价值链案例分析

(3)“1+1+1>3”效应。
煤电冶价值链的建立，不仅把资本作为纽带，还通过 跨行业、跨地区的重组，实现了资源的优化配置，将 局部利益整合为整体利益 ， 其产生的效果不只是将三 个企业资产简单叠加，还通过低成本战略，创造出新 的发展动力，培植出新的发展内涵。
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三、经验与启示
(一)拓宽成本管理的范围
川投集团需要为即将建成的 嘉阳电厂选择稳定的用户和 销路。
嘉阳电厂作为自备电厂注 入川投峨铁，形成了新的 煤电冶价值链。
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二、重组形成的新价值链
（1）资产重组后,嘉阳电厂成为川投峨铁内部价值链的一环,形成了一条 全新的煤、电、冶产业链(见下图)。
金属矿
供水厂 购货
川投峨铁
批发
加工
销售
零售
嘉阳煤矿 嘉阳电厂
（二）价值链成本管理与企业竞争力
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1998年7月1日,四川省政府批准四川省投资集团有限责任公司 (以下简称川投集团)以承担峨眉铁合金厂(以下简称峨铁厂)全 部债权、债务和安置现有全部职工的方式,对峨铁厂实施整体兼 并。被兼并后的峨铁厂,更名为四川川投峨眉铁合金(集团)有限 责任公司(以下简称川投峨铁)。同时川投集团将嘉阳电厂作为 自备电厂注入川投峨铁,从电厂架设专线到川投峨铁直接供应生 产和生活用电。一个投资重组的重大举措挽救了三个濒临倒闭 的国有企业,盘活了20多亿元存量资产,解决了1万多人的就业问 题,使企业的生产经营步入良性循环,2000年公司为地方财政增 加税收4000多万元,顺利实现了国企三年解困目标。
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谢谢大家！
（内部价值链）
重组前的价值链
价值活动：起 于材料采购， 止于销售。
问题所在： 冶炼加工环节——供
电
受电价上涨、供应不足、质量不 好等因素的影响，企业长期开工
不足，以致年年亏损。
购货供应 系统 实行竞标定价 和适时购货。
（一）重组前的 价值链分析
销售环节 产品有市场，不存 在销售问题。
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需求：大量、充足 并且质量稳定的电 力
嘉阳电厂：为嘉阳煤矿的劣质煤找出路而建立的小型电厂。 在电厂还没建成前，国家出台的关于装机容量低于10万千 瓦的常规燃煤火电机组，限制上大电网的政策限制。
重组 前各 方状
况
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二、案例分析
（一）重组前的价值链分析
从企业价值链的角度分析
金属矿 供电厂 供水厂
峨眉铁合金厂
批发
购货
加工
销售
零售
消费者 （行业价值链）
作为自备电厂注入峨铁厂 重组后的价值链
消费者 （行业价值链）
（内部价值链）
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（3）重组带来的成本和竞争优势
(l)重组后的川投峨铁。
电力成本大幅降低，同时通过调整，川投峨铁的铁合 金产量上了一个新台阶，实现规模经济，单位固定成 本大为降低。
（2)重组后的嘉阳煤矿和嘉阳电厂。
稳定的销售市场使嘉阳电厂和嘉阳煤矿的销售费用大 为降低。嘉阳电厂、嘉阳煤矿蓬勃发展。
投资 重组 案例 简介
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峨铁厂：全国六大重点铁合金企业之一。年生产能力强、 生产产品系列多样、产品出口免检。由于产业的特性（铁 合金是高耗产品），在电价大幅度上涨的背景下，峨铁厂 的电费占其成本的50%以上。企业在有市场、有生产能力的 情况下，由于电费过高，长期开工不足，出现亏损。
嘉阳煤矿：历史悠久的国企，由于开采时间长，优质煤早 已采完。劣质煤在全国煤矿行业不景气的大环境背景下没 有市场竞争力。
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部，而不是从供
应链的角度进行
成本控制。
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价值链就是通常所说的业务
活动或作业链。现代企业成本理论
认为，引发成本是企业的各项作业而
不是产品本身，因此控制成本就wk.baidu.com须
深入到作业层次，努力增加有效作业，
提高有效作业效率，减少甚至消除无
效作业。为了理解成本性质和差异
产生的原因，制定企业竞争策略，
可以将从原料到最终用户之间的 价值链分解成与战略相 关的作业。
出路
（一）重组前 的价值链分析
解决方法：从供应商 价值链及其与本企业 价值链之间的联系入 手。
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与供应商建立战略伙 伴关系
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重组形成的新价值链
（二）重组后的价值链分析
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一、与购买商建立战 略合作伙伴关系
内部市场 替代
外部市场
电价不高于0.3元/度。
外部市场：兼并前已上涨到 0.407元/度。（供应不足、 质量不好等）
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成本
成本
管理
管理
应与
与企
企业
业内
外部
部环
环境
境相
相结
结合。
合
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成本管理是对价值链的管理而不是对 产品的管理。
有助于成本管理者更好地分析资源消耗 的合理性，寻找出降低企业整体运营成 本的途径，从而更好地为实现成本管理 的目标服务。
(二)关注价值链管理，运用价值链分析法
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(二)关注价值链管理，运用价值链分析法
美国战略管理家 Porter于1985年 第一次提出了价
值链的概念。
（一）价值链及其成本管理
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（一）价值链及其成本管理
价值链成本管理
A 成本管理目标 B 成本管理观念 C 成本管理范围
D 成本管理标杆 E 成本管理动因 F 成本遏制载体
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价值链分析
企业不仅应重视存在于本 企业内部价值链的联系，而且要明 确供应商、渠道、买方的各种作业 方式会影响本企业作业的成本或利 益，本企业外部价值链中节点企业 各自的活动及其与本企业以及节点 企业之间的各种联系，都会为增强 整个价值链中所有企业的竞争优 势提供机会。
从价值链角度分析企业重组 ——川投峨铁
价值链理论 简述
经验与启示
案例分析
目录 2
一、价值链理论简述
（一）价值链及其成本管理
传统的成本控制方法在新的竞争环境下缺陷明显。
从时间上看 ， 传统
的成本控制方法开
始太晚而结束太早
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（始于材料采购，
止于销售）。
从空间上看 ， 传
统成本控制方法
局限于本企业内