阳光国际集团企业文化理念体系
1.发展战略
各产业目标入集团战略：以房地产业为重点，专注做好房地产、教冇、酒店三大产业；强化资本运作：把阳光集团建设成为最受尊敬的企业。X
房地产：做最快速成长的房地产运营商
教育：创百年名校
酒店：做本上第一的酒店管理公司2.企业理念框架
企业使命：缔造品质福祉天下
阳光的三大主业，可以满足广大客户在居住、旅行、餐饮、健康休闲和接受教冇等几个最重要方而的需求，既包含物质、功能、技能，也包含道徳、情感和心理上的满足，为他们缔造高尚的生活品质：而且阳光也为股东、员工、合作者创造价值，提升他们的生活品质：与此同时企业又以造福天下为已任，关注民生，效力国家，为社会创造价值，忠实履行企业的社会责任。
企业愿景：做最受受尊敬的企业
做最受尊敬的企业，就是引导企业在关注利益目标的同时，关注社会、关注环境、关注弱势群体等，营造一个重社会责任、重诚信的企业而受到社会的关注和尊敬。
2007年《经济观察报》与北大联合公布的“最受尊敬企业”参选者必须同时满足以下条件：
(1)企业的注册地在中国大陆，或者其主营业务60%以上在中国大陆：
(2)企业的主要经营业务不属于非健康产业；
(3)企业在中国大陆的运营时间至少在5年以上：
(4)企业的某项主营业务进入行业前10乞：
(5)企业每年的营业额连续3年在5亿元以上，并不能在最近的连续三年中利润亏损。
(6)社会责任感：包括对环境可持续性发展的贡献、社区与股东的关系、员工的崭酬福利培训、产品或服务中的商业伦理：无重大CSR(企业社会责任)问题。
对照标准，我们与“最受尊敬企业”的目标还有较大的差距，正因为如此，把它作为我们的企业愿景，苴目标不失远大，而且也是可以操作、可以实现的。
文化内核：阳健不息，光华恒升
"阳健不息”，语岀《周易》首卦乾卦：天行健，君子以自强不息。
林腾蛟董事长说：如果要用一句话来概括阳光文化的精髓，我认为就是“阳健不息、光华恒升”。君子处世，就应该像日月星辰一样，力求进步，永不止息，造福万物。引伸到企业、用现代语言来说，就是只有永不停息地积极进取，才能保持企业的可持续性发展：光华者，乃日月之光、君子之晖。只有传承优秀的文化传统，弘扬民族文化精神，是为“恒升” 之道。唯有如此，企业才可做大做强，走向世界。之所以称之为“内核”是因为阳光文化所代表的企业价值体系乃发端于此，如果抽去了它，那么阳光文化就成为无源之水、无本之木, 阳光集团也可能不会存活到今天。
核心价值观：正德厚生XX至善
"正徳厚生”是《尚书•大禹谟》。"正徳”就是尽人之性，以正人徳：尽物之性，以正物徳。“厚生”则是发展进生产、“厚民之生”之意，指要尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体，使人民的生活富足，充裕，体现关爱民生、兼及天下的济世情怀，与福佑天下的企业使命相呼应。
作为企业的价值观，“正徳”、“厚生”，要求我们要以道徳规X自己，要遵循事物的规律，凡是符合这种规X和规律、能够满足客户、丰厚民生，实现客户、企业、股东、员工共赢的事，就是最值得倾力去做并且要把它做好的。
XX、至善，语岀《中庸》、《大学》。“XX” ：真诚为基、诚信为本，从其演绎企业理念体系，规X企业行为，才能发现事物的规律和本源，才能更好地服务民众，以实现“厚生” 之旨。至善是行事的终极标准，从客户的需求岀发，精益求精，不断改善产品和服务。把事情做到最好而达到完美的境界。
文化氛围：学习、创新、信任、合作、共贏
林腾蛟董事长多次说过：企业的生命在于创新，持续的创新在于学习。
信任与合作是企业人际关系的基础，企业成员从“XX”的价值观出发，在同事间必以真诚相待，坦诚布公，互相信任；现代经济活动更加要求从业者要加强团队精神，必须精诚合作，才能达于"至善”。
共赢是我们的共同追求，从“厚生”的价值观出发，企业的价值在于满足客户，为客户、企业、股东、员工、合作伙伴和社会创造价值，只有共赢才能最充分地调动全体员工的积极性和创造性，使企业利益相关体的权益得到保障，才能体现企业的社会责任和价值。
投资管理策略：投资多元化管理专业化
现代企业所追求的终极目标已经不是利润最大化而是可持续成长，企业必须考虑在既有事业X用之外的成长，多元化经营是企业由单一化向多样化的基本成长模式的重大转换，是对新成长领域的探索甚至是探险。实施“投资多元化”的战略时，必得以“管理专业化”相辅相成，形成合理的结构，采取以资本经营为主、资本经营与品牌经营相结合的形式，以产权为纽带参与对子企业的管理和控制，在优化产品经营的基础上输出品牌和管理。
职能部门“一二三”准则
一套规X-一务实高效
规X是企业从起步期定向快速成长期的迫切需要，因此我们要根据集团的现状和发展目标完善和制泄科学、规X的管理制度和流程，标准化是规X的具体化。
两项职能-一服务监督
这是集团职能部门的基本职能，职能部门要为集团的总体战略提供信息、资金、人力、技术、文化等方面的保障：要为子公司做好督导和服务工作，包括配合其制左制度、流程和工作标准，协助配置必要资源，协调内外关系，帮助解决单纯在子公司层而上不能解决的问题：在介入管理全流程中发挥督导和服务的功能。
三个输出---制度人才文化
每一个子公司在落实自己的战略规划中都要首先考虑如何把现有的项目和产业做强，在实现一系列财务指标的前提下如何做到制度、人才和文化的输岀。集团职能部门除了要支持、指导和帮助子公司实现“三个输出”之外，还应当把子公司的这些资源整合为集团资源，强化“阳光”品牌合力，做到集团层而上的“三个输出”，实现集团做强做大的整体目标。
经营管理策略：充分授权，有效控制
随着集团的不断发展，下属全资企业和合作企业日益增多，集团作为投资管理机构，不但以信任为基础、以股权为纽带实现对下属企业和合作企业的领导，凡属透明运作的领域和环肖，给予更加充分的授权：而且根据区域公司组织模板、授权和流程介入企业管理流程，进行有效控制，实现下属企业与集团业务的对接，保证集团投资效益。
管理理念：专业、标准、流程、高效、有力
专业：集团是一个跨行业的企业组织，各大业务板块的专业性很强，尤其是房地产业日趋成熟，分工细化，专业性更加突出，为了实现管理专业化，集团建立了一办七中心的组织架构，各职能部门吸纳大批富有经验的专业人员，建立了专业化团队，只有更加专业地做好每一个流程的每一件事务，才能增强企业的竞争力。
标准：是规X化的具体化，即由职能部门针对业务对象制左具有专业高度的工作标准，包括事项、时间节点、质量指标、责任人（部门）、办事程序等内容，以保证所有事项落实到实处，并按时按质完成，以便于操作和督导。
流程：是程序的具体化，每一事项都根据授权从提报、审议到决左，都按一泄程序流转, 避免岀现错位、脱节、阻滞等混乱，从而保证组织按权限和工作逻借高速运行。
高效、有力：这是管理的目标，只要坚持专业、标准、流程，就能实现管理的高效率和强大的执行力，高效是管理的核心，切忌因为标准和流程而牲管理效率。
