项目全生命周期管理ppt课件

项目招标（分一般投标流程/重大项目投标流程）
我们要做什么？ 1、摸清客户的资信情况； 2、摸清客户的真实需求； 3、摸清客户的决策链条；
事半功倍； 好的开始，是成功的一半；
时间节点要求：完成CRM系统中立项及评审
全生命周期分解（一）
信息平台建设渠道
专业设计 院
政府公共 平台、媒 介、行业
协会
信息平 台建设
什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成 期。
项目过程的核心要素：
目标
责任 人
时间 节点
监督 检查
评价 标准
项目全生命周期管理分解：
项目立 项期
项目完 成期
项目全 生命周
期
项目启 动期
项目实 施期
项目全生命周期管理分解（一）
SUCCESS
THANK YOU
2019/5/8
全生命周期分解（一） 新客户：如何掌握客户信用
1、看行业周期；（50%）势 2、看诚信记录；（30%）道 3、看尝债能力；（20%）术
C139项目Baidu Nhomakorabea估体系
C Coach 评分
• 探寻高质量的教练，与教练确认C139各项内容，获得准确C139值
1 个 win （最高决策者支持的项目基 本赢单，而投反对票的项目
总包、安 装公司
三大品牌 及核心元 件供应商
全生命周期分解（一）
信息完整性包含哪些内容？
信息模块
登记内容（详见CRM）
录入时机
客户单 位
基本信息 详细信息 评价信息
客户名称、关系类型、客户行业、客户性质、地址、上级单位等 客户简介、采购模式、偏好等 财务信用评价、客户关系评价、业绩贡献评价、未来采购需求等
我们要做什么？ 1、优化方案：能否优化最有利于公司的技术及商务方案 2、技术协议：根据优化方案，与客户进行商务和技术沟通 3、合同周期，主要平衡交货期，要做到内外兼顾；
一看：看是否符合公司利益最大化； 时间节点要求：完成技术协议及商务合同签订
全生命周期分解（三）
初次录入 初次录入+后期完善 后期完善
基本信息 个人信息 职业背景 教育背景 联系人 家庭背景
生活形态 评价信息
姓名、单位名称、电话、部门、职务、地址等 性别、年龄、籍贯、生日等 职务层次、业务话语权、工作简历等 学历、专业、毕业院校等
婚姻、配偶、子女等
饮食喜好、爱好兴趣、忌讳等 关系程度、价值、潜力等
走向）
1. 我们的推进流程和关键节点（同类项目、本项目） 2. 客户的采购流程和关键节点（同类项目、本项目） 3. 客户的组织结构/主要成员共鸣点 4. 客户关于此项目的决策机构及成员的影响力/定位/倾向 5. 立项原因及决策机构中每个人的决策点/关键决策点 6. 客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况 7. 各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用 8. 各参与者的推进活动/SWOT，客户认为的各参与者的SWOT 9. 关键成功因素（KSF），以及其中最重要的三个因素（TOP3）的变化情
部分；客户拜访记录录入方法参见第17页“销售活动（日志）” 部分。
全生命周期分解（一）
客户的资信情况分A/B/C三大类：
A类 B类 C类
• 客户资信良好，无不良记录，按时 按量付款
• 客户资信一般，有延期付款现象， 延期在3-6个月之内
• 客户资信差，经常拖期付款，拖期 超过6个月及以上
要求预付款10%-30%，到货 款、验收款按合同条款，留 5%质保金；
况
全生命周期分解（二）
1、招标文件评审； 响应招投标
2、投标文件评审
一清楚元器件是否被指定； 二清楚元器件的价格； 三清楚元器件的付款方式； 四清楚元器件的货期与质保期；
项目启 动期
技术协议签订（第一时间将中标信息反馈给公司，并主动协同公司进行方案优化； 进入供销联动环节，约谈供应商；谈什么？）
合同签订（对甲方推荐的用于本项目设备配套的元器件供应商，乙方优先选用； 但其必须响应本合同质保要求、本合同的付款方式和满足交货时间要求；否则， 乙方可另选技术质量满足本项目要求，同等档次品牌报甲方认可的生产供应商。）
初次录入 初次录入+后期完善 初次录入+后期完善 后期完善 后期完善（建议B级资源以 上） 后期完善 初次录入+后期完善
资源连接 关联信
息 销售活动
将客户资源与项目进行关联，明确相关方的角色和支持程度 录入客户拜访记录和关系维护记录
项目过程管理中维护完善 项目过程管理+客户关系管 理中维护完善
注1：客户资源信息录入方法参见《白云业务人员CRM系统简化操作标准作业指导书》第25页“录入联系人记录（1-2步）”
基本输单）
1. 最高决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程
1. 最高决策者及决策机构中关键人认为我们价值匹配度最高
3 个 First
2. 决策机构中的关键人主动协助我们策划、实施项目的获取过程
（走向成功的一个重要门槛） 3. 决策机构中的多数人选定我
9 个 Clear （可以帮助及早判断项目的
要求预付款20%-30%，到货 款、验收款按合同条款，留 5%质保金；
要求30%及上付款， 款到发货
结合实际情况，A、B级若是正常招标流程，付款方式按正常招标条款及合同条款响应；C级若是走正常 招投标流程，须经过营销副总裁批准后方可投标；
3.2对老客户，由财务部根据现有项目付款情况，对客户进行分类；对新客户在立项前，既要进行客户 资信评估，由市场部、财务部共同进行，结果保存市场部、财务部；财务部负责每季度更新客户资信 档案；
外部项目立项（预算及审批）
项目立 项期
内部项目立项（建立漏斗管理，立项信息的完整性；根据C139模型对 项目进行评估；评估客户的资信情况） 外部设计（提前布局：引导客户/技术偏向对我们有利的设计方案/技 术要求；核心元器件供应商，与供应商是否能建立联盟共同体投标, 这也是防范元件指定，提升利润的第一步；）
项目全生命周期管理
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我们集中的困惑？
元器件大多数被指定，要求全款发货，没办法谈。 工厂内部流程太长，拖延太久，影响生产周期。 工厂生产不及时，不能及时交货。 售后人员不够，服务不及时。 因交货不及时，售后不及时，客户延迟付款。 因以上种种原因，客户付款时间不确定，导致不能开票 或开票时间不确定。
透过问题看本质，通过本质做管理！