孔雀城大学里项目
计
划
书
编制人：
编制时间：2014年12月
目录
1、项目部组织机构图
2、相关管理流程图
3、人员配备及职责
4、管理人员考核机制
5、合同管理
6、资金管理
7、采购管理
8、施工班组人员管理
9、进度计划管理
第一章项目部组织机构图
3.1.14、后勤2名：
3.2、工作职责
3.2.1、项目经理职责：
1、在公司领导下，按照国家法律法规、相关的规范代表公司对项目进行全面管理，组建项目管理部，制定项目管理规章制度，落实项目管理责任制及绩效考核机制，是项目管理第一责任人。
2、负责制定项目质量、进度、安全、成本等各项目标，将目标分解并组织考核。
3、负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，监督办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关工作。
4、负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理。
5、严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，经济分析与核算。监督办理工程拨款申请，审批劳务人工费和管理人员工资,监督劳务分包费用的发放。
6、组织编制月度、季度、年度工作计划和组织实施，并向公司领导及上级主管部门报告计划的实施情况，组织编制年度工作总结。
7、组织质量、安全文明施工检查，落实安全文明施工措施费。
8、参加建设单位、监理单位及公司召开的会议，定期组织项目部召开专题会议。参加对重大质量事故、重大安全事故的调查处理。
9、组织人员审查竣工资料，参加分部工程、单位工程竣工验收。
10、负责起草、签订与工程相关的合同及甲供材料、设备供货合同，组织与承包商、供应商进行合同洽谈、队伍考察等工作。
11、负责协调工程建设相关各方的业务关系，负责处理现场突发的有关重大问题。
12、制定员工培训计划并组织落实，实行绩效考核机制，及时兑现考核成果。
3.2.2、生产经理职责：
1、在项目经理的领导下，负责主持现场质量、安全生产、进度、文明施工、成本管理、环境、职业健康管理工作，是施工现场生产工作的主要负责人。
2、负责施工前的各项准备工作，包括临建搭设、现场准备，配备办公设备、交通设备等后勤保障工作。
3、落实安全生产方针、政策，严格执行安全技术规程、规范、标准，负责施工现
场的安全生产及文明施工工作。参与重大危险源的识别与评价，组织安全防护设施和设备的验收，组织对重大隐患的处理，组织应急预案的演练。
4、参与施工过程质量控制，监督工程质量缺陷的处理。
5、组织施工进度计划的落实，主持召开项目生产、安全会议，科学组织人力、材料、机械设备。
6、审批材料计划，审核劳务分包费的拨付及结算。
7、配合有关部门的检查、监督和指导，并对检查出来问题负责限期整改。参与对施工管理人员及班组的考核工作。
8、负责处理施工期间与甲方、监理和其他单位的关系，负责项目周边环境的协调工作。
3.2.3、区段长岗位职责
1、在项目经理、生产经理、技术负责人的领导下，负责区域内人员的管理，负责各栋号技术、质量、进度、材料、成本、安全、文明施工、绿色施工等工作，完成项目部制定的各项指标。对所辖区域的施工全过程负全责。
2、参与图纸会审和施工组织设计、施工方案、技术交底编制，并组织落实。认真执行施工技术规范、质量标准、安全操作规程。负责区域内人员的教育、管理，组织相关内容的学习、培训、辅导和考核等，督促指导管理人员对劳务分包队做好技术性服务和监督检查工作。参与分部分项工程质量验收工作。组织施工样板的施工及样板验收工作。
3、参与施工现场的材料、机械设备等平面布置工作，审核材料进场计划，协调人、材、机的安排。
4、根据总体施工计划编制月施工计划、周施工计划，对施工过程进行监控，并制定整改措施。
5、认真抓好安全生产文明施工工作，组织人员入场教育，落实管理人员的安全责任制。
6、参与班组合同的签订并督促落实，严格按照合同条款管理，及时对班组进行考核。
7、组织管理人员及各班组定期检查并召开生产协调会议，对施工过程中出现的质量、进度、安全等问题提出整改措施，督促落实。
8、记录工作日志，确保资料完整性、真实性、准确性和可追溯性。
9、定期向项目经理、生产经理、技术负责人汇报工作。
3.2.4、技术总工岗位职责
1、受项目经理领导，主管项目工程的全面技术管理和质量管理及相关方的沟通协调工作，对工程的技术、质量负全面责任。
2、开工前，认真勘验现场，充分熟悉图纸，收集所需的标准图集和规范标准，编制工程施工组织设计，施工方案、技术交底作为指导施工全过程的技术文件。
3、做好图纸自审工作，组织项目部人员参加图纸会审，并作好会审纪要。
4、组织技术人员学习图纸、规范文件；进行施组、方案、合同交底工作，领导技术人员做好工程定位放线及测量复测工作并及时填报各种记录性表格，记录施工日志。
5、参与项目质量、环境、职业健康安全管理目标的制定和分解工作，监督检查指导技术、质量管理人员的工作，组织开展“三检制”和“样板领路制”等制度的落实。
6、编制工程施工进度计划，监督计划落实，制定纠偏措施以保证工程的顺利进行。
7、编制工程洽商签证文件，协调相关单位，办理相关手续。跟踪督促落实设计变更、图纸会审等相关内容。
8、监督、检查、指导相关项目管理人员的工作，并参与考核。
9、组织技术创新和攻关，指导QC小组活动，推广四新技术的应用，组织创优工程资料的编写、落实、上报。
10、协助项目经理召开质量分析会议，参与重大质量事故、安全事故的处理。
11、审查工程竣工图纸、工程竣工资料，组织参加阶段性验收和竣工验收，编制竣工总结、竣工报告。
12、做好内业管理及编制工作。
3.2.5、技术主管岗位职责
1、服从项目技术总工的工作安排。配合栋号长对区域的工程技术、质量的管理工作。对所负责的栋号负主要技术质量责任。
2、组织相关人员熟悉图纸，参加图纸会审。按照图纸、变更、洽商及国家规范等技术文件施工，参加施工组织设计、施工方案、技术交底的编制，并落实方案、技术交底工作，参加样板验收工作。
3、指导技术人员工程定位放线、高程引测，复核测量放线工作。
4、对技术人员及班组做好技术指导工作，解答施工过程中的技术问题。参加对技
术人员及班组的培训、考核工作。
5、负责区域的工程量计算，提供结算数据。
6、参加各级组织的会议，并将会议精神传达、落实。
7、对质检员所做的实测实量工作进行抽查、验收，核实数据的真实性。
8、记录施工日志，及时将变更洽商下发并监督执行落实。
3.2.6、技术员的岗位职责
1、受技术主管的领导，熟悉图纸、施组、方案,参与技术交底的编制。
2、负责定位、测量、放线、抄平工作，检查钢筋、混凝土构件的轴线位置。
3、在施工过程中，检查指导监督技术方案、技术交底的落实。
4、负责测量仪器，工具维修，保养保管工作。
5、填写定位、放线、复测记录，留设放线影像资料。
6、督促洽商变更的落实情况。
7、协助质量检查员做好质量检查工作。
8、参与样板的施工及验收工作。
9、反馈现场安全生产文明施工情况。
10、编写工作日记。
3.2.7、质检员岗位职责
1、受栋号长、技术主管的领导，负责工程质量监督和检查验收情况。
2、熟悉国家标准、规范，地方及行业标准、规范，公司制度及要求，参加隐蔽、检验批、工序的交接检查验收工作。
3、填写原始的质量检查记录。
4、建立质量档案。
5、负责原材料、半成品、构配件的质量检查。
6、熟悉劳务合同、参加劳务班组的质量检查评定工作，考核劳务合同的落实情况。
7、监督变更洽商的落实情况。
8、参与样板的验收工作。
9、编写工作日记，留存影像资料。
3.2.8、实验员岗位职责（由资料员、技术员和质检员共同来完成，该项目不单独设置实验员）
1、在技术负责人的领导下，落实实验计划及封样计划。建立试验台账及封样台账。
2、负责原材料、试件的抽样，取样、送样工作。
3、负责混凝土、砂浆试块的制作、养护以及试验后状态的填写。
4、负责取试验报告，并做好资料的统计，及时的反馈材料质量数据信息。
5、负责晴雨表、测温记录的填写，配合资料员材料报验。
6、负责合格样品的封样管理工作。
7、负责标养室的管理，保养仪器、实验工具、模具。
8、记录施工日志及试验影像的留存。
3.2.9、库管员岗位职责
1、在采购经理的领导下，负责现场材料的索证、验收、保管、标识、出入库。
2、建立出入库台账，入库材料、设备器材应分类码放、挂标识牌，特殊材料按要求单独存放，妥善保管。
3、检查验收材料质量、数量、单价，填写记录。
4、严格按照审批的材料领料单发料，控制材料的领取数量。
5、对施工工具、中小型机械设备建账，记录借用台账，确保工具、设备的合格状态，提出设备工具的维修或报废申请。
6、负责劳保用品、办公用品的管理及发放，并建立台账。
7、及时办理结算、入账，日清月结，定期盘点，账物相符。
8、库房要保持整洁，无关人员不准进入，做好“三防”工作。
3.2.10、核算员岗位职责
1、在后勤主管的领导下，负责项目的预算、结算、成本分析工作。
2、对每月完成的工程量统计，办理工程款拨付申请。
3、参加图纸会审，熟悉商务合同，根据洽商变更配合技术负责人及时办理索赔手续。
4、审核材料计划。
5、负责与公司预算部的沟通。
3.2.11、安全员职责
1、在项目经理领导下，认证贯彻执行安全工作规程、规定以及上级部门有关安全工作指示和要求，做好安全生产文明施工及绿色施工有关安全、环境保护方面管理工作。在施工现场安全管理中具有一票否决权。
2、施工前期参与施工组织设计和专项施工方案中有关安全、环境施工措施的编制，协助项目经理、项目总工做好施工现场布置工作。
3、组织相关人员对本项目部进行危害辨识和环境因素识别，识别重大风险和重大环境因素，制定相关管理措施并公示。
4、按规范要求收集整理安全技术资料及影像资料。办理起重机械设备使用登记手续。
5、配合项目技术人员作业前对相关管理人员及作业班组、工人进行安全技术交底，并做好记录存档。
6、督促各施工班组做好班组班前安全活动，参与对劳务班组的安全考核。
7、编制项目部培训计划，组织安全教育，新工人的三级安全教育。根据施工进度、季节特点开展教育培训。
8、施工过程中监督检查施工现场所有进场人员安全行为、防护用品使用，检查作业环境是否存在隐患、消防设施、操作规程及设备的安全状态。发现重大安全隐患时具有暂停施工权利。
9、参与专项工程及防护设施验收工作并填写验收记录，对较大危险源的专项工程现场监督。
10、协助项目经理做好上级领导检查验收工作。发现的问题督促落实整改，对重大问题及时向项目经理汇报，检查整改落实情况及时回复。
11、参加项目组织的生产协调会，定期总结工作中出现的问题，提出可行的合理化建议。
12、参与事故的调查，分析处理，及时上报。办理项目所有人员工伤保险。
3.2.12、资料员岗位职责
1、在技术负责人领导下，严格执行国家有关建筑规范标准、河北省建筑工程技术资料管理规程的要求、集团公司的各项管理制度。
2、负责工程技术资料、影像资料的收集、整理、编制、填写、报验和归档工作，确保资料和工程施工进度同步、真实、齐全。
3、及时收集、审核原材料的相关资料，确保资料真实有效，与实物一致。
4、配合技术负责人做好施工组织设计、专项施工方案、技术交底的审批和上报，定期收集管理人员的施工日志，做好施工日志的汇总工作，并及时打印存档。
5、负责与相关方资料的来往登记并建立台账。
6、参加项目相关会议，做好会议记录及影像资料。
7、负责分包单位资料的归档，竣工资料的整理、装订、移交。
3.2.13、材料员职责
1、按照计划要求按时采购合格材料，并与公司经营确认价格，按照材料计划对材料进行采购。
2、进场材料提供相关书面资料（营业执照、组织机构代码、合格证、工业生产许可证、材质单、检查报告）。
3、进场材料通知库管对材料进行入库的。
4、入场材料通知质检员和资料员通知监理验收的。
5、进场材料卸车时，按照要求通知栋号长选定位置就卸车。
3.2.14、统计员职责
1、在后勤主管领导下，每月对进场施工工人的考勤情况进行统计，造表。
2、对进场材料进行统计。
3、对项目部人员考勤情况进行统计。
第四章管理人员考核机制
为增加项目部各级管理人员的积极性，提高其工作姿态，本项目部实行以下考核机制：
4.1、项目部考核对象暂分为3个层次：
第一层次为项目经理、生产经理、技术总工；（）
第二层次为栋号长、技术主管、安全主管、采购负责人、和后勤主管；（）
第三层次为技术员、质检员、资料员、安全员、库管员、核算员和统计员等；（）
该考核对象适用于参加项目建设的所有管理人员。
4.2、考核办法主要为
4.2.1、第三层次的人员考核
1）第三层次人员之间互相考核；考核分数为100分，占总百分比的20%；
2）第二层次对第三层次人员进行考核；考核分数为100分，占总百分比的40%；
3）第一层次对第三层次人员进行考核；考核分数为100分，占总百分比的35%；
4）专业知识的考核，考核分数为100分，占总百分比的5%；
4.2.2、第二层次的人员考核
1）第三层次人员对第二层次的人员的考核；考核分数为100分，占总百分比的5%；
2）第二层次人员之间的相互考核；考核分数为100分，占总百分比的30%；
3）第一层次对第二层次人员进行考核；考核分数为100分，占总百分比的60%；
4）专业知识的考核，考核分数为100分，占总百分比的5%；
4.2.3、第一层次的人员考核
1) 第一层次人员之间互相考核；考核分数为100分，占总百分比的20%；
2）公司每月联检得分，占总百分比的60%；
3）公司巡查领导对第一层次人员的考核，占总百分比的20%；
考核时间每月的5日～9日进行。
考核奖励办法详见附表。
各岗位奖金基本额度
4.3、考核规定
4.3.1、项目部考核得分连续3次高于95分的，工资待遇按照工资范围标准，基础工资上涨300元；
得分连续6次高于95分的，工资待遇按照工资范围标准，基础工资上涨500元；
得分连续9次高于95分的，工资待遇按照工资范围标准，基础工资上涨1000元；
4.3.2、项目部考核得分累计3次低于90分的，工资待遇按照工资范围标准，基础工资下浮500元；
项目部考核得分累计4次低于90分的，工资待遇按照工资范围标准，基础工资下浮800元；
项目部考核得分累计5次低于90分的，工资待遇按照工资范围标准，基础工资下浮1000元，并降级使用；
项目部考核得分累计3次低于85分的，降级使用；
项目部考核得分累计5次低于85分的，清退出场；
栋号长（施工员）月考核记录
主管栋号：姓名：年月
日
技术主管月绩效考核细则
工程名称：姓名：年月日
技术员、质检员月度绩效考核细则
工程名称：姓名：年月日
安全主管（员）月度考核细则
工程名称：姓名：年月日
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现 项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对 项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.
第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪 第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围:销售工程部 第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.
项目管理部项目管理流程草案 角色说明：PM（项目经理） PO（产品经理） TL（技术主管） SA（架构师）QA（测试人员） UED（用户体验设计） DEV（开发人员） 敏捷管理流程 具体实施步骤： *第一阶段：需求建立阶段* *第二阶段：需求提交阶段* *第三阶段：需求评审阶段* *第四阶段：技术方案时间确定阶段* *第五阶段：开发阶段* *第六阶段：测试阶段* *第七阶段：上线阶段* *第八阶段：总结阶段*
第一阶段：需求建立阶段 1.1提出需求构想 参与方：项目经理，产品经理，运营 描述：产品经理或项目经理或运营人员根据目前的数据，市场需求，产品趋势，市场动向等方面，提出下一阶段产品改进或新产品的构想或规划，进行讨论， 了解该产品的实现方式是否可行，是否满足市场需要，是否有成功案例，产品 生命周期有多久，带来的效益如何。 方式：各种资料收集 1.2产品构想私下讨论 参与方：项目经理，产品经理，运营，产品负责人 描述：将现状和目标明确，讨论是否可行。 方式：私下讨论 第二阶段：需求提交阶段 2.1需求文档编写 参与方：产品经理 描述：根据市场需求和产品目标，编写相应产品文档，上传到wiki上并共享给大家。 方式：编写文档 2.2产品文档初审 参与方：产品经理经理，项目经理，产品经理，各部门经理。 描述：产品经理发出产品文档初稿给各部门主管及项目经理，提出相关审核意见，反馈到wiki中，进行保留，然后根据反馈情况进行文档修改，部门负责人 根据需求定义，目前的工作安排情况，分配人力资源。并确定相关的技术负责 人（TL）
方式：邮件或会议 第三阶段：需求评审阶段 3.1产品文档共享 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：将修订版的需求文档发送给项目组成员。共享项目文档，准备会议，进行需求评审 方式：邮件结合wiki 3.2需求评审 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：进行需求评审会议，确定需求的可行性，项目组成员根据需求 方式：kickoff会议 3.3PRD更新及最终确定 参与方：产品经理 描述：根据需求评审会议上多方的反馈，进行PRD的编辑及修改，最终根据成员的反馈进行修改和定版 方式：自行编写 第四阶段：技术方案时间确定阶段 4.1工作分解 参与方：技术负责人，技术人员，项目经理，QA，UED
项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；
3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；
云平台项目管理规与过程
文档修订记录
目录 1概述 (5) 1.1.目的 (5) 1.2.适用围 (5) 1.3.原则 (5) 1.4.名词术语 (5) 2.角色职责 (6) 3.项目生命周期规 (6) 3.1. 需求阶段 (8) 3.2. 立项阶段 (10) 3.3. 设计阶段 (9) 3.4. 开发阶段 (10) 3.5. 测试阶段 (11) 3.6. 上线阶段 (11) 3.7. 结项阶段 (11) 3.8各阶段主要方法描述 (11) 4.项目管理生命周期规 (11) 4.1. 启动过程 (12) 4.1.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2. 规划过程 (12) 4.2.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.3. 执行过程 (12) 4.4. 监控过程 (12) 4.1. 收尾过程 (12) 5.附录 (12)
项目管理过程标准及绩效考核 时间： 2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项 目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的 实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义； 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
投标设计任务外派流程
总经理
总工
编号 执行部门 设计部
LC-流程-D-S-01
协作部门
经营部
外包单位
审批
设计任务 外派审批 表（OA）
制作投标 方案（附 方案概 算）
项目跟进
项目立项 →申请→ 公司审批 →通过
审批通过后，设 计任务委托到 外包单位
签订《委托 设计协议 书》
审核
工
作
根据招投
程
标文件核
序
审核
对设计图
根据委托
纸
协议内容
设计投标
方案
公司内部
完善方案
各部门意 见汇总
审批
审核
正稿 专项资金申请表
签收资料
相关 制度
设计部员工设计规范
设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
施工图设计流程
总工
设计部负责人
编号
执行部门
设计部
预算部
LC-流程-D-S-02
协助部门
工程部
项目部
审批
审核
根据项目部的 申请要求绘制 施工图纸
工作联系 函（OA） 发送到设 计部
由总工牵头组 织图纸会审
参加图纸 会审
开始
施工项目 立项后项 目经理提 出绘制施 工图的申 请
参加图纸 会审
工
审批
作
程
序
审核
根据会审意见 修改图纸
图纸会审纪要、图 纸会签表（纸质）
移交施工图 纸
项目实施过程 中的跟踪服务 图纸细化； 方案变更； 新增方案；
收发文登记表
签收图纸
工程项目管理流程 1.工程项目立项机会研究审批
开始 结束 （高友弟） 部门分管领导审核 （发起人）发起部门经理 审批操作 提交 发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 相关部门会签 相关部门会签 （高友弟） 部门分管领导审核 总经办 公司领导传阅并签订 意见 （李晓霖） 三期副总指挥 （李晓霖） 三期副总指挥 审批操作 提交退回退回 审批操作提交 审批操作提交 退回退回
2. 工程项目立项可行性研究审批 开始 （申请人员）发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 结束 相关部门会签 总经办 （李晓霖） 三期副总指挥审核 （高友弟） 分管领导审批 公司领导传阅会签意见 审批操作 提交审批操作 提交 退回 退回 3. 工程方案设计审批
开始 工程技术部发起 (申请人员)发起人归档 结束 工程技术部部门经理审核 相关部门会签 （造价部经理）工程造价部编制概算 审批操作 退回 有无会议纪要 无 相关部门传阅 有发起人审核修改方案 相关部门传阅 （造价部经理）工程造价部编制概算 4. 施工图设计审批
开始 工程技术部工程师发起申请 (申请人员)发起人归档 结束 部门经理审核 工程管理部经理审核 部门经理审核 （发起人） 工程技术部工程师确 认 （发起人）工程技术部工程师设 计初稿部门经理审核（组织内部评审会议） （发起人） 工程技术部工程师设 计定稿 相关部门会签 审批操作 审批操作 审批操作 提交 提交 退回 提交 退回 退回
5. 招标控制价会审流程 开始 经办人员发起 (申请人员)发起人归档 结束 造价部经理审批 三期副总指挥审核 审批操作 提交 退回 审批操作 提交 退回 (申请人员)提交预算书终稿 （高友弟）分管领导 审批操作 提交 退回
项目管理规范及流程 版 ： (
目录 一、立项管理 (3) 1、立项标准、级别划分和管理 (3) 2、立项管理流程 (4) 2、立项建议规程 (4) 3、立项评审规程 (5) 4、项目筹备规程 (6) ! 5、关键活动、工作成果及责任人 (7) 二、项目规划与监控 (8) 1、项目规划与监控流程 (8) 2、项目规划规程 (8) 3、项目计划跟踪规程 (10) 4、偏差控制规程 (10) 5、关键活动、工作成果及责任人 (11) 三、风险跟踪与变更控制 (12) > 1、风险跟踪与变更控制流程 (12) 2、风险跟踪规程 (12) 3、变更控制规程 (13) 4、关键活动、工作成果及责任人 (14) 四、结项管理 (15) 1、结项流程 (15) 2、申请结项规程 (16) 3、结项评估规程 (16) ` 4、关闭项目规程 (17) 5、关键活动、工作成果及责任人 (18)
一、立项管理 1、立项 由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。 2、立项管理流程 - 图1 立项管理流程
2、立项建议规程 3、立项评审规程 评审机构负责人组织评审。评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同 意立项； 评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写《立项评审报告》； 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容，并回答评审人员提出的问题；
评审机构决议后，公司领导做最终审批（公司领导有一票决定权或否决权）； 【Step1】准备 评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单， 并通知所有相关人员； 评审机构负责人将《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》发给所有评 审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料； 【Step2】举行评审会议 评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等； " 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容； 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意 见； 记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）； 评估。评审人员根据“立项评审检查表”对该产品进行评估； 得出结论。评审机构给出评审结论和意见。 【Step3】公司领导终审 公司领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见。 4、项目筹备规程 > 产品人员完成《产品计划》、《产品需求文档》； 产品创新部经理组织进行《产品计划》审批及《产品需求文档》评审； 开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达《项目任务书》； # 【Step1】完成《产品需求文档》 产品人员根据公司领导及公司规划，撰写《产品需求文档》； 【Step2】举行评审会议
项目管理流程和规 （初稿） 2008年11月
1、项目组织构成 (2) 1.1总经理 (2) 1.2项目总监 (2) 1.3项目经理 (3) 1.4财务经理 (3) 1.5项目人员 (3) 2、项目管理流程 (3) 2.1项目立项 (4) 2.2项目计划 (5) 2.3项目变更 (6) 2.4项目执行 (6) 2.5项目跟踪 (7) 2.6项目收尾 (7) 3、项目管理规 (8) 3.1沟通管理 (8) 3.2报价管理 (8) 3.3合同管理 (9) 3.4外包管理 (10) 3.5文档管理 (10) 3.6绩效管理 (11) 4、项目经理要求 (13) 4.1基本素质（-5） (13) 4.2应具备的特质（-9） (13) 4.3能力要求（-4） (13)
4.4基本责任 (14) 4.5项目综合管理 (15) 1、项目组织构成 公司以项目为核心，涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经理和项目人员，相应的职责分工为： 1.1总经理 项目对外总负责人。 1.2项目总监 协助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控所有项目的情况（重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量）。 （1）辅助项目经理制定项目计划（项目立项、任务分解、进度和资源配置等），并初步审核项目计划的合理性； （2）项目执行监控（项目进度和成本控制情况、日志填写和审核情况等），并定期向总经理汇报； （3）项目汇总相关，包括预算提交督促、预算审核辅助、绩效数据查核等； （4）其他相关，包括项目管理系统的设置（人员添加和禁用）、项目人员工作饱和情况等。
1.3项目经理 项目对总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。 （1）过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目执行与控制（进度、成本）、项目收尾与验收等； （2）综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等； （3）其他相关，即项目相关的其他事项。 1.4财务经理 项目财务管理，为项目提供全面的财务支持，包括项目合同、项目杂费及项目费用监控等。 1.5项目人员 参与项目，承担具体的项目任务，由项目经理安排管理。 2、项目管理流程 公司所有项目的管理，都必须以“项目管理系统”为基础，其基本流程为：
1.目的 为规范项目建筑设计管理阶段的操作程序，加强对项目设计前期阶段的监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。 2.适用范围 适用于项目建筑设计阶段的设计管理。 3.术语和定义 规划设计 方案设计 初步设计 施工图设计 4.职责 4.1.集团战略发展部 4.1.1.提供项目一级开发计划； 4.2.集团项目拓展部 4.2.1.提供《土地挂牌文件》 4.2.2.提供《项目可研报告》 4.3.集团市场营销部； 4.3.1.提供《产品定位报告》、样板区、单体建筑（会所、售楼处、配套公建、住宅设 计建议书）； 4.3.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.4.集团产品研发部 4.4.1.提供产品系列标准化《设计指导书》，对设计方案形成支持； 4.4.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.5.集团规划设计部 4.5.1.负责规划、方案、初步设计任务书和指导书的编制与评审； 4.5.2.负责方案设计单位的选择，签定设计委托合同； 4.5.3.组织规划、方案、初步设计各阶段阶段性设计评审，审核设计成果； 4.5.4.负责规划、方案、初步设计各阶段设计管理工作； 4.5.5.协助项目公司完成各阶段建设图纸的报批工作； 4.5.6.控制施工图设计节点大样，确保设计效果和质量的体现； 4.5.7.审核施工过程中二次封样的材料样板。
4.6.集团工程部 4.6.1.提供《项目整体开发计划》； 4.6.2.参与方案、初步设计的设计成果评审并提出建议； 4.6.3.参与《施工图设计指导书》的评审，参与施工图技术交底和施工图图纸会审。 4.7.集团合约管理部 4.7.1.提供阶段性成本造价估算指标； 4.7.2.参与方案、初步、施工图设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.7.3.审核并控制各阶段设计方案的成本造价。 4.8.物业公司 4.8.1.参与规划、方案设计阶段成果的评审，并提出评审建议； 4.8.2.提供《物业管理配置建议书》。 4.9.项目公司 4.9.1.提供各设计阶段的基础资料（规划条件、地质勘察报告等）； 4.9.2.参与各设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.9.3.负责设计各阶段图纸报批； 4.9.4.参与施工图图纸会审，并对结构专业和机电专业图纸进行审核； 4.9. 5.负责组织施工图技术交底工作。 4.10.项目设计管理部 4.10.1.负责收集建筑施工图设计所需相关资料（地质勘查报告、限额设计要求、水电设 计要求等）； 4.10.2.负责编写《施工图设计指导书》； 4.10.3.负责施工图设计单位的选择并签定设计委托合同； 4.10.4.负责施工图阶段设计管理工作； 4.10. 5.负责组织施工图内部评审工作； 4.10.6.配合项目公司进行各阶段图纸报批工作； 4.10.7.配合项目公司进行施工图技术交底工作； 4.10.8.提供市场营销部所需销售平面图。 4.11.分管副总裁 4.11.1.负责金额在300万及以上的设计采购合同的审批； 4.11.2.负责审批规划设计、方案设计阶段的设计成果。 5.工作程序 5.1.设计公司选择 5.2.根据《设计承包商选择管理流程》进行选择。
Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师
1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材
项目管理文档填写及流程管理规范 1项目文档管理 (2) 1.1项目前期 (2) 1.2项目中期 (2) 1.3项目后期 (2) 1.4项目整个周期 (3) 1.5硬件及网络布线 (3) 2项目管理流程 (3) 2.01项目管理整体流程 (3) 2.02项目立项单流程 (5) 2.03项目调研流程 (5) 2.04项目计划审批流程 (6) 2.05项目预算审批流程 (6) 2.06客户上线准备调查报告 (6) 2.07出差申请单 (6) 2.08项目周报 (7) 2.09新增需求单 (7) 2.10项目费用申请单 (7) 2.11问题集审批流程 (8) 2.12项目转售后服务流程 (8) 2.13奖金制定流程 (8) 2.14洽谈报告 (9)
1项目文档管理 1.1项目前期 《项目整体进度步骤》 《系统功能要求》 《客户资料信息表》 《项目立项表》（产品版本、项目人员） 《项目实施计划表》《项目实施详细时间表.》 《项目预算表》 《系统初始设置表》 《进驻现场准备表》（与系统相关的其他项目时间进度、如设备到长时间、人员安排、机房建设） 《标准培训文档》 1.2项目中期 《服务器设备调试报告》（服务器配置数据库配置） 《POS设备调试报告》（pos机配置型号、系统安装配置） 《其他设备调试报告》（条码打印、电在称、价签、等等） 《培训确认报告》（培训功能模块、时间、人数、部门、负责人确认） 《系统正式使用确认报告》包括转入售后部分 1.3项目后期 《文档提交确认单》 《售后服务单》
1.4项目整个周期 出差申请单（参考财务） 《项目增项需求单》（新需求或变动） 《项目周报》 《项目分配奖金表-部门》 费用申请单（参考财务单据，应用项目当中设备采集、或特殊费用申请单）系统问题集（将项目中遇到的系统问题和客户的一些意见记录成文件，为产品升级提供依据） 1.5硬件及网络布线 《设备验收清单》（包括第三方软件） 网络布线报告（由第三方布线公司提供） 2项目管理流程 2.01项目管理整体流程
***水利勘测设计研究院有限公司分院 项目流程管理规定 （试行） （一）总则 为加强分院管理，规范总院与各分院业务流程，根据业务特点，制定本规定。 本规定适用于各分院，总院负责与各分院协作的部门为战略发展部。 本规定主要涉及项目的招投标、合同管理、设计质量审查、成果存档和资金拨付等方面的流程问题。 （二）项目获取 分院的项目来源分为业主直接委托和招投标两种情况。委托项目经与业主单位商定后进入启动程序，投标项目在投标公告发出后进入启动程序。 对于投标项目，分院在获取项目信息后，应根据项目和竞标单位情况及时填写《项目投标流程表》并同招标文件电子版一并报送战略发展部，经协调一致后编制投标所需《商务标》及《技术标》。其中，《技术标》由各分院编制完成，《商务标》基础资料由总院统一提供，根据不同情况确定编制单位。编制投标文件的同时，由总院向招标单位支付投标保证金。投标程序完成后，分院应负责及时回收投标保证金。 1
（三）合同管理 项目正式启动后，分院应将拟订合同初稿报战略发展部，经院主管领导批准后与业主单位签订项目合同，并根据招标文件要求由总院支付履约保证金。合同签订后，应将合同原件（2份）及时报送战略发展部存档管理。 （四）技术审查 在报批合同的同时，由战略发展部办理项目入库。项目入库后，由战略发展部确定项目审查级别，重要项目由总院负责审查，其余项目由分院自审报备。总院审查项目应在工程总体布置阶段由技术总监与分院总工共同议定工程规模、主要建筑物级别及其结构型式。项目设计完成后，报技术总监审查，完成修改后报院主管领导批准，加盖相应印章后方可报送业主单位进行专家评审。自审项目在完成分院内部审查，履行相应后续后报送业主单位进行专家评审。 （五）设计档案管理 项目经评审、批复后，除报送业主单位外，分院还应报送纸质及电子版成果各1套至战略发展部存档管理。 （六）资金拨付 项目经批复并报送设计成果后，应及时协调业主单位，由总院开具设计费发票，收取设计费。在完成设计费收取、投标保证金和履约保证金的回收后，由总院根据公司有关章程向分院拨付相应款项。 2
设计部管理制度与流程 XXXXXX成立于2001年10月，我们的目标是通过敏锐、深刻的市场观察与分析能力，卓越而高效的项目管理与实施手段，优质而完善的客户服务机制，高度敬业的服务态度，成为客户树立、维护其持久品牌形象，拓展其目标市场，集聚出色市场竞争力，增强业务收入方面值得信赖的合作伙伴。 设计部做为当今公关行业中必不可少的一个团队，已经在公司有着重要的地位，做为一名设计部的平面设计师，应当担任起设计部的责任，做到工作中任劳任怨，细致细心，能充分把握客户部准确下达的工作任务，出色的完成工作计划，积极配合客户部，履行“执行是唯一准则”，了解公司总体规划。 一、创作部介绍 负责广告的创作、设计和制作。对广告策划部和情报研究室提供的有关资料和意见加以分析，依照广告计划的要求，配合消费者的心态，完成创意方案，然后会同客户部门和调研部门，制定出整套广告方案，供客户审核，并在客户审核同意后进行制作，包括拍片、配音、印刷或摄影、绘画等。 广告设计：根据广告目标进行的广告创意、构思、广告中的音乐、语言、文字、画面等经营性创作。 二、目前公司创作部职务介绍 设计师（Designer） □协助美术指导（Art Director）和客户总监完成有关视觉上表现之所有工作。□负责平面、立体、包装、POP等的设计表现和执行。 □设计上的文字、色彩、图片、图案等之选择编排。 □完稿设计上之一切详细描述和确定（与美术指导或与创意总监共同确认） □监督和指导正稿的制作。 □收集与整理相关供应商的资料 □对其相关美术用品和耗材进行管理与控制。 □协助在公关活动中使用的一切与平面相关的制作物的监控。 设计师按年资经验和表现分为三级（助理正
项目设计管理标准程序文件 设计管理流程图 200－xx－xx 发布200x－xx－xx实施地产股份有限公司规划设计中心编制
目录 流程一项目设计管理程序流程图――――――――――――――――――1流程二设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――――2流程三项目概念设计流程图―――――――――――――――――――― 3 流程四拟定项目设计任务书流程图――――――――――――――――― 4 流程五规划设计管理流程图―――――――――――――――――――― 5 流程六户型设计管理流程图―――――――――――――――――――― 6 流程七立面设计管理流程图――――――――――――――――――――7 流程八装修设计管理流程图――――――――――――――――――――8 流程九装修设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――9 流程十装修施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――10 流程十一景园设计管理流程图―――――――――――――――――――11 流程十二景园设计阶段设计管理流程图―――――――――――――――12 流程十三景园施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――13 流程十四结构设计管理程序流程图―――――――――――――――――14 流程十五机电、水暖专业设计管理程序流程图――――――――――――15 流程十六机电、水暖专业·初步设计及施工图设计阶段管理流程图―――16 流程十七机电、水暖专业·施工图设计的审查、验收及发图流程图―――17 流程十八机电、水暖专业·机电、水暖材料样板选择及确定流程图―――18 流程十九机电、水暖专业·施工过程中的设计管理流程图―――――――19 流程二十智能化设计管理程序流程图――――――――――――-----――20 流程二一标识系统设计管理程序流程图――――――――――――-----－21 流程二二初步设计及施工图设计管理程序流程图―――――――――――22 流程二三设计成本控制体系――――――――――――――――-------－23 流程二四施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――――24 流程二五施工现场设计协调及效果控制流程图――――――――――――25 流程二六设计变更及工程洽商管理程序流程图――――――――――――26 流程二七设计单位管理程序流程图―――――――――――――――――27 流程二八设计合同及设计费用管理程序流程图――――――――――――28
装饰装修工程项目管理工作流程 工程设计阶段： 根据建设项目的目的及整体要求、建筑物的具体使用功能要求、业主要求与投资目标，策装构思与目标。按照国家、地区及业主管部门和工程招标程序和规定，进行对设计的招标工作。具体工作内容包括： 招标文件的编制、发布招标信息或邀请投标单位、投标单位报名、投标单位质审查、招标文件发送、投标文件管理、开标、截标管理、方案评审、中标单位确定中标合同和签订。通过合同对设计单位进行设计目标的管理、设计进度的管理、设计质量的管理、设计成本的管理。全面的对设计方案进行审核以保证项目的设计成果能够达到策划阶段的整体构思与目标。 施工准备阶段： 根据设计图纸与装饰定额进行工程预算，大宗材料的调研与选定品牌(thgf)，甲供、甲指材料的指定。与甲供材料的厂商商讨的质量标准、价格和供货周期达成共识后签订供货合同。根据设计图纸编制施工招标文件，发布招标信息或邀请施工单位进行招投标工作。具体内容包括： 投标单位报名、投标单位资质审查、投标单位保证金的制定与收取、招标文件发送、投标文件管理、安排投标单位到现场实际勘察、甲方与设计对投标单位进行设计交底与答疑、开标、截标管理、商务标工程量与单价的评审、技术标施工方案和施工组织设计的评审、中
标单位确定、中标受到合同的签订、未中标单位保证金的退还。 施工阶段针对工程特点做出如下规定： 一、各施工单位进场后应结合现场情况编制《施工组织设计》，组织设计中应包括以下内容： 1、工程概况（施工条件、施工重点、难点等）、施工总体规划、实施目标（质量、进度、安全、文明施工、环境保护、保修等） 2、工程管理机构的设置及管理人员名单 3、主要项目施工方案（包括临水临电方案）、工艺流程的选择 4、主要技术组织措施（安全保证措施、质量保证措施、工期保证措施、文明施工保证措施、成品保护措施、消防措施、保卫措施、环保措施、冬雨期施工措施、施工配合措施等） 5、施工准备工作计划、施工进度计划、各项资源需用量计划（劳动力计划、装饰机械设备计划、甲供材提单及使用计划，甲指材封样及使用计划，自购材进场计划） 6、施工平面图（应标明机械、加工场地、材料堆场、临水、临电、消防设施、住宿区、垃圾存放点、安全出入口及其他临时设施位置等） 7、不能按照所报施工组织设计进行施工自愿接受处罚的承诺《施工组织设计》需在进场3日内经上级技术部门批准并签字、盖章后提交甲方项目部及监理。 二、各施工单位必须按照国家标准、规范、工程合同、施工图纸、设计变更、施工组织设计精心组织施工。
项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。