公司的常设权力机构。 三、公司组织机构与组织结构的区别: 公司的组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。这里有必要说一说公司组织机构和公司组织结构的区别与联系。公司组织机构与组织结构的联系有两方面：（1）它们都是公司制度的组成部分，都涉及到公司的部门组成与部门关系。(2)公司组织机构属于公司组织结构的范畴,处于公司组织结构的最高层。但是，公司的组织机构与组织结构又是有区别的：（1）范围不同。公司的组织机构只涉及到公司领导层次的分工与协调，而公司的组织机构涉及到公司各方面的分工与协调。(2)重点不同。组织机构的重点的是领导层的集权与分权关系，而组织结构的重点是整个公司的集权与分权的关系。（3)公司的组织机构不仅是经济和管理概念，而且更重要的是法律概念。公司法对公司组织机构有统一规范化的要求,是公司作为法人的基本的条件。 公司的组织机构一般来说由三部分构成:决策机构、执行机构和监督机构。股东大会（或股东会）及其选出的董事会是公司的决策机构。股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司闭会期间的最高权力机构。总经理及其助手、职能参谋等组成公司的执行机构。监事会是公司的监督机构。 四、公司组织机构设置原则 为了合理地设置公司的组织机构，应当遵循以下一些原则： (1）决策权、执行权和监督权三权分离原则。公司的决策权属于股东大会(股东会）以及由
气质的差异与应用 （一）什么是气质 心理学中所说的气质与日常人们所说的气质不太一样，而近似于人们常说的脾气。气质是人心理活动的动力特点。 它在人参与的不同活动中有近似的表现，而不依赖于活动的内容、动机和目的 气质是个人与神经过程特征相联系的行为特征，主要指一个人在情绪体验和行为反应的强度和速度等方面的特点。 神经过程可以分为兴奋和抑制，不同的个体的这个过程有三方面的特征：1.神经过程的强度，2.神经过程的均衡性；3.神经过程的灵活性。这些特征在不同的人身上有不同的组合表现，形成不同的气质类型。 （二）气质差异——气质类型 根据人高级神经活动的这三个特点将人的气质分为四种类型：胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质。 （三）气质差异的应用 1．应用范围 （1）职业要求 某些职业或岗位对人员的气质要求非常高，必须具备某些气质特征。如航天员，外交官等。 教师职业也对气质有一定的要求，如胆汁质或抑郁质显然是不适合做教师的。 （2）人际关系 人际关系也是影响工作效率的，因此，管理人员应了解每一个人的气质，在人事安排上应该考虑不同气质人员的互补，以及在与他们交往时应该注意的人际技巧。 （3）思想教育 在对工作人员进行批评教育时，要考虑因气质差异而运用不同的批评方式。同时鼓励不同气质类型人的努力克服自己的弱点，提高心理素质。 2．应用原则 （1）气质绝对原则 气质是人最稳定的心理特征,是很难改变的,因此一些专业工作要求人员具备某些气质特征。教师是专业人员，其任务是教书育人。目前虽然对教师的气质没有明确的要求，但是教师确实应具有足够的耐心和细心。 （2）气质互补原则 不同气质类型的人组成团体，可以产生互补作用。气质学家研究了气质对群体协同活动的影响，发现两个不同气质或相反气质类型的人的合作，往往会取得更好的成就。这种例子在现实生活中很多，我们的管理者要做有心人，在分配工作时要注意人的气质的协调与互补。 （3）气质发展原则 气质虽然稳定，但并不是不可以改变和控制。气质在实践活动中是可以缓慢地发生变化。例如，加强学习，提高人的修养和自控能力，使气质消极的一面得到制约。同样管理者自己也要认识自己的气质特征，“扬长制短”，使管理水平不断提高。
组织这个词非常的普遍，从现代的意义上来看，广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。 古往今来，大家对组织概念的理解众说纷纭，在汉语中，“组织”一词指将丝麻织成布帛。如《吕氏春秋·先己》高诱注：“夫组织之匠，成文于手”；当指诗文的造句构辞，如唐代诗人孟郊《出东门》诗：“一生自组织，千首大雅言。” 组织一词还可以分为动词与名词来解释，当作为名词时，是指一个有效的工作集体，如古典组织理论的研究者詹姆斯·D ·穆尼认为，组织是每一种人群联合起来为达到某种共同的目标形式。美国管理学家切斯特·巴纳德认为，组织就是有意识地协调两个或者两个以上的人的活动力量的协作系统，1该定义强调了组织是由个体或者群体集合而成的系统。格罗斯与埃策尼认为：“组织，是人类为了达到某种共同目标而特意建构的社会单元，企业公司、军队、学校、教会、监狱等都是组织。”2作为动词来说，是指将众多的人组织起来，协调其行为，以实现某个共同目标。如法约尔认为：“组织是一个企业，就是为了企业的经营提供所有需要的原材料、设备、资本、人员。”3 另外，有的从组织的与环境的适应方面，有的从组织的形态方面，有的从组织的管理方面去理解组织。官僚组织模式的创始人德国马克斯·韦伯认为，组织是一种通过规则对外来者的加入既封闭又限制的社会关系，它意味着一个正式的有意形成的职务或者职务机构。4 美国理查德·L·达夫特教授为组织下的定义是：“所谓组织，是指在这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。”5在这里，理查德·L·达夫特教授强调了外部的环境与组织作用。 系统理论学派的重要代表人物弗里蒙特·卡斯特和詹姆斯·E·罗森茨韦克伟组织下的定义是：“组织是：1、有目标的，即怀着某种目的的人群；2、心理系统，即群体中相互作用的人群；3、技术系统，即运用知识和技能的人群；4、有结构的活动整体，即在某种特定的关系模式中一起工作的人群。”6该定义表明，组织是由为实现某种目的而在工作中结成一定关系的有知识和技能的人群组成。 美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯给作为名词的组织和作为动词的组织下了一个定义：组织是一个自觉协调的社会单元，他是由两个和两个以上的人所构成，用以实现一个普通的目标或者一组目标；而作为动词的组织则决定执行什么任务，谁去做，任务怎样组合，谁像谁报告，决策在哪里做出。7 美国组织学家史蒂文·L·麦克沙恩等为组织下了一个简短的定义：组织是向着某个目标而相互依赖的工作的人的团体。在这里，它主要强调了组织目标和 1参见罗珉：《组织管理学》，5页，成都，西南财经大学出版社，2003。 2转引自朱国云：《公共组织理论》，4页，南京，南京大学出版社，2003。 3「法」亨利·法约尔：《工业管理与一般管理》，61页，北京，中国社会科学出版社，1982。 4转引自任浩：《公共组织行为学》，3页，上海，同济大学出版社，2006。 5理查德·L·达夫特，组织理论与设计「M」.北京：中国劳动出版社，1990:69. 6卡斯特，罗森茨韦克，组织与管理「M」.北京：中国社会科学出版社，2003:15.
定义 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 设计的六要素 管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1、工作专业化 20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。 管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅
一、社会组织的含义与特征 （一）社会组织的含义 人类从地球上一出现就开始了群体生活的历程，如果说家庭是社会的细胞，那么社会组织则构成了现代社会的基础结构和人们生活与工作的基本单位。就“组织”一词而言，古已有之。在中国，组织的原意与纺织有关，是指用麻绳编织成布帛。在西方则渊源于“器官”，指的是自成系统的有特定功能的细胞结构。随着人们认识水平的不断深化和扩展，对组织的理解开始从传统的物的意义，逐步引申到人类社会层面。社会组织的概念由此而生。 在现实生活中，人们通常把工厂、机关、医院、学校、商店等看作社会组织的具体形式，把规模较小的人群如家庭、邻里、同乡、朋友群体等视为初级群体的具体形式。然而社会学家关于社会组织的理解却存在着许多不同观点。被西方社会学誉为社会学创始人的韦伯认为，社会组织是法人团体，是一个用规章制度限制外人进入的封闭团体。美国社会学家凯普劳认为，社会组织是一种社会体系，有明显的群体认证，正确的成员名录、活动的计划以及成员的更替程序。综合学术界的多种看法，我们认为，社会组织是指追求特定社会目标、实现特定社会功能、有意识地组建的社会群体。它包括政治组织、经济组织、文化组织、军事组织、宗教组织等。 社会组织可以由初级群体或正式群体演化而来，但是当它被称为社会组织之时，已和家庭、氏族、邻里等初级群体高度分离。在人类社会早期阶段，整个社会发展水平极为低下，人们共同活动的群体形式最初是以血缘关系为纽带的原始群、血缘家庭和家族，以及稍后出现的以地缘关系为纽带的村社等。他们都是人类发展的初级群体形式。随着社会分工的发展，阶级的出现，人们之间的社会关系以及人们的社会活动日趋复杂，社会组织适应社会及社会成员的需要逐渐形成并发挥作用。但这时人们的社会关系和共同活动的形式还是以初级社会群体为主。人类社会进入工业社会以后，社会生产力飞速发展，社会法适应发展和社会活动的需要。因此，完成特定目标和承担特定功能的社会组织的大发展就成为近代社会发展的必然趋势。 社会组织的产生，其动力来源于功能群体的出现，以及群体正式化的趋势。在社会的演进过程中，一方面，功能性群体自然演化成了正规的社会组织；另一方面，一些社会群体的正式化，也造就了组织的形式。有学者认为，组织可以通过社会功能的专门化、社会动员和社会暴力三种原因而形成。现代社会的组织同样具有上述的特点，各有不同。象各种跨国公司是功能群体演化成的组织，而军队则一直是战斗群体正式化的产物。那种认为社会组织只能通过社会分工来产生的观点是片面的。[1]1．蔡建飞．生产与运作管理：东北师范大学出版社，2012年9月：2 （二）社会组织的特征 ?主要特征有：①特定的组织目标。组织目标一般是明确的、具体的，表明某一组织的性质与功能，人们围绕某一特定的目标才形成从事共同活动的社会组织。组织目标是组织活动的灵魂，它可以是单一的，也可以是具有内在联系的目标体系。②一定数量的固定成员。 社会组织是由至少两个人或两个以上的人组成的系统。组织成员是相对固定的，成员明确地意识到自己属于某一组织；社会组织如无固定的成员就失去了自身存在的实体基础，进入或退出一个组织必须按照一定的程序进行，特别是组织成员资格的取得一般都要经过组织的考核与审查。③制度化的组织结构。为了实现特定的目标并提高活动效益，一般都具有根据功能和分工而制度化的职位分层与部门分工结构。只有通过不同职位的权力结构体系，协调各个职能部门或个人的活动，才能顺利开展组织活动并达到组织目标。④普遍化的行动规范。 它一般是以章程的形式出现，并作为组织成员进行活动的依据。组织的行动规范是每个成员必须遵守的，它通过辅助的奖惩制度制约组织成员的活动，以维护组织活动的统一性。⑤社会组织是一个开放的系统，就每一个社会组织来说，它不仅自身要与周围环境进行物质、人
（一）业务组（BG） （二）法律实体（LE） （三）业务实体（OU） （四）库存组织（INV） （五）公司成本中心（Cost Center） （六）HR 组织 （七）多组织接入控制 在企业管理实践的过程中，“组织”（Organization）一词是个经常需用到的概念，一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关，反映某种行政管理关系，例如“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。企业内部行政组织（部门）的划分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作的基础。目前，国内适用于小企业使用的大多数低端管理软件并不考虑系统中的“组织”设置问题，其系统应用模块的划分，例如采购模块、仓管模块、销售模块等等，实际上就已经基本反映了企业运作的“组织职能”划分问题。 也是错误的系统实现方式就是将企业的“行政组织设置”直接映射到系统中，以“行政组织”代替“业务组织”。这种系统实现方式虽有理解、掌握比较容易的优势，但却完全违背了大企业运作必须基于“流程驱动”业务模式的基本管理原则。国内有所谓高端管理软件在系统实施过程中，常常出 现有几十个财务、采购组织，几百个销售组织，乃至上千个库存组织的“盛况”，导致系统几乎没法使用的困境，其症结正在于此。 与企业的“行政组织”设置与人员规模密切相关且复杂多变不同，软件系统的“组织设置” 必须以业务流程运作为核心，要求尽可能简单并保持相对稳定，在公司（人员）规模扩大的过程中具有延续性与继承性。作为ERP鼻祖的SAP 将系统组织简单地分为“集团（Client）、公司代码（Company Code）、采购组织（Purchase Org）、销售组织（Sale Org）、
上海盛旺雅洁组织结构： 什么是组织结构 组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。 [编辑] 组织结构设计的六要素 管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 工作专门化 20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。 通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。 20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势. 现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。 部门化 一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。 对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、
第六章组织文化 一、教学要点 1、组织文化的概念及其基本特征。 2、迪尔和肯尼迪的组织文化五要素。 3、麦金瑟的7S的基本内容。 4、系统论观点的组织文化的结构层次、表现形态和构成要素的基本内容。 5、组织文化的功能。 6、塑造组织文化的主要途径。 7、关键名词：组织文化、麦金瑟7S结构、组织精神、组织价值观、组织形象、 二、习题 (一)填充题 1. 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的__________和__________的总和。 2.狭义的文化是指社会的__________，以及与之相适应的___________，_________，__________等物化的精神。 3.文化具有如下特征：________，_________，_________，_________，_________，________。 4.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特色的______________，_____________，__________和_________的总和。 5.组织文化的核心是__________________。 6.组织文化是以_________________为中心的。 7.组织文化的重要任务是增强______________________。 8.迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：__________，_________，___________，_________，__________。 9.麦金瑟－7S结构中的七种文化要素是__________，_________，_________，_________，___________，_________，________。 10.从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有三个：___________，___________，__________。 11.组织文化的表现形态有：________________，_____________，______________，_____________，______________。 12.如果从最能表现组织文化特征的角度看，组织文化的基本要素包括_________________，____________________，______________________。 13. 组织价值观具有___________性、__________性和____________性。 14.组织文化的功能包括____________，_______________，______________，______________，_____________。 15.组织价值观和组织文化要体现组织的____________、__________和__________。 16.对组织形象影响较大的因素有五个__________，___________，_________，__________，_________。 17.组织文化通过培养组织成员的____________和_____________，建立起成员与组织之间的相互依存关系。 18.作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的____________、____________和________。 19.选择正确的__________________是塑造组织文化的首要战略问题。 (二)选择题 1.关于组织文化，正确的说法是______________________________。 A.变化较慢，一旦形成便日趋加强； B.变化较快，随时补充新的内容 C.变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容 D.变化较快，特别企业管理人员变更时 2.下列关于组织文化的说法中不正确的是__________________________。 A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组织努力的情况下形成 B.文化组织具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失 C.仁者见仁，智者见智，组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识
1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 2、管理就是通过其他人来完成工作：（1）管理必然涉及其他人（2）管理的目的就是要通过其他人来完成工作（3）管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性。 3、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 4、管理就是决策。决策过程实际上是任何管理工作解决问题时所必经的过程。 5、管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。 6、管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。 7、管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。 管理的职能： 决策：组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和一线管理者，都必须从事计划活动 组织：计划的执行要靠他人的合作，组织工作正是源自人类对合作的需要 领导：组织目标的实现要靠组织全体成员的努力 控制：为了保证目标及为此而制定的计划得以实行 创新：创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力 管理的两重属性： 自然属性：管理的出现时由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。管理是社会劳动过程中的一种特殊职能，也是生产力。它不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，是一种客观存在。 社会属性：管理是为了达到预期目标而进行的具有特殊职能的活动。管理的预期目标都是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加和谐。 泰罗制的评价： 1、它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面 2、推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要 3、使管理理论的创立和发展有了实践基础 4、泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制。泰罗的一系列主张，主要是解决工人的操作问题，生产现场的监督和控制问题，管理的范围比较小，管理的内容也比较窄。企业的供应、财务、销售、人事等方面的活动，基本没有设计 法约尔管理理论： 法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。其中管理职能还包括计划、组织、指挥、协调、控制。 他还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。 需要层次理论： 从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而实现需要的满足，而后又为满足新需要产生新行为过程，是一个不断的激励过程。只有尚未得到满足的需要，才能对行为起激励作用。需要层次理论有两个基本论点：一是人的需要取决于他已得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一需要才出现。这一理论没有注意到工作与工作环境的关系。