国际市场营销战略(ppt 61页)

这项创意的实施过程，也十分细致严谨，天衣无缝；因 为这毕竟是关系到法美两国关系的重大事件，稍有不慎， 便会引起意想不到的后果。像标语的拟定、酒桶的形状色 彩、专机的抵达时刻、抬酒青年的着装等等这类细节问题， 都费了一番脑筋，并取得了同样的成功。
市场的全球化对商业活动的影响深远而广泛。许多产业 竞争正在全球范围内进行，而不是在一国或一个地区范围 内进行。为了进行有效地竞争，公司必须将市场营销策略 国际化，把国内市场营销与国际市场营销结合起来，才能 在全球化的竞争中立于不败之地。
而白兰地酒能够如此迅速地席卷全美，并立即建立起自 己良好的社会形象，这就要归功于专家小组的创意策划了。 这个策划的最大奥秘就在于一个“情”字，以感情的纽带把 白兰地酒与美国民众联系起来；白兰地的最初登场，不是作 为“商品”推销给美国人，而是作为“礼品”奉送给美国人， 从而打破了每个国家的民众都普遍存在的“抑制外国货”的 心理。
它我竞反 会们争馈 怎比对： 么竞手 改争未 变对来 我手会 们在做 与哪什 竞些么 争方？ 对面 手更 的有 关优 系势 ？？
3、自我假设： 我们意识到未来的波动吗？ 我们受现状束缚吗？ 竞争对手对它们自己和行业 的设想是怎么样的？
4、企业实力： 我们的优势和劣势是什么？ 跟竞争对手相比我们实力如 何？
国际市场营销战略 (ppt 61页)
这样，在总统寿辰的一个多月之前，美国公众就从各种传 媒上获得了这个消息。一时间，法国白兰地被新闻界炒得沸沸 扬扬，成了人们街谈巷议的热门话题，大家都翘首以待那两桶 珍贵名酒的到来。
当运酒的专机抵达华盛顿的时候，整个城市到处呈现出一 片节日气氛。街道两旁竖立着彩色标牌：“欢迎您，尊贵的法 国客人!”、“美法友谊令人心醉!”连广告牌上也画着美国鹰与 法国鸡干杯的宣传画，沿街挂满了美法两国的国旗。排成长龙 的汽车、摩托车和自行车一齐涌向白宫。白宫的周围人山人海， 人们笑容满面，挥动着法国国旗，等待着“贵宾”的到来。
国际市场细分战略
（二）国际市场细分依据 1、地理因素 2、文化因素 3、经济因素 4、行为因素 5、心理因素 6、其他因素
➢ 宏观环境分析 ➢竞争者分析、竞争对手分析 ➢自我评估 ➢市场环境分析
一、宏观环境分析
环境分析中的宏观分析方法——PEST分析 P－political E－economic S－social T－technological
二、竞争者分析
波特五种力量模型
潜在进入者
潜在的资源分流
进入者的威胁
供
方
讨
和包装上，都要印制吸烟有害健康的严厉警语； 2 ．有些国家的某些地方政府禁止在公共场所吸烟； 3 ．许多国家吸烟人数下降； 4 ．这家烟草公司的研究室很快就发明了用莴苣叶制造
无害烟叶的方法；
5 ．发展中国家的吸烟人数速增。
国际市场的定位方式
1、正向定位 2、反向定位 （1）避强定位（2）迎头定位（3）竞争
BCG矩阵区分出4种业务组合
问题型业务 （Question Marks，指高增长、 低市场份额）。
明星型业务（stars， 指高增长、高市场 份额）。
现金牛业务（Cash cows，指低增长、 高市场份额） 。
瘦狗型业务（Dogs， 指低增长、低市场 份额） 。
“你的企业找到自己战略的DNA了吗？”
这样，法国白兰地成了法美友谊的象征，许多美国人以 能够品尝到正宗白兰地而感到自豪。很快，白兰地酒地各种 宴会上，在宾馆和商场里，直至在家庭的餐桌上，频频出现， 在美国的酒类市场上占了一席之地。
法国白兰地在美国市场上的成功，当然首先要归功于这 种酒的久负盛名的高质量；如果没有这个前提，以后的创意 策划都不可能出现，就是说，法国人根本不可能把一种普通 的物品作为献给美国总统的礼物。
英特尔
设计和制造高性能的微处理器的能力
Motorola
零缺陷制造手机
决定战略能力的四个标准
有价值的能力 ： 帮助企业减少威胁及利用机会
SONY公司的微型
电子技术，沃尔玛
公司初始的配送能力。
稀有的能力：
不被他人拥有
DELL公司的直销商业模式
难于模仿的能力： 不能轻易建立起来的
1/历史的，独特而有价值的组织文化和品牌
白兰地酒的赠送仪式在白宫的花园里隆重举行。四名英 俊的法国膏年、身着传统的宫廷侍卫服装，抬着两桶白兰地 正步前行，步入白宫。艾森豪威尔亲自驾到，带领一班政府 官员，满面笑容地接受了这份厚礼。周围的人群沸腾起来， 歌声、笑声和欢呼声响彻云霄。
此后，美国总统又多次在国宴上用白兰地酒招待各国客 人，义务充当了这种酒的“推销员”。
选择性投资类：这类包括处于D、E和F位置的 经营单位。选择其中条件较好的单位进行投资， 对余者采取抽资转向战略或放弃战略。
抽资转向或放弃类：这类包括处于G、H和I位 置的经营单位。
国际市场投资组合分析 竞争优势矩阵
高
wk.baidu.com
中
低
国高
A
B
D
家
吸
引中
力
C
E
G
低
F
H
I
国家吸引力和竞争优势矩阵
国际市场投资组合分析
就在隆美尔听取情报官员汇报巴顿的时候，巴顿干 什么？居然是在阅读隆美尔写的有关装甲兵的著作。 看来，双方不仅要了解兵力部署，还要深入探明对 方领袖的思路。
竞争对手分析
1、未来目的： 我们的目标跟竞争对手 的目标相比怎么样？ 未来将把重点放在哪里？ 对待风险的态度怎样？
2、当前战略： 我们目前怎么竞争？ 如果竞争结构发生变化， 这个战略站得住脚吗？
买方转换成本 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁
供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献 行业对买方总成本的
信息的掌握程度
贡献成本
买方的收益性
替代品的可获量
买方信息的掌握程度
替代品生产商的利润和进取性
密集替代品的有效性
购买者的转换成本
替代品价格价值
竞争对手分析
如果你看过《巴顿将军》这部电影，也许会注意到 一个细节：在巴顿和隆美尔的装甲兵团交战前夕， 双方都互相摸底。德国情报官员向隆美尔汇报搜集 到有关巴顿的情报的时候，特地提到巴顿是一位充 满古典浪漫理想的军人。的确，巴顿满脑子都是战 争历史，而且他也希望自己再造历史战役的辉煌。
三、自我评估
公司必须评估自己的资源和竞争力以及与主要的竞争 者相比自己的优劣势。
识别公司的核心能力
公司的核心能力也即公司的核心驱动力。 提供的产品 ； 市场营销技能 ； 技术； 生产能力； 销售方式； 原材料控制。
核心能力的例子
夏普
平面显示技术方面的专有技术
丰田汽车
低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市 场的周期
行业集中化程度 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品差异化程度 生产能力过剩 转换成本
退出的障碍
资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情绪障碍 政府与社会限制
向竞争对手提供的帮助
供应商的力量
买方的力量
重要供应商的数量
重要买方的数量
交易量大小
行业产品替代品的有
供应商的转换成本
效性
供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁
“3C”环境
由迈克·哈默和钱皮在《再造企业》中提 出
顾客导向 customer 竞争激烈 compete 变化迅速 change
第一节 企业开发国际市场的动机
一、主动动机 1、增长与获利动机 2、管理者的意愿 3、企业在国外的市场营销经验 4、产品与技术优势 5、国外市场存在的机会 6、机构的变动 7、利用国外资源的动机
四、国际市场环境矩阵分析
高
市 场 吸 引 率
低
1
利用机会求高 速发展
2
改善企业不利条件 利用机会
3
4
努力提高现
实获利水平
高
低
威胁（成功）可能性
威胁（成功）分析矩阵图
SWOT方法的应用 机会
转型战略
面临巨大的外部机会 和自身内部劣势之限 制时，可尽可能地消 除内部劣势，最大限 度地把握外部机会
充分利用内部的优势与众 多的外部机会，企业可以 采取集中化、多元化以及 垂直一体化战略。在实施 上述战略的过程中，可以 严格控制成本，突出价格 竞争的作用。
二、被动动机 1、分散风险 2、偶然订单 3、国内市场狭窄 4、国内经济衰退 5、季节的差异带来的机会 6、国内资源不足，限制企业发展
第二节 国际市场营销环境分析
对国际市场营销环境的分析，总的来说， 首先是在国与国的基础上，重点研究关键国家 和市场，并采用一体化的、综合的方法它们进 行分析。
2/模糊性因素，竞争能力的原因和应用不清楚
3/社会复杂性，经理与员工、企业与供应商及客户间的
人际关系、信任和友谊
不可替代的能力： 不具有战略对等资源的能力
问题思考：信任------有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的？
凡事，有形同而势异者，亦有势同而形别者。 若顺其可，则一举而功济；如从未可，则出动 而必败。故孙膑曰：“计者，因其势而利导之 。” ----《卫公兵法》上卷，《将务兵谋》
有以下四种区域：
投资增长区域ABC；非洲肯尼亚
垄断、撤资区域D；
不确定性区域EF；墨西哥、西班牙
收割、放弃、合作或许可证区域HIJ。印度软件
第四节 国际市场营销战略的制定和实施
一、国际市场细分战略
（一）国际市场细分原则
1、可衡量性原则 婴儿奶粉
2、可进入性原则 朝鲜、古巴
3、获利性原则
老年市场
4、可实施性原则 技术与营销力量
增长战略
劣势
面对内部劣势与外部
拥有一定的优势并面
优势
的威胁时，采取保守
临外部的威胁时，可
性的防御战略以及避
以采取多样化战略以
开威胁，在可能的情
尽可能地利用自身劣
况下力争消除自身劣
势，分散环境所带来
势。
的风险
威胁
背景 : 某烟草公司通过信息系统了解到以下足以影响其 业务的环境动向： 1 ．有些国家的政府须布了法令，规定所有的烟草广告
上游企业
价
供应方
还
价
实
力
现有竞争者 现有企业之间的争夺
替代品或服务的威胁 可能的资源分流
潜在的需求分流
买
方
讨
价
下游企业
还
购买方
价
实
力
可能的需求分流
替代品威胁
潜在竞争者
竞争者之间的竞争
准入障碍
规模经济 产品差异优势 资本需求 品牌忠诚 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应
政府行为
行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇
发展 放弃 收割 放弃
金牛业务
瘦狗业务
高
0.5 低
相对市场占有率
图7.2 波士顿矩阵图
通用矩阵法
经 营高 单 位 的中 竞 争 能低 力
行业吸引力
高
中
低
A
B
D
C
E
G
F
H
I
图7.3 通用矩阵图
通用矩阵法的分析方法
增长类（发展类）：这类包括处于A、B和C位 置的行业很有前途，又具有较强的竞争地位的 经营单位。
案例：美国著名的酒店业巨子——万豪酒店(Marriott) 与希尔顿、香格里拉等酒店企业齐名。万豪的企业战 略DNA是什么？一般都会简单地认为就是酒店，他们 自己也曾经这样认为。但后来发现，其实万豪的企业 战略DNA是酒店业管理，于是他卖掉了固定资产，成 立了全球知名的“万豪酒店管理公司”，仅靠输出酒 店管理技能和经验获取企业利润。现在“万豪酒店管 理公司”一共管理着8个酒店品牌，人们熟知的有“庭 院旅馆(Courtyard Inn)”、“波特曼·丽嘉(Ritz Carlton)”等都是万豪旗下的品牌。
二、企业业务经营组合计划
发展战略：目的是提高市场占有率。 维持战略：目的保持战略业务单位现有的地位，
维持现有的市场占有率。 收割战略：目的在于追求产品的短期收入，不顾
长期影响 放弃战略：清理变卖现存某些战略业务单位，把
有限的资源配置到效益更好的经营项目上。
高
市
场
增 长
10%
率
低
明星业务
发展
维持
问题业务
定位 3、重新定位
凡事，有形同而势异者，亦有势同而形别者。 若顺其可，则一举而功济；如从未可，则出动 而必败。故孙膑曰：“计者，因其势而利导之 。” ----《卫公兵法》上卷，《将务兵谋》
第三节 国际市场营销组合计划
在国际市场上决定市场营销组合策略的一个中心观点 是这些跨越国家被标准化的程度依赖于市场的范围：全 球的、地域的或国内的；公司竞争的基础，成本领先或 差异化；以及公司采用的区域战略，甚至如产品在特征 上呈现全球化的地方，这一策略的实施也可能有障碍， 如市场营销的自然特性或政府的规定。这受进行竞争的 地带选择的影响。然而，即使整体定位是全球的或地域 的，组合或实施方式的特殊要素也可能需要适应。例如， 产品或服务可能是相同的，但它的定位可能因国家的不 同而稍有不同，或者是有特殊的促销主题或分配策略。 类似地，即使基本的激励主题是相同的，复制操作也可 能需要适应特殊的国家或文化背景。