目标管理的精髓
把理想变成现实的执行力是最强大的，检验执行力的唯一标准是目标是否有效达成。
管理大师彼得▪得鲁克倡导的目标管理是提高执行力的有效管理方法。
一、明确的目标(任务)
没有目标就没有努力的方向，目标是动力，也是压力，适当的目标还能让员工看到希望。
1、目标要通过努力能够达到。
目标通常按“平均先进”的原则来制定，即让中等水平的员工经过努力能够完成，如果员工认为目标根本无法完成的，他们可能干脆不去努力了，等于没有目标。
例如：企管科需制定2004年员工培训考试需达到的分数标准时，根据以往闭卷考试测评，甲一般可得78分，乙可得75分，丙可得65分，丁可得62分，根据“平均先进”原则，目标适宜定在70分左右。
若定在75分可能太高，若定在65分则可能太低。
2、目标要层层分解，千万不能只有一个最高目标，目标分解要纵向到底，横向到边，每个管理层次、每个部门、每个人都有相应的目标。
比如年度销售目标，必须分解到最基本的营销单元销售分支机构或个人。
例如：公司确定了2004年年度营销目标，则营销目标要分解到部门（国内/国际，部门要分解到片区，片区要分解到小组，小组要分解到个人，个人要分解到每个经销点，这样才能确保营销目标的实现。
3、把计划期长的目标分解或周期短的目标，年度营销计划一定要分解到季度或月度计划，才便于检查和执行。
例如：2004年年度营销目标，要分解到季度多少辆，月度多少辆等；又如：公司决定“半年内实施上马ERP项目”这一目标，则这一目标一定要分解到每月份、每阶段详细具体的工作目标，才能保证整体目标的顺利实施。
4、要让员工认同和接受目标。
就像立军令状一样，军令状表明对目标的认同和完成目标的决心，军令状一立就没有退路，只有想方设法完成目标。
目标确定后，要取得各级员工认同，避免产生抵触，以提高效率。
例如公司2004年营销目标和工作规划确定后，企管中心要在部门内部组织宣贯，号召各级人员紧紧围绕目标做工作，想方设法完成目标。
5、不要轻易调整目标。
在订立目标时就要慎重，反复调整目标会影响目标的严肃性，影响员工对待目标的态度。
目标一旦确立，就不要轻易更改，否则会让员工无所适从，产生抱怨。
6、把目标公立于众，除了商业秘密，目标的传达除了通过管理层级传达外，还要通过大众媒介把目标传达到所有人。
目标确立后，应公布于众。
否则，会让人理解起来模糊不清，产生误解，并无所适从。
二、对目标的专注
目标要简单、集中。
大多数人不能在有限的时间内完成目标，甚至不能关注多个目标，让员工一个一个地完成目标，会让员工增强信心，并增强向下一个更高的目标挑战信心。
三、把目标变成具体的措施和明确的工作指令
一些企业年（季、月）度销售计划公布后，区域经理和业务员们就必须拿出切实可行的完成计划的具体措施。
经理们还得把计划和措施变成工作指令，在专业分工协作下，仅向员工发布综合指令是无效的，并非所有人都能准确理解和分解目标，此时他们只有根据管理者发布的指令工作，而不是根据目标安排工作。
四、对目标的跟进与阶段性检查
计划结束时再检查计划执行情况已于事无补，实际执行情况编离计划，这就需要不断跟进检查，适时纠编和调整，保证计划执行到位。
五、奖励“完成目标的人”而不是“辛苦的人”
只有完成既定目标的工作才是有价值的工作，企业的业绩评价体系应该是“目标导向”的评价体系，企业的收入分配也应该是目标导向的。
奖励“完成目标的人”而不是辛勤工作的人，只有这样才能保证目标的实现。
