供应链管理战略讲义

•2
•实施和控制
•供应链评估
•制定品类供应 •链战略的方法
•细化为供应链 •策略
•供应链目标 •的确定
•制定供应链战略
•5
•3
•4
品类供应链的设计需 要从三个维度进行： 品类、渠道和流程
•三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和 •流程选择正确的技术
•供应商的仓库 •运输
•零售商的仓库 •或配送中心
•运输 •商店
•消费者
– 生产 – 包装 – 仓储 – 挑拣
– 接收 – 仓储 – 挑拣 – 运输
– 接收 – 仓储 – 挑拣 – 运输
– 接收 – 缓冲库存 – 商店部门 – 货架
•消费者购买
•决策
– 生产计划 – 包装大小/单位 – 库存水平
– 流转计划 – 运输工具 – 运输时间安排
•P&G在中国的分销策略
•35% •关键客户销售 +
•多功能服务
•超级市场/大卖场 —沃尔玛、家乐福 等
•P&G
•65% •大区分销
•地区分销商
•批发 商
•中小超市 •连锁店 •百货店 •便利店 •街边店
•农村市场
•消费者
优化分销商是他们向 供应链整合迈出的第 一步
•P&G优化其分销商体系 [平均每个 分销商的分销额，万元]
•厂房内部
•单一集中 •快速配送点
•点对点
•点对点
•产品组C
•成熟/稳定 •周期性要求
•可靠、个性化 •5/6天
•分散 •短/中期消费 •配送要求 •规划 •网络/外包
品类供应链同时考虑供求双方的利益
•需求方
•市场战略
•目标
• 增加购买频率 • 增加交易量 • 利润产生 • 保持份额 • 调动积极性 • 提高企业形象
•架安库全存库存 • •安手全工库定存单处理 • 手工定单处理
•顾客 • 购•顾买客 • 购买
•“拉”
•顾客 • 购•顾买客 • 购买
•成本/生产导向 •成本/生产导向
消费者需求导向 消费者需求导向
•零售商 • 系•零统售的商数据搜集 • 营销技术的结合
运用 • 每日销售数据自
动传送
•物流提供商/配送中心 •物•流自提动供化商定/配单送处中理心
•协作
以服装市场为例，整 体供应链非常散乱， 传统批发市场仍然发 挥重要作用
•生产环节
•服装 •加工厂
•服装品牌 •制造商
•中国服装供应链的现状
•中间环节
•生产地 •批发市场
•区域 •批发市场
•中型 •批发 •市场
•小型 •批发 •市场
•代理商/ •经销商
•零售环节
•小型 •批发/零售
•市场
•大卖场
• (6) 非食品
•零售商店
品类供应链战略是以消费者 为导向的战略
•传统的供应链
•以量和制造商的分销结构为驱动因素 •以零售商的分销结构为驱动因素 •由门店的配送频率所确定 •店内流程的影响 •可获得性的要求 • 消费者的价值和销售额
•品类供应链
•销售额和消费者需求
•可获得性的要求 •店内流程的影响
•条款“战争” •存货水平太高
•重复劳动 •商品过剩
•拥有协作
•高效的顾客反应
供应链协作使得成本管理的 内容更加丰富
•供应链成本
•其它
•供应 链成本
•整合后 •的重点
•传统管理 重心 •=
•传统成本
•仓储管理 •运输和配送 •财务 •信息技术 •内部流程 •跨企业的 •供应链成本
•系统
•合作
供应链协作是一个“ 多赢”的结果 – 制造商 、分销商和零售商都 从中受益
•供应商的配送中心/仓库
• (3) 奶制品 • (4) 冰冻食品 • (5) 生鲜
•批发商配送中心 •/仓库
•零售商的配送中 心
•外部物流服务 •提供商
– 多品种 – 高存货周转率 – 简易的存贮和处理 – 商品质量好 – 能够处理特殊产品 – 低报废率 – 低脱销率 – 尽可能短的交货期 – ……
•生产商获得的利益 •利润率
•+20%
国际的经验表明，供应链协作可使
物流成本下降34%
•全面供应链协作带来的成本降低潜力 •[零售价的百分比]
•供应链上各个环节
•整体潜力
•10.0
•物流成本的25%
•- 1.3
•通用标准 •- 0.7
•7.5
•高效补货 •- 0.5
•零售商 •6.5
•高效管理
•“物流”
•需求为导 向
•库存管理 •控制
•运输
•顾客服务管理
供应链上百度文库个环节必 须打破企业边界，实 现跨企业间的协作
•现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度
•生产商
•物流服务商
•分销/零售
•顾客
•生产商
•未来：供应链整体的合作
•物流服务商
•分销/零售
•增加透明性 •提高效率
•客户
只有这样，高效的分 销和配送才有可能实 现
• 向供应商传送信息 • 快速的建议 • 条型码技术的应用
•供应商
• 需•供求应导商向的计划 • 生产周期短 • 快速反应 • 电子数据交换
(EDI)
供应链将朝着“以消 费者为导向”的一体化 方向发展
•高效的物 流和信息流
•供应商
•运输
•关键流程
•采购
•仓储
•组装
•分销/配送 •零售商
•以消费者
•供应商 • •财供务应计商划 • 营销计划 • 安全库存 • 手工定单处
理
•“推”和“拉”的原则
•物流提供商/配送中心
•零售商(POS)
•物流• 提手供工商定/配单送，中安心 • 手 全全 式工 库库定 存存单 管管， 理理安 模模 •式简单配送服务
• 简单配送服务
••零根售据商预(P测O定S)货 • 根架据库预存测定货
• 交货期 • 服务水平 • 库存水平 • 供应链成本
•策略
•最佳供应链 •的确定
•供应方
•供应链战略
•产品特征
• 减少运输量 • 减少人工 • 减少空间占用 • 缩短交货期
• 总量 • 产出 • 预测精确程度 • 地方特色 • 季节特征 • 温度
建立高效的品类供应链
战略需要遵循6个步骤
•1
•6
•供应链定义
•零售商
•分销的 •战略定位
• 注重于差异化： 与竞争对手不同 的供应链
• 注重于效率： 更为高效的运作
•如何制定和实施高效的品类供应链战略
制造商、分销商和零售商逐步
实现协作的战略 – 品类供应链战略
•可能的品类划分
•典型的供应链类型
•主要问题
• (1) 纺织品
•供应商的生产线
• (2) 非酒精饮料
•供应链
•未来的情况
•供应商的生产 •运输
•供应商的仓库
•运输 •零售商的仓库 •或配送中心
•运输 •商店
– 通过电子数据交换加快信 息流动 • 准确性 • 及时 • 可控 • 完整 • 标准化
– 高效的补货 • 更低的成本 • 更好的质量/服务 • 更高的可靠性
•消费者
•运作和计划技术
– 预测方法
•“信息流” •4.7
•3.4%
•2.5 •物流
•+
•0.9
•0.9 •营销
•= •营销机会
成本的节
•整体成本降 低潜力
省
•生产商 •3.5
•实行前的物流成本
•全面供应链管理
•2.8
•实行后的物流成本
•中国的市场特征及相应的供应链战略
中国消费品的供应链仍然 处于比较初级的发展阶段
•中国供应链的发展阶段
• 消费者缺少忠诚度 • 个性化、多样化 • 日益增强的价格性能比和服务质量
敏感性 • 生活方式的改变
•3 •竞争压力日益上升
• 市场开放度加大(WTO的影响) • 一体化趋势 • 能力过剩或运作的低效率 • 缺乏协作 • 功能和流程的老化
“推”的原则会越来越 被“拉”的原则所代替
下图：
•“推” •“推”
– 分销商成为合作伙伴 – 销售和生产可以按照计划实施 – 库存成本下降15% – 促销时断货现象减少 – 打击竞争对手的计划可以有效实
施 – 市场覆盖增加30%
•供应商 •整合 •渠道
•零售商 •整合 •渠道
•物流服务 •提供商/分销商
•整合渠道
•供应商
供应链一体化的三种模式
均有可能在中国出现
•物流服务提供商 •/分销商
•门店配送频率的要求
•零售商的分销结构相配合
•决定量和制造商的分销结构
•可获得性
•效率
消费者的需求是品类供应链 设计的出发点
•品类供应链战略
•消费者的 •需求
•供货 •管理
•需 •店内 求 •流程
•需 求
•商店 •交货 •频率
•需 求
•零售商 •分销 •结构
•求需••制分•分造销销商 结商和 构
•最佳的 •供应链方案
•主导者
•1
•制造商
•2
•制造商和分销商
•3
•零售商
•4
•价值集成商
•供求状况 •物流 •商品
•供不应求 •第1方物流为主 •生产商品牌
•第1方物流和第2方 •物流
•供大于求
•第2方物流和第3方 •物流
•第3方物流和 •第4方物流
•生产商品牌+自有品牌
•参与 者
•相互竞争
•中国消费品供应链的发展阶段
– 运作 — 库存和运输模 型
– 排队论
– 店铺空间管理模型， 货架管理
•信息流
网络技术的发展将会加快这一进程
•因特网(Internet)技术
•例
•交易整合
• 条形码 • 无纸化流程
协作使得整个供应链能 够实现高效的顾客反应
•缺乏协作
•多余的 •文件档案
•太多的 •不必要服务
•错误的 •配送
•缺货
• 玛氏：“实现双赢”
可口可乐的GKP计划 注重于同有潜力的分 销商建立长期的合作 伙伴
•实行GKP计划前
– 销售极不稳定 – 断货严重 – 物流效率低 – 信息反馈慢 – 无法有效实施市场计划
• “金钥匙伙伴” 计划内容
• GKP平价出货
• GKP 提供仓储 运输服务
• GKP反馈市场 信息
•实施GKP 计划后
•1 •全国性分销商将获得更多的发展机会 •2 •为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展 •3 •分销商将继续扮演主要物流提供者的角色 •4 •越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化 •5 •自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势
国际著名的消费品生 产厂商已经开始进行 其分销战略的调整
供应链管理战略讲义
传统上，供应商和零售商之 间是一种以“价格谈判”为核心 的竞争关系
见下图：
•生产
•通过扩大 •生产规模 •降低成本
•供应商
•营销
•通过快速 •革新和
•变化营造 •竞争优势
•销售
•价格和 •促销
•导向以 •增加 •需求
•采购 •通过扩 大采购 •价格 批量增 强讨价 还价的
能力
•零售商
消费者需求是设计供应链的基础
•举例
•市场趋势
•客
•客户订购
户
要
求
•关键服务特性
•交货期
•配送
•生产
•标 准
•库存管理
•船运
•产品组A
•产品组B
•增长 •周期性要求
•技术服务可靠 •>3星期
•增长
•交货 •补货 •周期性要求
•有效性
•即时消费 •补货<48小时
•集中
•后续支持
•根据客户需求预测订购 •短/中期消费
见下图：
•1 •宏观经济的不景气
• 市场消费需求增长缓慢 • 产业结构不合理 • 市场消费物价持续走低 • 大量下岗工人和贫困的农民 • 资本应用效率很低
•4 •技术革新
• 信息技术的革新和广泛应用 • Internet 和 Intranet • 新的传播媒介 • 电子商务
•2 •消费者行为的改变
•欧洲的经验数字
•订单处理成本
•运输成本
•针对分销/零售商 •生产商
•-80%
•-10%
•库存成本 •库存成本
•60%
•库存管理成本 •库存管理成本
•-3%
•库存能力需求
•60%
•分销/零售商获得的利益 •利润率
•+42%
•对分销/零售与生产双方 •的利益
•商品服务能力
•97.5 %
•99.7 %
•百货 •商店
•服装专业 •零售店/品牌
•专卖店
低效的供应链最终反应 在消费者利益的损失
•配送的准确率
•每笔定单的 •成本
•每个单品的 •成本
•每个供应商的 成本
•供应链成本
•预测的准确性 •运输能力的
•利用 •拣货的准确性
•拣货的效率
前后向一体化是中国 消费品供应链发展的 必然趋势
•中国供应链的发展趋势
– 时间安排，资源调度 – 库存水平 – 运输时间计划
– 时间安排，人员计划 – 库存水平 – 品种组合 – 货架技术
•消费
•现状
•缺乏信息
•低效率的计划
– 低效运输 – 等待时间长 – 高库存水平 – ……
– 冗余的成本 – 服务水平低
： • 时间 • 质量
随着市场环境的改变，这 种低效的分销和配送将会 越来越不适应
•物流 •营销
•门店
•通过维 持安全 水平以 降低库
存
•以具有竞争 •价格的 力的价格维 领先者 持店内的商
品品种组合
•“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” • 缺乏一致的消费者导向战略
由于缺乏有效的信息，整个 分销和配送过程效率非常低
流程见下图：
•供应链
•功能
•供应商的生产 •运输
•总体销售额 •[亿元]
•66
•80
•分销商数
•380
•180
•优化分销商的原因
• P&G：最大的经销商年销 售额不超过3亿，覆盖范围 不超过半个省
•
“全国性分销商更有效，帮
我们做更多生意”
• 可口可乐：“GKP计划使销 售更稳定有序，市场信息更 准确”
• 雀巢：“降低管理难度，克 服网络瓶颈，提升市场份额 ”