CMMI3级访谈问题列表

Βιβλιοθήκη Baidu
如何监控项目干系人 参与？
进行进展评审
SP1.6
Periodically review the project's progress, performance, and issues.
如何评价项目进展情 况？ 评审频率多高？ 评审什么内容？
进行里程碑评审
SP1.7
Review the accomplishments and results of the project at selected project milestones.
如何进行里程碑评审 的？ 里程碑评审主要评审 什么内容？
进行过哪几个里程碑 评审？
分析问题
SP2.1
Collect and analyze the issues and determine the 收集哪些问题，如何 corrective 分析？ actions necessary to address the issues.
管理纠正行动通常包括： 1.监控纠正行动，直到它们完成 2.分析纠正行动结果，确定纠正行动 的效果 3.当纠正行动的实际结果和预期结果 有偏差时，需要再采取合适的行动 4.采取的纠正行动及结果要作为经验 教训收集到组织过程资产库中，以便 将来计划过程和风险管理过程时使用 对项目影响较大（一级、二级问题） 提交高层解决；其他问题组内解决
PMC 序号
实践 监督项目计划各项参 数
访谈问题
SP1.1
Monitor the actual values of the 项目经理监控哪些要 project planning 素？ parameters against the project plan.
项目经理怎样监控项 目？ 有计划与实际的对比 数据吗？
和干系人一起评审纠正行动，并达成一致意 和干系人一起评审纠正行动，并达成 一致意见； 见； 协调内外部承诺的变更 协调内外部承诺的变更
管理纠正行动通常包括： 1.监控纠正行动，直到它们完成 2.分析纠正行动结果，确定纠正行动的效果 3.当纠正行动的实际结果和预期结果有偏差 时，需要再采取合适的行动 4.采取的纠正行动及结果要作为经验教训收 集到组织过程资产库中，以便将来计划过程 和风险管理过程时使用 问题级别:组内解决、高层解决
计划发生偏差怎么处 理？
监督承诺
SP1.2
Monitor commitments against those identified in the project plan.
监督项目风险
项目经理怎样监控承 诺？
SP1.3
Monitor risks against those identified in the project plan.
考核点 项目经理需要监控： 1.项目规模 2.工作量和成本 3.进度 4.资源 5.人员的知识和技能
参考答案
项目经理需要监控： 规模范围、进度、成本（工作量）、 质量 资源使用情况 风险、问题、变更
通过实际与计划的数据对比监控项目计划， 当有重大偏差时进行问题管理： 1.实际度量项目的规模、工作量、进度，并 与估计值做比较 1.详细计划发生偏差，个人或者项目经理分 析原因并采取措施，更新计划 2.里程碑计划发生偏差，需要上报高层领导 批准调整计划
问题处理的一般思路： 识别、分析、计划、跟踪问题
问题处理系统或表格，如：项目问题一览表 《项目问题跟踪表》中 对需要解决的问题确定纠正行动并文档化; 潜在的纠正行动举例： 1.修改工作说明 2.修改需求 3.重估计和计划 4.协商承诺 5.增加资源 6.修改过程 7.重新评估项目风险
对需要解决的问题确定纠正行动并文 档化; 潜在的纠正行动举例： 1.修改工作说明 2.修改需求 3.重估计和计划 4.协商承诺 5.增加资源 6.修改过程 7.重新评估项目风险
监控承诺指： 1.监控项目内外部干系人是否按照计 划参与项目活动，是否按时完成自己 职责内的任务 2.通常通过定期的评审和会议来监控 承诺
项目立项开始进行识别风险并将风险 记录到风险管理计划及跟踪表中，时 时进行跟踪
数据管理计划通常和配置管理计划合并，所 以按照配置管理计划监控项目数据： 1.是否按时产出和收集 2.命名是否正确 3.是否放到了正确的目录下 4.是否符合保密性、安全性要求
按照配置管理计划要求监控项目数 据： 1.是否按时产出和收集 2.命名是否正确 3.是否放到了正确的目录下 4.是否符合保密性、安全性要求
首先识别项目的所有干系人，并针对项目 WBS（任务分解）分析干系人如何参与到项 目的活动中，干系人参与项目活动的方式一 般包括： 1.批准 2.主要负责 3.参与评审 4.提供支持 5.监控执行 在项目执行过程中管理、协调干系人的参 与，使干系人能够按时参与项目活动，通常 在各种会议上（周会、月会、里程碑会、同 行评审会等）记录干系人参与情况，并识别 、解决干系人参与问题 进展评审频率： 1.日常非正式的检查项目进展情况； 2.每周、每月评审项目进展（评审方式可以 非正式）； 3.当发生突发事件时，临时性的评审项目进 展。 进展评审的目的和内容： 1.和相关干系人沟通项目任务和工作产品的 状态 2.项目收集和分析的度量数据及结果 3.标识偏差，管理变更请求和问题 通常在项目的里程碑结束点进行正式的里程 碑评审： 1.高层参与里程碑评审 2.主要评审项目进展状态、问题、风险等， 里程碑点时对项目进行重新计划，确定项目 后续工作的计划：包括资源投入、时间安排 等 3.评估项目阶段目标是否达成，外部市场环 境、客户需求是否发生变化，并对项目作出 决策：技术方向调整、重大需求变更、项目 G0 或者 Not Go
干系人参与项目活动的方式包括： 1.批准文件 2.负责执行 3.参与评审 通常在各种会议上（周会、月会、里 程碑会、同行评审会等）监督并记录 干系人参与情况
进展评审频率： 1.日常非正式的检查项目进展情况； 2.每周、每月评审项目进展（评审方 式可以非正式）； 3.当发生突发事件时，临时性的评审 项目进展。 进展评审的目的和内容： 1.和相关干系人沟通项目任务和工作 产品的状态 2.项目收集和分析的度量数据及结果 3.标识偏差，管理变更请求和问题
监督数据管理
风险是如何监控？
SP1.4
Monitor the management of project data against the project plan.
如何监控项目数据？
监督相关人员参与 SP1.5
Monitor stakeholder involvement against the project plan.
通过实际与计划的数据对比监控项目 计划，当有重大偏差时进行问题管 理： 1.实际度量项目的规模、工作量、进 度，并与估计值做比较 监控项目的方式有： 文档随机审查 1.详细计划发生偏差，个人或者项目 经理分析原因并采取措施，更新计划 2.里程碑计划发生偏差，需要上报高 层领导批准调整计划
监控承诺指： 1.监控项目内外部干系人是否按照计划参与 项目活动，是否按时完成自己职责内的任务 2.通常通过定期的评审和会议来监控承诺
通常在项目的里程碑结束点进行正式 的里程碑评审： 1.高层参与里程碑评审 2.主要评审项目进展状态、问题、风 险等，里程碑点时对项目进行重新计 划，确定项目后续工作的计划：包括 资源投入、时间安排等 3.评估项目阶段目标是否达成，外部 市场环境、客户需求是否发生变化， 并对项目作出决策：技术方向调整、 重大需求变更、项目G0 或者 Not Go
一般的里程碑阶段包括： 1.需求里程碑 2.设计里程碑 3.测试里程碑 4.交付里程碑 根据项目实际情况，可以建立更加细化的里 程碑或者合并里程碑阶段，例如：需求里程 碑和设计里程碑合并，在里程碑结束时，都 要进行里程碑评审 需要进行分析的项目问题举例： 1.执行技术评审、测试发现的问题 2.实际的项目计划参数和估算发生重大偏差 3.内外部承诺不能满足 4.风险状态的重大变更 5.数据存取、收集、保密性、安全性问题 6.干系人表现或参与问题 7.产品组件、工具、环境或者客户、供应商 的承诺不能按计划到位 分析问题并确定是否需要纠正行动的通用准 则： 如果问题不解决，将影响项目目标的达成 问题处理的一般思路： 识别、分析、计划、跟踪问题
一般的里程碑阶段包括： 1.需求里程碑 2.设计里程碑 3.测试里程碑 4.交付里程碑 根据项目实际情况，可以建立更加细 化的里程碑或者合并里程碑阶段，例 如：需求里程碑和设计里程碑合并， 在里程碑结束时，都要进行里程碑评 审
评审时发现的问题，测试时发现的问 题，临时性问题如组成员有事请假 等，风险转变为的问题等 成员请假和他沟通周六或周日加班补 上进度。 评审和测试出的问题要进行跟踪到问 题解决。 每个问题都要分析问题是否会影响到 进度影响多少，大的话要进行纠正措 施
如何管理项目问题 的？ 问题都记录在哪了？
采取纠正行动 SP2.2
Take corrective 采取了哪些纠正行 action on 动？ identified issues.
管理纠正行动 SP2.3
Manage corrective actions to closure.
如何管理纠正行动？
出现问题是如何解决 的？