XXX集团有限公司XXXX高速公路XX标红线责任成本预算管理办法
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第一章总则.............................................................................................................................- 1 - 第二章管理体系及职责分工...................................................................................................- 2 - 第三章责任预算的组成...........................................................................................................- 6 - 第四章红线责任成本预算调整............................................................................................ - 11 - 第五章内部计量支付............................................................................................................ - 13 - 第六章红线责任成本预算过程控制.................................................................................... - 15 - 第七章附则........................................................................................................................ - 16 -
红线责任成本预算
管理办法
第一章总则
第一条为了适应市场经济的发展，增强企业的市场竞争力和成本控制力，实现企业利润的最大化，依据《XXXX集团有限公司项目红线责任成本预算管理办法》（XX[2019]XX号）文件要求，结合本项目成本管理实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于XXXXXXX。
第三条红线责任成本预算是推行工程项目经济承包的重要抓手，是公司与项目签订经济承包书的主要内容，也是对项目进行管控与考核的依据。按照细分管理、精准控制的要求，明确项目的成本管理责任目标，能有效促进成本管理基础工作、提高项目部红线责任成本预算管理水平。
第四条红线责任成本是项目的指导性成本计划，项目部应编制实施性成本计划，进行成本控制。
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第二章管理体系及职责分工
第五条分工与职责
（一）项目部作为红线责任成本预算管理的执行层，负责贯彻落实公司红线责任成本预算管理的各项制度，明确任务并责任到人。其主要职责有：
1、负责建立项目部红线责任成本预算管理体系，实行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制；
2、实施成本过程控制，做好项目策划、施工组织安排、资源配置、方案优化、成本要素控制、核算分析等工作；
3、对公司下达的红线责任成本预算进行量、价、费用和责任分解，分解要细化到分部分项工程；项目部职能部门根据成本要素的构成,各司其职,做好责任成本管理的各项工作，形成项目红线责任成本管理责任矩阵; 根据分解的红线责任成本预算及施工进度制定成本计划；负责各自相应管段红线责任成本的实施、控制和核算，全面完成上级下达的目标利润指标；
4、执行劳务分包限价，组织分包合同评审与授权条件下的合同签订，负责分包队伍的日常管理，按规定及时办理分包结算；
5、执行周转材料、机械设备租赁限价，提报物资、机械设备采购和租赁计划，及时上报公司审批，组织合同签订，加强日常管理、结算及核算分析；
6、定期开展红线责任成本分析，制定整改措施并组织落实。
（二）红线责任成本预算编制原则
1、投标报价与红线责任成本分离原则。红线责任成本预算的测定不以投标报价高低为依据,而是结合现场情况及各种资源消耗数量和价格，按照“满足现场、围绕限价、弹性约束”的原则进行测定。
2、“静态施工成本零利润”原则。红线责任成本预算是以合理配置项目资源的实施性施工组织设计为基础，测算的利润率为零的工程项目成本。红线责任成本预算作为项目施工成本的最高控制线标准，项目部经营管理活动必须控制在此成本范围以内。
3、可控性原则。以项目部对成本的控制能力为前提，确定红线责任成本预算。
4、客观、公平、公正的原则。红线责任成本预算编制的依据、取费标准和价格水平原则上应建立统一的标准，避免不同项目之间红线责任成本预算水平的差异。
5、合理先进原则。红线责任成本预算是能满足项目部正常施工生产和现场管理所需的合理费用，按照正常的施工条件编制，体现公司范围内项目成本管理的平均先进水平，并体现成本经营风险和激励机制。
6、集体决策原则。红线责任成本预算编制实行相关部门共同参与，公司绩效考核评价委员会或公司红线责任成本预算编制领导小组统一审核，集体研究决定。
7、预算事前确定、过程动态调整的原则。红线责任成本预算应在项目签订责任书前编制完成，在项目实施过程中，根据项目的实际情况，对红线责任成本预算进行动态调整。
8、价税分离原则。对一般计税项目应从收入中分离销项税，从成本中分离进项税。对简易计税项目收入按不含销项税计算，成本按含税价计算。
（三）红线责任成本预算编制依据
1、上级单位的相关制度、办法；
2、与业主签订的施工承包合同、补充合同（协议），相关会议纪要、招标文件、投标文件、报价基础资料、开发部门交底资料、有关规范和标准、施工图纸；
3、经审核的施工调查报告；
4、经审批的《项目管理策划书》；
5、经审批的实施性施工组织设计、临时和过渡工程施工方案、专项施工方案；复核后的主体工程数量、临建工程数量、周转材料和机械设备配置数量；
6、项目部的组建方案；
7、劳务分包指导（限）价；主要物资采购和周转材料租赁指导（限）价；机械设备租赁指导（限）价；项目所在地人工、材料、机械设备、运费等调查价；
8、自有周转材料摊销、机械设备折旧有关规定；
9、项目部定编定员、管理费用标准有关规定；
10、行业或地方政府相关预算定额、施工定额；政府发布的相关调价政策文件；
11、工程所在地的自然、技术、经济条件，人文、社会、施工环境等因素；
12、类似项目的经验数据。
（四）项目部各部门职责分工
工经部：负责收集、整理、汇总各部门及项目部提供的相关资料，编制劳务分包策划，编制红线责任成本预算报告。执行公司下发的劳务分包指导单价，负责项目红线责任成本的实施、控制和核算，按期上报红线责任成本红线内部计价，每月参加红线责任成本经济活动分析，收集各部门分析报告，汇总后形成整体分析报告。
工程部：负责核算施工图纸工程量，核算确定与红线责任成本有关的工程数量、临时设施数量、工期等，编制项目实施性施工组织设计，每月参加红线责任成本经济活动分析，据实编制本部门的分析报告。
物机部：负责确定材料采购模式，调查确定与红线责任成本预算有关的材料单价等；调查确定与红线责任成本预算有关的机械设备租赁或采购方案、价格等，每月参加红线责任成本经济活动分析，据实编制本部门的分析报告。
财务部:根据公司《定额定编》要求编制红线责任成本的间接费，税负策划，每月参加红线责任成本经济活动分析，据实编制本部门的分析报告。
试验室：按照拟采用的各种材料，提供各种混凝土及砂浆等施工配合比，每月参加红线责任成本经济活动分析，据实编制本部门的分析报告。
安质部：根据项目现场实际情况，编制项目部安全注意事项，测算项目安全生产费用等，据实编制本部门的分析报告。
第三章责任预算的组成
第六条责任预算包括收入预算、红线责任成本预算、红线责任成本利润额（率）、变更索赔创效额（率）、综合利润率。
（一）收入预算。收入预算为不含增值税的合同收入，收入应当与红线责任成本预算匹配。变更索赔收入不纳入收入预算，变更索赔收入和创效指标另行编制。
（二）红线责任成本预算由直接成本预算、专项费用预算和现场经费预算组成。
1.直接成本是为完成工程实体和临时工程所消耗的人工、材料、机械费用和施工过程中所采用的必要措施费用。项目部驻地建设费（或房租）列入临时工程费。
2.专项费用预算包括测量费用、检验试验费用、安全生产费、文明施工费、竣工资料编制费、地方性收费等。
3.项目部现场经费预算包括项目部定员定编人员的工资、五险一金、工会经费、职工教育经费、办公设备及生活用品购置费、日常办公费、生产指挥车辆费、差旅费、通讯费、固定资产折旧和使用费、业务招待费、财务费用、印花税、车船税、城市建设维护税、教育费附加、水电费等现场管理服务所发生的费用。
（三）项目综合目标利润率
项目综合目标利润额=红线责任成本预算利润额+变更索赔预算创效额；
红线责任成本预算利润率=（红线责任成本预算利润额/项目合同收入）*100%；
变更索赔预算创效率=（变更索赔预算创效额/项目合同收入）*100%；
项目综合目标利润率=（项目综合目标利润额/项目合同收入）*100%=红线责任成本预算利润率+变更索赔创效率。
第七条红线责任成本预算的编制
（一）红线责任成本预算编制采用“制造成本法”进行编制。
（二）红线责任成本预算编制深度应达到满足合同清单工序分包或劳务（专业）分包要求。
（三）采用一般计税方式的项目，红线责任成本预算不含可抵扣的增值税进项税额。实行简易计税方式的项目因进项税不能抵扣，红线责任成本预算中包含增值税。
（四）红线责任成本预算数量、单价、费用的确定：
1.主体工程数量：以工程部审核后的施工图数量（暂无施工图的，以合同清单工程数量）为基础，按照现场量测、核实后的数量确定。
2.临时和过渡工程数量：根据临时设施标准的要求，本着布局紧凑、设计合理，尽量利用永久征地，减少临时用地费和复耕费为原则进行设置。临时和过渡工程数量严格按照审批的设计标准和预算执行。业主对临时和过渡工程建设标准有规定的，按业主的规定执行，费用按业主审批方案核定。
3.劳务分包单价：按劳务分包指导（限）价确定，无指导（限）价时按项目所在地调查价确定。
4.材料数量及单价：数量根据施工图设计和施工规范要求进行计算确定，损耗率按公司有关要求确定，混凝土、砂浆按配合比进行计算确定，尚未确定试验室配合比资料的，采用相近地区同类工程配合比数据；材料单价按经公司物设部审核的价格确定；甲供料以甲供
材料单价为准。与业主合同约定可以调差的材料可按投标编制期单价计列，调差部分计入红线责任成本调整范围。
5.周转材料单价：自有周转材料摊销根据公司有关规定以及项目实际情况分析计算确定，外租周转材料按周转材料租赁指导（限）价确定，无指导（限）价时按项目所在地调查价确定。
6.机械台班单价：自有机械设备根据内部租赁价格或机械设备折旧规定分析计算后确定，租赁机械设备单价根据发布的指导（限）价确定，无指导（限）价时按项目所在地机械设备、运费等调查价确定。
7.征拆赔偿等其他可预计的直接成本，应分项考虑并纳入直接成本。
8.现场经费：根据项目部组建方案、定员定编、管理费用标准或公司现行薪酬及相关费用标准计算。
9.税金：按有关规定的费率计算。
10.其他费用：根据工程所在地政府和有关规定确定。
（五）变更索赔预算编制
1.变更索赔预算依据招标文件、合同、施工图、设计方案、管理策划、项目变更索赔策划及相关制度办法编制。
2.变更索赔预算包括变更设计，施工图量差、人工、材料及运费政策性调差，因自然灾害、不可抗力、停工损失、地方收费等非承包人因素引起的费用补偿、合同索赔及保险理赔。
3.根据变更索赔策划对应的具体项目工程量、公司指导价（限价）、同类项目的有关经验数据以及项目的各种环境因素，进行综合测算，计算变更索赔预算创效额、创效率。
第八条红线责任成本预算编制和审批流程
项目部红线责任成本预算编制和审批流程如下：
项目中标→项目部组建→项目策划→项目实施性施工组织设计（或专项施工方案）→核定工程数量→确定资源价格→确定编制依据→编制项目红线责任成本预算→红线责任成本预算管理办公室与项目部沟通后修改预算→公司绩效考核评价委员会审查红线责任成本预算→公司工经部根据公司意见审批意见修订→总经理批准后下达。
原则上在项目开工后3个月以内下达。对施工图不能全部及时到位的项目，可分阶段测算、下达红线责任成本预算。
第九条红线责任成本预算跟踪备案
为检验红线责任成本预算对项目成本的约束控制作用，及时掌握预算准确度和编制差异情况，项目部应对项目红线责任成本预算指标与执行情况进行跟踪分析，建立台账，不断总结经验，提高编制准确度。
第四章红线责任成本预算调整第十条红线责任成本预算下达后，在项目实施过程中，发生施工图量差、价差调整、变更索赔、施工组织和施工方案调整、其它重大的变化等情况时，根据项目具体情况对红线责任成本预算进行调整。
第十一条项目部红线责任成本预算调整内容
（一）施工图量差调整。建设单位予以调整的因工程数量增减引起的施工合同价值变动，依据调整后的施工图数量调整红线责任成本预算；建设单位不予调整的工程数量变动，红线责任成本预算原则上也不予调整。
（二）价差调整
1.建设单位予以调整的材料价差，按照中国铁路经济规划研究院发布的不含运杂费的各期材料信息价与编制红线责任成本预算时采用的不含运杂费的材料价之间的差额，调整红线责任成本价差；建设单位不予调整的材料价差，红线责任成本预算原则上也不予调整。
2.建设单位予以调整的工费价差，调整原则同上。建设单位不予调整的工费价差，红线责任成本预算原则上也不予调整。
3.建设单位予以调整的其他价差，红线成本预算按最终批复金额调整。
（三）变更索赔调整
1.原红线责任成本预算文件中，已标价的工程量清单中有适用于变更项目的，采用该项目的单价；已标价的工程量清单无适用于变更项目的，但有类似项目的，可在合理范围内参照类似项目的单价。
2.原红线责任成本预算文件中，已标价的工程量清单无适用或类似于变更项目的，Ⅱb类变更增减的费用在红线责任成本预算的总承包风险费内包干处理；Ⅱa类变更、新增工程，以及采用实物补偿（即土建工程）的征地拆迁等项目，按照原红线责任成本预算的编制原则补充新增单价；I类变更可按照原红线成本预算编制原则，重新编制红线责任成本预算。
3.采用经济补偿的新增征地拆迁、其它补偿、不可抗力，以及保险理赔等，按建设单位或保险公司的批复原则和金额予以调整。
4.因变更索赔等因素引起安全生产费、总承包风险费发生变化的，以建设单位最终确认金额进行调整。
（四）施工方案变化引起的调整。非项目部的经营和管理责任造成、并经上级单位批准的实施性施工组织和施工方案的重大变更，按照上述变更索赔进行调整。
（五）其它调整。经上级单位决定调整的其它情况，按照上述内容进行调整。
（六）项目部红线责任成本利润调整
1.红线责任成本确定后，公司通过加强成本管理产生的红线责任成本节余，以及通过优化设计、优化施工方案产生的超额利润，按照“谁争取、谁受益”的原则，由公司项目绩效考核评价委员会确定。
2.I类变更、Ⅱa类变更及新增工程等产生的超额利润，由公司项目绩效考核评价委员会确定。
3.采用经济补偿的新增征地拆迁、其它补偿、不可抗力、保险理赔等，该部分产值不得参与项目最终的利润分成。
第十二条调整程序
在项目部实施过程中，红线责任成本预算需进行调整的，公司应及时予以补充、调整，并按原红线责任成本预算审批流程审批后下达。
第五章内部计量支付
第十三条项目部内部计量由红线责任成本、税金和项目利润分成等三部分组成。
（一）红线责任成本：项目部依据集团公司批准的红线责任成本预算，每季度按照实际完成的施工图数量对各项目部计量，其中安全生产费、总承包风险费依照施工承包合同约定和业主计量要求，按照“按比例控制、总额包干”的原则对内计量，红线责任成本中激励约束考核费由项目部统一使用，作为项目的考核奖励基金。
（二）税金:按照项目部当期计量的红线责任成本及利润分成进行计量支付，利润分成税金按照“谁分享、谁上缴”的原则计量。
（三）项目利润分成：项目部按季度或年度进行内部中间计量及末次清算。
中间计量利润分成公式：
项目部项目利润 = 当期完成的不含甲供材料和甲供设备的红线责任成本×红线责任成本利润率×分成比例+ （I类变更形成的利润+业主可计量的总承包风险包干费以外的II类变更形成的利润）×分成比例
其中：
红线责任成本利润率 = 项目利润（不包含I类变更及业主可计量的总承包风险包干费以外的II类变更形成的利润）÷不含甲供材料和甲供设备的红线责任成本总额
末次清算利润分成公式：
项目部项目利润 = 当期项目部开累完成的不含甲供材料和甲供设备的红线责任成本÷(项目红线责任成本总额-项目（指挥）部红线责任成本)×项目利润×分成比例+ （I类变更形成的利润+业主可计量的总承包风险包干费以外的II类变更形成的利润）×分成比例各项目的分成比例，由公司项目绩效考核评价委员会确定。
第十四条项目部内部计量应于季度末月25日前完成，不得因业主超前计价、业主批复时间滞后等影响内部计量，同时须报公司工经部进行审批，作为内部支付的依据。
第十五条红线责任成本预算确定后，项目部施工方案优化设计增加的利润，以及在红线责任成本预算范围内节余部分，由公司项目绩效考核评价委员会确定；项目部超出红线责任成本预算范围的成本，根据公司绩效考核文件规定执行。
第六章红线责任成本预算过程控制第十六条项目部应严格按照公司确定的红线责任成本预算全面、全过程、全方位进行成本管理控制，要全面应用《中国中铁工程项目成本管理信息系统》，动态管理总控台帐，严格各类合同、收方、结算及支付审批，通过业务流、信息流、资金流“三流合一”抓好成本过程管控。
第十七条项目部应将已发生的成本和费用及时纳入财务支出，完善各类基础台账资料；财务部门应严格遵守成本、费用的责任归集，不得人为调整。
第十八条公司审批通过的红线责任成本内部计量作为项目部所属项目部每月度开展红线责任成本偏差分析的依据，项目部要针对成本要素进行量、价差分析。项目部每季度要在项目部红线责任成本分析的基础上进行收支查证，检查红线责任成本计划的执行情况，分
析项目成本发生的合理性，查找成本偏差的原因，制定纠偏措施，调整项目成本控制计划，并落实到各项目部、各部门和各岗位。偏差分析资料由项目部汇总于季度末次月报公司工经部。
第十九条公司红线责任成本预算过程控制职责
（一）公司各责任部门应定期开展阶段性项目检查，协助解决项目成本管理中的问题，制定有针对性的整改措施，确保施工管理、施工组织的均衡性、连续性、协调性、经济性和安全性，从源头上确保项目成本控制的合理性、有效性。
（二）公司应定期审核项目部计量支付资料，对建造合同收入确认、红线责任成本预算执行情况、项目预计盈亏情况进行查证和分析，编写专题分析报告。
（三）公司应指导项目部开展变更索赔前期策划，提前介入优化施工图设计，统筹安排施工图检算、变更设计和概算清理工作；协助项目部完善变更设计和概算清理基础资料，督导项目部加强跟踪落实。
第七章附则
第二十条本办法依据《中铁七局集团有限公司项目红线责任成本预算管理办法》（中铁七工经[2019]31号）及《中铁七局集团第四工程有限公司项目红线责任成本预算实施细则》（中铁七四工经
（2019）42号）文件要求，结合本项目成本管理实际情况制定。本办法自发布之日起施行，以往制度与本办法不一致者，以本办法为准。
附件1：红线责任成本预算文件构成
附件2：红线责任成本预算相关表格
世纪开元红线管理办法 第一章总则 第一条 为推进公司依法治企，维护公司正常生产经营秩序，特制定本办法。 第二条 本办法所规定红线是指员工在工作中因主观故意行为或因不尽职给 公司造成（或可能造成）严重生产安全事故、经济损失或给公司形象造成恶劣影 响的行为。 第三条本办法适用公司全体员工。 第二章组织与职责 第四条成立公司红线管理委员会 主任：董事长 职责： （一）负责审定世纪开元红线管理办法 （二）负责对公司规定红线内容的解释，对员工触犯红线内容行为的确认及 处置。 红线管理委员会下设办公室，办公室设在****部。主要负责公司红线管理办 法的草拟及修订、负责对本办法执行情况进行监督检查，受理对违反本办法人员 的举报，负责对事件的组织调查并向公司红线管理委员会汇报，执行委员会的处 理决定。 第五条公司所有员工有权对各类违规行为进行举报，公司红线管理委员会 及办公室应对举报人信息保密。 第三章红线内容 第六条 在公司内打架斗殴、饮酒、赌博，严重影响公司形象的行为。 第七条 参与非法组织活动并在公司内开展非法宣传活动或行为。 第八条 对客户进行谩骂或人身攻击。 第九条 采取过激行组织煽动闹事或罢工，严重影响公司正常生产经营秩序。 第十条 利 用公司资源兼营与公司相关业务或私自承接业务， 谋取个人私利 第十一条 暗示或索要回扣、礼品，或将私人费用交与公司或合作单位报销、 支付。 第十二条 利用职务（工作）之便，贪污、挪用公司财产。 第十三条 伪造、变造公司各类合同、文件，或恶意涂改、篡改公司合同、 文件。 第十四条 发布不实言论，散布谣言，诋毁公司、领导形象，给公司造成严 重影响副主任: ************ 员: ************
编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 成本管理责任制度(正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-2257-40 成本管理责任制度(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 1.总则 为加强工程项目成本管理，特制定本制度。 2.项目经理成本管理责任 （1）项目经理是工程项目成本的第一责任人，对承包工程的成本全面负责。 （2）建立和完善项目的组织机构，明确各类人员的职责，充分发挥全体人员的积极性，落实全员参与成本管理。 （3）遵守国家的法律、法规和财经纪律，执行公司的各项财经制度。 （4）组织项目全员编制合理可行的成本计划，制定并组织实施各种技术革新方案，节约成本，确保项目陈本计划的实现。 （5）积极妥善的处理与甲方的关系，努力增加项
目收入。 3.生产副经理成本管理责任 （1）根据施工现场情况，合理规划施工现场平面布置以及编制临时设施搭设方案，严格按照文明现场标准进行管理，节约经费开支。 （2）掌握执行工程承包合同中的内容和有关规定，做好设计变更的原始记录，及时办理有效的签证手续。 （3）负责劳务单位、分包单位所施工工程的质量监督和验收，减少返工损失，并负责劳务单位、分包单位已完工程的工日或工程量结算工作。 （4）根据施工组织设计，落实新工艺、新技术、新材料的应用。 （5）严格执行安全操作规程，确保安全生产，减少工伤事故，将安全事故损失压到最低限度。 （6）参与编制和落实月度（分部工程）成本计划及项目成本设计工作。 4.总工程师成本管理责任 （1）合理规划施工现场平面布置，为文明施工、
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
责任成本核算细则 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
工程项目管理 （试行） 实 施 方 案 河北鸿铭建筑工程集团有限公司 二0一四年三月
序言 面对越来越激烈的市场竟争，施工企业工程利润空间不断缩水，企业要想立足市场，提高自身的抗风险能力，只有从狠抓管理入手，工程管理的两条主线是质量控制与成本控制。集团公司成立之初，公司领导高瞻远瞩，坚持“承揽与管理”两手抓的方针，高度重视成本核算工作。在集团公司领导的关注下，在各部门、各项目部及广大业务人员的努力下，使我集团公司的成本管理工作有了初步的开端，但同时我们必须清醒地看到：我们的企业是在改革中诞生，在艰难中起步，各项工作有待规范，在成本管理方面，各职能部门起点不一，业务人员水平参差不齐；宣传培训力度不足，成本核算意识相对薄弱，相关部门、人员对成本控制程序掌握不够熟练。 成本核算是个动态管理过程，是全体员工、施工生产全过程、企业全部职能部门的责任，它涵盖了从企业第一管理者到每一个具体施工的员工的责任，也包括了对企业投标、施工、保修、资金回收等经营管理过程中的各项经济活动的控制，是一个丝丝相连、环环相扣的责任链条，需参建人员全员共同参与。为使工程参建人员更好地掌握责任成本管理办法，特将责任成本管理办法印刷成《工程项目成本管理实施方案》下发至各职能部门，要求全体人员认真学习，熟练掌握涉及到本人工作范围的成本管理内容，使我集团公司成本管理工作形成上下互动、全员努力的良好氛围，推进企业效益规模与经营规模的同步发展。 二 0一四年三月 第一章责任成本管理体制及流程 一、关于责任成本管理
晋能集团有限公司煤矿安全红线管理制度第一章总则 第一条为有效防范和杜绝重大安全生产事故，规范安全管理和操作行为，确保集团公司安全发展，根据国家、行业相关法律、法规，制定本制度。 第二条煤矿安全红线分为“安全管理红线”和“安全操作红线”，凡触碰安全管理红线者给予降职或撤职处分，触碰安全操作红线者给予开除留用或解除劳动合同处分。 第三条集团公司、二级公司、矿(洗煤厂) 对执行本制度负主体责任。 第四条本制度适用于集团公司各涉煤控股单位。 第二章安全管理红线 第五条凡违反安全管理红线规定的责任者，给予以下处分。 1、安排未经培训或培训考核不合格的操作人员上岗作业，给予分管矿领导降职处分。 2、未严格按规定执行矿领导下井带班制度，给予降职处分。 3、矿井无证照、证照不齐或证照失效仍生产或建设; 存在超层越界或开采防隔水煤柱。有上述情形之一的，给予矿长撤职处分，给予生产矿长降职处分。
4、矿井风量不足; 违反规定串联通风; 未按设计形成通风系统，未实现分区通风; 采区巷道一段进风、一段回风。有上述情形之一的，给予通风助理撤职处分，给予总工程师降职处分。 5、掘进工作面局部通风机未按规定安装“双风机双电源”或不能自动切换; 未设置“三专两闭锁”。有上述情形之一的，给予机电矿长撤职处分。 6、未进行瓦斯等级及突出危险性鉴定; 应进行瓦斯抽采的矿井在采掘区域内瓦斯抽采不达标(以检验报告为依据); 在突出煤层进行采掘活动而综合防突措施效果不达标(以检验报告为依据); 采掘工作面未按规定安装监控系统(或监控系统失效) 或者瓦斯超限断电值设置大于《煤矿安全规程》规定。有上述情形之一的，给予通风助理撤职处分，给予总工程师降职处分。 7、未采取措施查明采掘区域矿井水文地质情况及井田范围内采空区、老窑积水等情况而组织生产或建设，分别给予矿长、总工程师撤职处分。 8、未制定采掘探放水设计或未真实开展探放水作业，给予总工程师撤职处分。 9、使用淘汰的煤矿机电设备、工艺或未取得煤矿矿用产品安全标志的电气设备违规入井，给予机电矿长降职处分。 10、煤矿建设项目私自发包给不具备相应资质的单位或未签订安全生产管理协议，给予矿长撤职处分。
成本精细化管理制度
材 机 成 本 精 细 化 管 理 制 度 工地名称：项目名称：
第一章成本精细化管理制度 1.成本精细化管理的目的 成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。 2.成本精细化管理制度 成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度： 实行成本考核制 ( 1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。 （2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。
（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 （4）施工前，做好项目成本预测和计划。 （5）定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超 情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。 ④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种 类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。 强抓材料管理和使用 （1）做好材料采购前的基础工作。 工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真 的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际 数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。
责任成本管理办法 总则 一、责任成本就是在施工过程中，按照责任者的可控程度，以责任者为对象，所归集的应由责任者承担成本费用。 二、责任成本中心就是有专人承担规定责任，并行使相应权力的单位内部组织机构或个人，以及符合条件的分包单位。 三、责任成本管理实行成本否决。 四、成立责任成本领导小组。 管理体制 根据项目的经营管理模式和施工生产特点，建立以项目经理领导下的以各职能部门为基础的责任成本中心。 一、项目经理：负责组织领导本项目部的责任成本管理工作，审定、批准成本计划和责任预算，组织领导各职能部门和所属施工单位努力增产节约，加快工程进度，提高工程质量，搞好安全工作，降低工程成本，组织各职能部门对责任中心完成的责任和业绩进行计量、验收、考核、评价，兑现利益，定期组织成本分析，检查成本计划和责任预算执行情况。 二、财务部：负责责任成本管理的综合性工作，协助预算部门预算责任单价的测定，协助机材部门材料责任预算采购单价的测定，协助机械部门机械台班预算责任单价的测定，
并对其科学、合理及可行性进行审核，协助划分各责任中心的责任范围、管理权限、明确经济利益，组织编制费用预算和责任资金预算，参与经济合同的签订，组织编制成本计划和资金计划，实施成本控制和监督，核算责任中心业绩，为兑现经济利益提供依据。 三、工程部 （一）预算部门：组织工资水平及劳动力资源的调查，测定责任人工单价，协助材料、机械部门对材料、配件、电力、机械台班实际价格的调查，综合各项资料测定单项工程预算责任单价，组织编制责任成本预算，组织工程索赔、变更、调概，组织对各责任中心所完成工程数量的计量和验收，对单位工程进行完工后的竣工决算，参与责任中心的业绩考核。 （二）施工技术部门：负责编制、落实和优化施工组织设计，进行技术指导及施工工艺和技术的革新，参与工程数量的计算和复核，参与工程索赔、变更、调概，参与完工工程数量的计量和验收工作。 （三）质量检查部门：负责工程质量的全面管理，制定相关措施，对完工工程进行质量的签证，分析、考核质量事故的有关责任，提出处理意见。 （四）安全检查部门：进行全员安全教育，树立全员安全意识，坚持安全生产，预防为主的思想，以杜绝事故隐患，负责制定安全生产管理办法，参与事故的分析、考核，提出处
神东煤炭集团红线管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了推进公司依法治企，特制定本办法。 第二条本办法所规定红线是指员工在工作中因主观故意行为或因不尽职给公司造成（或可能造成）严重生产安全事故、经济损失或给公司形象造成恶劣影响的行为。 第三条本办法适用公司全体合同制员工及劳务派遣工。 第二章组织与职责 第四条成立公司红线管理委员会 主任：董事长 副主任：党委书记、总经理、党委副书记、工会主席 成员：纪检监察部、董事长办公室、人力资源部、财务部、安监局、机电管理部、生产管理部、工程管理部、通风管理部、企业管理部、外购煤管理办公室、治安保卫部、矿业服务公司等部门、单位负责人。 职责： （一）负责审定神东煤炭集团红线管理办法。 （二）负责对公司规定红线内容的解释，对员工触犯红线内容行为的确认及处置。 红线管理委员会下设办公室，办公室设在纪检监察部。主要负责神东煤炭集团红线管理办法的草拟及修订、负责对本办法执行情况进行监督检查，受理对违反本办法人员的举报，负责对事件的组织调查并向公司红线管理委员会汇报，执行委员会的处理决定。 第五条公司所有员工有权对各类违规行为进行举报，公司红线
管理委员会及办公室应对举报人信息保密。 第三章红线内容 第六条在生产过程中： （一）井下瓦斯浓度超过2%，未撤人的； （二）有透水征兆,未及时撤人的； （三）携带烟火等违禁物品入井（坑）的； （四）违章带电作业的。 第七条在工作中错付、多付资金，且无法追回，给公司造成经济损失的。 第八条利用职务（工作）之便，贪污、挪用资金的。 第九条外购煤上煤过程中办理假票，伙同供煤单位及司机偷、换应入坑（场）煤炭的。 第十条在煤质采制化过程中更换煤样，篡改化验数据等弄虚作假的。 第十一条外购煤装煤过程中，单储单装站点私自将自产煤与外购煤进行混装的。 第十二条工程标底编制中，在暗标招标工程开标前，向投标单位泄露标底的。 第十三条超越权限规定私自确定设计、施工单位的。 第十四条在办理工程变更签证、工程盘点中，弄虚作假，给公司造成损失的。 第十五条个人盗窃公司财物，伙同公司外部人员盗窃公司财物的。 第十六条为盗窃人员开脱罪名、干涉案件调查、欺上瞒下、私自处理盗窃案件的。 第十七条组织煽动闹事，影响公司正常生产经营秩序的。
一、责任成本制度 现代企业管理中,财务管理是其重要组成部分,而成本费用管理则为重中之重,成本是物化劳动和活劳动耗费的总和,是衡量生产耗费和补偿的尺度,是一项综合性指标,因为它既受生产、技术、经营、管理的制约,又反作用于生产、技术、经营、管理的各个方面,在市场经济竞争机制高度发展的今天,一个企业成本费用的高低,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着企业生存与发展的前途和命运。因此,加强成本费用管理,降低成本耗费,既是改善生产、技术、经营、管理的推动力,又是提高企业经济效益的关键之所在。 就企业而言,既要按照国家统一规定进行产品成本核算、计算产品盈亏,又必须建立和发展适应企业内部生产经营管理需要,有利于落实经济责任制的成本核算与管理制度。 近些年来,许多企业实现生产和效益增长,经营状况持续稳定协调地发展。成效的取得一方面是实行市场经济体制的效应,另一方面是企业立足内部挖潜,大力压缩成本费用开支,强化科学管理的结果。同时,也是加强财务管理,开展责任成本,注重经济责任制的成果。一系列的实践结果表明,推行责任成本,充分调动生产力中最活跃的人的因素,以人为中心,为调动人的主观能动性创造良好的条件和环境,是降低产品成本,提高经济效益的有效途径。 1.责任成本及其与相关成本的区别 责任成本是按成本划分责任,是以各个责任中心为对象而归集的可控成本。所谓责任中心,是指一定范围内有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。而所谓可控成本则应符合三个必备条件:(1)责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费;(2)责任中心有办法计量它的耗费;(3)责任中心有办法控制并调节它的耗费。凡是不属于各类责任中心可控的成本,均属非责任成本。 所谓成本中心,即是对成本或费用负责的责任中心,换言之,只是考核其所发生的成本和费用,而不形成或不考核其收入的责任中心。成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级,下至车间、工段、班组甚至个人都可以划分为成本中心。 (1)责任成本与产品成本 责任成本与产品成本是有所区别的,表现在:一是成本计算的对象不同。责任成本是按责任中心为对象归集和分配生产费用,而产品成本则是按产品为对象归集和分配生产费用。二是成本计算的原则不同。产品成本是按客体归类的,谁受益,谁承担,而责任成本则是按责任中心归类,谁负责,算在谁的账上。三是成本计算的内容不同。责任成本按照成本的可控性进行归类,只包括可控成本,不包括不可控成本,故责任成本一般不是全部成本,而是某几个项目的成本,而产品成本则包括全部生产成本。四是成本计算的目的不同。责任成本计算着重分清经济责任,考核责任中心业绩,向管理要效益,满足企业内部经营管理的需要;而产品成本计算则是考核产品成计划的完成情况,为计算企业利润,给产品定价服务。 (2)可控成本和不可控成本 在以责任中心为对象考核评价成本中心工作成果时,其责任成本是由可控成本构成的,如班组的责任成本,是班组可以控制,应由其负责的成本,一般包括消耗的原材料、机物料和生产工人工资等。 同时,可控成本和不可控成本的划分并不是绝对的,而是相对于某一个责任中心而言,一个责任中心的不可控成本往往是另一责任中心的可控成本。例如生产过程中的直接材料和直接人工对于班组来说是可控成本,车间管理费用则是不可控成本,但对于车间来说,都属于可控成本。一般来说,责任中心的管理权限级别越高,其可控成本的范围就越大,对于企业最高领导阶层来说,所有的成本都是可控成本。 2.责任成本制度 责任成本制度是在企业内部,通过划分成本责任中心,编制责任预算,明确责任目标,组织
工程项目责任成本管理办法 （征求意见稿） 为适应整个建筑市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。 第一章总则 第一条责任成本是指在工程项目施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者掌控的成本。也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。可控成本，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。责任成本管理，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或费用，划分成若干成本或费用中心(生产单位和业务部门)，形成责任中心，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或分解责任成本预算。 第二条推行项目责任成本管理的基本措施： 1．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。 2．必须编制切实可行的责任成本预算。 3．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总工程师和总经济师。 4．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。 5．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。 第三条本办法适用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。 第二章责任成本管理体制 第一条公司组织机构及管理职责：
工程责任成本管理办法 第一章总则 第一条为适应建立现代企业的要求，加强各项目工程成本核算，强化公司生产经营管理，实行责任成本管理与核算，提高公司经济效益，特制定本办法。 第二条新中标工程、已中标但施工任务未过半的工程，适用本办法。 第三条责任成本管理是公司内部各相关部门，对完成某项任务所发生的可控成本费用所进行的管理。由公司成本管理部门对其进行预测、核算、界定、监督、考核，由各项目对其进行控制、分析、实施和管理。 第四条责任成本管理的宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。 第五条责任成本管理的主要措施是强化内部控制，落实经济责任，控制成本支出，挖潜、降耗、提效，防止效益流失，实现公司总体经营目标。 第六条责任成本管理应遵循责权利相结合的原则、可控性原则、统一性原则、“谁负责、谁承担”的原则和总量控制原则。
第七条成本管理体系可划分为集团公司、各子（分）公司、项目部三级。 集团公司是责任成本的宏观管理层又为局直属项目责任成本管理的控制管理层。 各子（分）公司为责任成本管理的控制管理层。 项目部为责任成本管理的操作层。 第八条责任成本管理运行的基本流程 （一）由公司成本核算职能部门对项目进行工程成本测算评估，评估包括工程直接成本测算和间接成本测算。 （二）公司根据测算的结果确定该项目应收利润并据此与项目部签定施工工程项目生产经营责任合同，确定上交指标。 （三）项目部为责任成本管理的操作层，项目经理是责任成本管理第一责任人，并指定专人牵头负责成本核算管理的具体实施，划分各职能部门的责任。 （四）项目部根据与公司签定的工程项目生产经营责任合同对总价进行二次分解到各责任中心和基层单位，并与各级责任人签定责任合同。 （五）项目部在施工过程中对责任单位与责任人根据各自的责任范围进行全程动态控制。 （六）动态调整责任预算。
电厂安全红线管理办法-制度大全 电厂安全红线管理办法之相关制度和职责，1.适用范围?本办法适用于×××电厂的安全“红线”管理。2.目的为了更好的搞好安全生产,进一步提高员工安全意识,规范员工岗位操作行为,明确安全管理重点,实现风险预控,预防人身伤害和重... 1. 适用范围 ?本办法适用于×××电厂的安全“红线”管理。 2. 目的 为了更好的搞好安全生产,进一步提高员工安全意识,规范员工岗位操作行为,明确安全管理重点,实现风险预控,预防人身伤害和重大设备事故,保障员工生命安全和发电机组长期稳定高效运行,特制定安全“红线”管理办法。 3.?内容 3.1 通用部分 3.1.1? 严禁未经安全培训或培训不合格上岗作业; 3.1.2? 严禁岗位人员不掌握岗位危险源、操作规程上岗作业; 3.1.3? 严禁值班人员酒后上岗; 3.1.4? 严禁违章指挥、违章作业、违反劳动纪律; 3.1.5? 严禁重大隐患、重大危险源没有闭环管理; 3.1.6? 严禁雷雨时,禁止接近避雷器的接地点; 3.1.7? 严禁在生产区域内吸烟; 3.1.8? 严禁在生产区域不戴安全帽或不规范佩戴安全帽; 3.1.9? 严禁高空作业不按规定使用安全带; 3.1.10 严禁无票作业; 3.1.11 严禁机组正常运行时无故停用联锁及热工保护 3.1.12 严禁有继电保护的电气设备无保护运行; 3.1.13 严禁在交接班期间发生事故或进行重大操作时交接班。 3.2 运行部分 3.2.1 锅炉专业 3.2.1.1水压试验升压过程和超压状态下禁止一切本体及受热面检查; 3.2.1.2 影响锅炉启动的系统和设备检修工作未结束、工作票未终结时,或经运行试验不合格,禁止锅炉启动; 3.2.1.3 锅炉主汽压力表、温度表、汽包水位计、给水流量表、炉膛负压表、氧量表、排烟温度表等主要仪表不能全部正常投入禁止锅炉启动; 3.2.1.4 锅炉总联锁、锅炉主保护不能正常投入,禁止锅炉启动; 3.2.1.5 锅炉的排汽门、快速泄压阀、事故放水门、燃油速断阀等安全保护性阀门经试验动作不正常,禁止锅炉启动; 3.2.1.6 锅炉的汽包、过热器、再热器安全门未经整定(机组大修后首次点火进行安全门整定时除外)或试拒动,禁止锅炉启动; 3.2.1.7 锅炉水压试验不合格禁止锅炉启动; 3.2.1.8 炉水品质不合格,禁止锅炉启动;
工程项目责任成本管理办法（征求意见稿） 为适应整个建筑市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。 第一章总则 第一条责任成本是指在工程项目施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者掌控的成本。也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。可控成本，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。责任成本管理，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或费用，划分成若干成本或费用中心(生产单位和业务部门)，形成责任中心，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或分解责任成本预算。 第二条推行项目责任成本管理的基本措施： 1．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。 2．必须编制切实可行的责任成本预算。 3．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总
工程师和总经济师。 4．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任。 5．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。 第三条本办法适用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。 第二章责任成本管理体制 第一条公司组织机构及管理职责： 公司为责任成本管理控制层 一、组织机构：公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标（分包、物资采购、设备租赁）、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。 二、管理职责：负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；收集整理本公司的分部分项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。公司经济核算办公室，每半年定期对公司所属项目责任成本执行情况，形成书面分析报告，上报公司责任成本领导小组。
项目责任成本测算办法 1 范围 本办法适用于公司、分公司及项目部。 本办法主要包含工程项目标价分离的原则、工程项目成本分类、工程项目标价分离费用组成及计算方法、工程项目标价分离工作步骤、工程项目标价分离工作考核五部分内容。 2 定义 标价分离 是指工程项目的中标价或合同价与项目责任成本（价）的分开。 标 是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程款。 价 是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，项目部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、政府规费及税金、企业管理成本、企业管理风险、市场风险和合同外的资金风险。 3 职责 公司 1) 成立标价分离管理领导小组指导分公司对项目目标成本进行测算和标价分离工作。 2) 考核项目施工期间责任成本执行情况和考核项目竣工后责任成本执行结果。 分公司 1) 组建目标成本测算小组进行项目目标成本测算和标价分离工作。 2) 新承揽项目标价分离率必须达到100%。 3) 在项目中标后28天内，完成标价分离方案和测算成本的编制，并报公司合约部门备案。特级项目或特殊项目的标价分离时间可酌情延长。 4) 按工程的形象进度节点或时间节点对项目部进行标价分离后的节点考核。 5) 工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按本“办法”规定的责任成本范围对项目责任成本进行整体核实后，特级项目上报公司合约部审批，其他项目报公司合约部门备案。 项目部 1) 施工期间的责任成本控制、核算与分析。
1.0目的 为了加强公司内部文件的执行力度和严肃性，有效控制与杜绝因人为因素而导致影响公司正常运营的事件，使员工形成良好的工作习惯和行为习惯，沉淀企业文化，构建文明和谐企业。 2.0 定义 2.1违反公司法规(规章制度、劳动纪律等)的严重错误行为。 2.2员工因缺乏责任心，人为造成的给公司带来直接或间接的严重损失与影响的事件，即公 司所不能容忍的错误行为。 3.0管理规定 3.1贪污公司财物：如员工利用职权或职位便利，贪污公司财物。 3.2损害公司利益的行为：如泄露公司机密的行为，或者有在同行业其他公司兼职的行为， 或者有其它类似的行为。 3.3弄虚作假的错误行为：如隐瞒事实真相、统计数据等弄虚作假的行为。 3.4违反公司消防安全、生产安全管理规定和设备操作安全规定，留下安全隐患，或直接 造成公司财产严重损失的。 3.5没有经过公司监控部门的同意，私自调整公司监控系统设施的。 3.6故意损坏、偷盗公司和他人财物及设备的。 3.7业务往来中行贿受贿的。 3.8代人打“考勤卡”的(包括被代人)或者伪造考勤记录的，直接或间接破坏考勤设备的。 3.9一个月内连续旷工满二天的，或者一年内累计旷工三天的。 3.10无正当理由拒不执行上级的工作指示或者拒不执行公司作出的调动其岗位指令的。 3.11在公司内外打架斗殴的，被公司知悉的。 3.12利用电脑网络散布传播污秽的、破坏社会秩序的政治性内容的图片文字的。 3.13没有经过公司网络同意私自下载或安装电脑软件、操作系统或者在公司电脑上私自设 立网络服务的。 3.14未经公司审批同意，擅自使用公司备用金，造成公司经济损失的。 3.15未经公司审批同意，擅自使用公司物品为个人谋取利益，造成公司经济损失的。
项目责任预算成本管理办法 （试行稿） 根据对集团公司《完全成本管理办法》等办法的学习，结合我公司的现状和以往兄弟单位好的经验做法，力求把项目成本控制在责任成本范围内，达到单位与职工双赢的目的，在建筑市场的微利时代使公司不断发展壮大。也使项目有目标可循，明确项目责任与利益的关系，增加项目的责任心与动力，对项目效益管理的好坏作出明确的奖罚措施，特制定本办法。 按照集团公司责任预算成本管理的要求，我公司已建立： 一个体系：工程公司--工程项目部，工程公司作为利润中心严格按责任预算成本管理办法向项目部收取责任利润；工程项目部作为成本中心应严格按责任预算成本管理办法控制成本支出。 两个挂钩：项目上交款与责任预算成本承包额挂钩；项目职工收入与责任预算的执行情况挂钩。 两个划清：1、划清经营（责任）利润与项目管理利润的概念， 经营利润=净中标额-责任预算成本额； 项目管理利润=责任预算成本额-项目支出总额 2、划清项目责任工资与效益工资，责任工资在责任预算成本管理承包费中开列；效益工资从项目管理利润分成中支出。 两个不准：未下达责任预算不准收取上交款；项目部未开展责任成本管理，未进行经济活动分析（成本核算）的不准发放责任工资，项目部责任工资必须报公司分管领导签字后方可发放（效益工资由公司兑现）。 三个统一：统一预算工资标准；统一项目部管理人员费用包干标准；统一责任预算编制办法。 五项制度：外部劳务录用制度（分包单价、结算由公司成本部确定，其他事项按分包管理办法执行）；大宗材料采购、大型设备租赁按招标采购、租赁制度；方案的逐级优化和工程数量逐级控制制度；责任预算动态调整制度（调整条件在本办法后面有规定）；督察考核奖惩制度（后有详细说明）。 成立以总经理为组长，总工程师、总会计师为副组长，财务、审计、施技、设备、市场、成本部为组员的成本管理领导小组。 本办法是按“算、包、管、兑现”的基本思路进行操作，算即编制项目责任成本预算；包即项目承包，公司与项目经理签订项目承包合同；管即公司对项目责任预算成本执行情况进行全过程跟踪考核及审批
长沙黄兴车辆段责任成本考核体系 第一章总则 第一条为了促进项目责任成本管理机制的有效运行，进一步强化各级管理者和全体员工的责任成本意识，建立长效的项目责任成本管理考核、追究和奖惩制度，根据集团公司相关管理办法和规定，制定本办法。 第二条责任成本考核是责任成本管理工作的一个重要程序，通过考核摸清企业责任成本管理工作现状，揭露企业责任成本管理方面存在的问题与不足，对企业开展责任成本管理工作情况进行客观、公正的评价，以促进企业高度重视和改进责任成本管理体系、方法，扎实有序地推进责任成本管理工作。考核结论是检验责任成本管理工作开展好坏的重要标准之一，也是兑现奖罚的基本依据，因此，所有单位必须按照集团公司有关文件精神和本办法的规定，结合各自实际情况制定考核细则并认真加以落实。 第三条责任成本管理考核原则： 1、公平、公正、公开的原则。 2、及时、准确、可追溯的原则。 3、以资料为依据，数据为重点的原则 4、总结经验、促进工作的原则。 第四条本办法仅适用于本项目部。
第二章考核机构和职责 第五条根据集团公司《责任成本管理办法》的规定，各项目部必须成立责任成本考核领导小组（以下简称：考核小组）。 项目部考核小组由项目经理、书记负责，由班子其他成员和所有职能部门负责人组成。项目部对所属责任中心实施考核。 第六条考核小组的主要职责是：负责对所属单位责任成本管理工作的执行情况进行监督、指导、考核并提出考核结论。总结经验教训和指导下一步工作，最大限度地提高项目收益，促使责任成本管理不断上台阶。 第三章考核内容、方法和时间 第七条考核包括组织机构及人员配置、规章制度建设、物资设备招标采购和合同及对下结算情况、劳务单价、劳务合同和验工计价、变更索赔、完成下达的各项指标情况、制度落实等与责任成本管理有关的所有内容。项目部每月对项目各责任中心进行一次考核。 第八条考核的方法是考核组根据考核表所列内容、标准、记分原则逐项对照、检查、核实、计算、考评实际完成情况。 第九条考核内容设有标准分和加减分的内容。考核时，首先由被考核单位按照考核组的要求，根据实际情况自行评分；考核组根据被考核单位提供的各种资料（包括：账目、报表、合同、过程记录、辅助台账、报告、批复、情况分析等），按照记分办法进行客观、公正地评价、计算出考核得分。自评和考评都必须
关于印发“安全红线管理办法”的通知 各分部、梁场： 为加强我局在云桂铁路施工建设的安全管理，做到安全管理工作有序可控，确保安全目标的实现，现将中铁十局云桂铁路I 标“安全红线管理办法”印发给你们，望在认真组织学习的基础上，在实际工作中严格执行。 附：安全红线管理办法 二○一一年三月二十七日
中铁十局云桂铁路I标“安全红线”管理办法 一、总则 第一条为进一步加强云桂铁路I标工程建设安全生产工作的全面管理，落实安全管理责任，及时发现并消除施工过程中的安全隐患及不安全因素，实现安全生产有序可控，长期稳定的目标，特制定本办法。 第二条根据I标工程施工的实际，确定营业线施工、运架梁施工和安全管理作为控制重点，制定红线范围，完善责任追究制度。 第三条各分部必须要认真贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，建立健全安全生产责任制，建立健全安全生产保障体系，建立健全安全管理专职机构和专职人员，并在施工生产中各负其责，认真履行。 第四条各分部要细化安全红线管理措施，及时发现并能够及时消除安全隐患和不安全因素。对于违反安全红线管理范围的，必须予以最严格的责任追究。 第五条各分部在每个既有线开工点开工前，必须以书面形式上报项目部安质部，在经过项目部安质部验收合格后，方可开工。
二安全红线的范围 第五条“安全红线”是指存在于施工管理和施工生产的安全隐患或不安全因素，应立即予以整改或必须停工整改的条款。安全管理红线分为A类红线和B类红线。A类红线指严重安全隐患或不安全因素；B类红线指一般安全隐患或不安全因素。 第六条根据云桂铁路I标工程施工的实际，确定营业线施工、运架梁施工和安全管理安全红线范围如下： （一）营业线施工 1、A类安全红线 （1）未按规定与运输单位签订安全协议； （2）无铁路局施工计划或超计划施工； （3）项目负责人未按规定到现场履行职责； （4）未按规定设置驻站联络员、防护员； （5）未按规定设置固定或移动防护标志； （6）大型机械邻近既有线施工施工未做到一人一机专职防护，未按规定在来车前停止作业； （7）自轮运转设备上道未做到“三项设备”性能良好；（8）未按规定存放机具、材料造成侵线； （9）达不到列车开通条件，冒险放行列车； （10）其他严重危及行车安全情形的。
成本费用管理制度 第一章总则 第一条为加强对XX有限公司（以下简称“公司”）成本费用的控制和管理, 提高经济效益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等国家有关法律法规的规定，结合企业生产经营实际和建立现代企业制度的需要，制定本制度。 第二条本制度适用于公司所属各部门。 第三条企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心，将贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本，提高产品市场竞争力。 第二章基础管理工作 第四条在企业管理层的领导下组织各职能部门，认真做好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收。 第一部分定额管理 第五条对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都将制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。 第六条各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行地进行补充和修订。 第二部分原始记录 第七条根据生产经营管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录：
（一）材料物资方面的原始记录，主要是反映材料的收、发、领、退等物流过程的各项原始记录。主要包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、材料物资盘点报告等，并作好工具借还登记簿和材料明细帐的记帐工作。 （二）劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。 （三）设计及工艺改动方面的原始记录，主要是反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的原始记录，如产品设计修改通知单、工艺路线变动通知单，定额变动通知单等。 （四）生产方面的原始记录，主要是反映产品从材料投入至验收入库过程的各项原始记录。主要包括：备料转送完工报告单、生产任务单、临时生产任务单、材料领料单、废品通知单、产成品入库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。 （五）设备使用方面的原始记录，主要反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况的各项原始记录。主要包括：固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固定资产验收单等，并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。 （六）动力消耗方面的原始记录，主要是反映各计量仪表所显示的水、电、汽、风的实际耗用量，并作好能源消耗统计报表。 各职能管理部门应指定专职（或兼职）人员对各种原始记录进行管理，严格按照统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求进行工作，保证原始记录管理的规范化和标准化。 第三部分计量验收 第八条建立健全各项财产、物资的计量验收制度，并保持计量工具的准确性，对材料、工具、在产品、半成品、产成品等的收发和转移，必须进行计量、点数和
中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；
7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。 第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。 第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。 第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为： 物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。 生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。 机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备，减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。