某咨询创业如何构建有效的培训体系(PPT114)

联想培训： ——培养具有联想血型的人，联想认为： 企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘 ——联想需要的三种血型： --能独立做一摊事的人 --能带领一帮人做事的人 --能审时度势，一眼看到底的领军人物
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为什么许多中国企业不重视培训
企业培训不投入
的理由/原因 •培训无用论——认为企业培训无作用或不值 •培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕 员 工能力增强留不住人 •经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入 •缺乏专业人才或资源——想培训无人/无办法执行
培训需求假设wenku.baidu.com
—管理者培训 ——外语培训 ——电脑培训
培训执行
? 培训效果评估
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交流 1、您遇到的最困难的5个问题？ 2、您在发展企业培训有效性好的做法或想法？ （至少想出2个）
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第二部分：构件企业培训的组织体系
1、培训的本质与责任相关者 2、企业培训组织模式
1）职能型组织模式 2）事业部组织模式 3）企业大学
构建有效的培训体系
培训与发展事业部
Hjgaowei@vip.sina.com (010)84891090-399
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学习的过程：
初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年， 游刃有余。
非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象； 专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。
不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写 出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自 己的行动模式
组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识 组织对环境的适应力：感知与适应能力
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企业内部能力的发展
变革推动： 响应变革 拓展变革能力
培训的 战略作用1
战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展
摩托罗拉全球领导力 发展
组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 思科人认同
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企业外部能力的发展
马） —缺乏培训需求分析能力
解决培训有效性 前因、后果
能力、设计、执行
—缺乏全员化 —缺乏个性化 —缺乏系统化 —缺乏全程化 —缺乏形式多样化（资源与内容） —缺乏足够力度化
—不符合组织学习与转化 —缺乏有效的后果管理 （转化与效果管理）
为什么没效
培训计划/课程
—职业技能 —销售技能
?
我们的现实
沟通不充分性
持续成功的企业无不在培训上投入巨大 而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力
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一流企业的培训观
GE培训： 创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体： ——促进：GE员工的成长与发展 ——分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验 ——传播：公司的文化与价值观
文化/品牌 输出
GE
产品/服务 输出
微软/思科
培训的 战略作用2
资源/关系 发展
爱立信/惠普
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一流企业的培训观
美国每年培训费用支出550亿美元 GE一年培训费用高达10亿美元 惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 华为一年员工培训费用近2亿人民币 联想一年培训费用一亿 国内其他企业？？？
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为什么培训效果不佳
企业培训投入了 但效果不佳
•很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳： ——企业培训成为专业职能部门/领导者的事情 ——培训并未达到预期目的，效果转化率低 。。。 。。。
为什么？
案例学习：培养飞技
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为什么培训效果不佳
—经营指标的压力，缺乏学习环境 —缺乏培训组织责任体系
—缺乏培训目标导向 —培训对象选择（指鹿为
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培训/学习的观点
一个月后
•每个人注意力是有限的 •既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度 •管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践 •马上开始，把课堂上的概念进行反躬而思
我的姓名：
参加课程主要目的/目标：
主要关注的问题：
在哪些方面我有经验或心得可以进行分享：
我认为，今天哪位同学可以帮助我：
不断变化的环境
对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍
竞争的压力
随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的 下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。 许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要
国家竞争力综合考量下的干预
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能力
今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA
孤芳自赏 与时俱进 昙花一现 青春短在
适应力
越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的 工具，通过学习/培训达到两个纬度能力的发展：
——提升企业能力，包括
个体能力发展培训：业务能力与职业水准 组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化 组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE
——提高企业适应力，包括
谁需要培训：
1、对雇主：应该将培训与发展作为组织运行不可或缺的构成部分 2、对员工：应该将培训与发展作为贯穿个人发展的一生过程
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一、培训的本质与责任相关者（续）
培训的责任：
1、个人：对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱 2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要
活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控； 结果评估
3、老板：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求
经理履行培训职责
4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护 5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断
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一、培训的本质与责任相关者
关于培训：
1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点加以提高的过程。即通过指导 员工行为的不断改善，提高员工/组织绩效
2、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平 3、为了达到有效，培训需要以学员为中心，而不是培训者为中心 4、有效的培训不是强迫，而是帮助、激励学习者主动去学习
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第一部分：如何认识企业的培训
1、为什么越来越多的企业关注培训 2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA 3、为什么许多中国企业不重视培训 4、为什么培训效果不佳
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为什么越来越多的企业关注培训
企业竞争的本质是人的竞争：
据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成