管理学基础知识点整理
管理学基础知识点整理管理学知识归纳
1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上)
管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。
管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润；
管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。
管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标
衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事
2影响管理幅度的因素
1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。
5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。
6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。
3霍桑试验
由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的影响；小组的标准
是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。
霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。3)管理人员的风格的重要性。4)首创“社会人”的概念。
4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度
成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。
特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题)缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。
5目标管理
一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程
在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
四个要素:明确目标参与决策规定期限反馈绩效6战略
战略管理:管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略:决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理过程:1)确定组织当前的使命、目标和战略2)外部分析3)内部分析4)构造战略5)实施战略6)评估结果
7个人SWOT分析:(内部分析的结合，优势弱势机会威胁)，其中，SW是内部因素，OT是外部因素。审视个人长处和短处，平评估你感兴趣的各种职业生涯的机会和威胁。
步骤:1)评估个人的长处和短处2)识别职业生涯的机会和威胁
3)描绘未来五年职业生涯的目标4)描绘未来五年职业生涯的行动计划
8组织（工作）:对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。
组织结构:组织内部对工作的正是安排。管理者在发展或变革一个组织的结构时，就在开展组织设计工作。简单结构:低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，且正规化程度低的组织设计。优点:快速、灵活、维持成本低、责任明确。
缺点:对成长后的组织不适用，且过于以来个人是有风险的。职能型结构:将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。
优点:专门化带来成本节约的好处；员工会喜欢和其他能完成相似任务的人在一起。
缺点:追求只能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。事业部型结构:有相对独立的单位或事业部组成的组织结构。优点:强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。缺点:活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。团队结构、矩阵—项目结构、无边界组织。
9切斯特·巴纳德组织理论
正式组织:有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系。包含着三种普遍的要素:协作的意愿、共同的目标和信息沟通。
非正式组织是正式组织不可缺少的部分，非正式组织使组织更有效率并有助于使组织更有效力。除信息沟通外，非正式组织在组织的
习惯养成、风气时尚、性格磨炼、价值观念以及忠诚心理等方面，都有重要的积极作用。
10信度和效度
1)效度:甄选工具和一些相关的工作标准之间存在已被证明的关系。任何甄选手段的使用必须与工作的绩效相关。2)信度:甄选工具能够再测量同一事物时保持一致。要是甄选手段成为有效地预测器，就必须拥有可接受范围的一致性——一段时间内保持相对稳定。
11归因理论
归因理论:我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同。基本要点:当我们观察某一个体的行为时，总试图判断它是由内因造成的还是外因造成的。
判断取决于三个因素:区别性:个体在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种具体情景下表现。
一致性:每个人面对类似场景时都作出相同反应。一致性高——外部归因，反之亦然。一贯性:某人的这种行为是否稳定而持久。一贯性高，观察者倾向于内部归因。
基本归因错误:在判断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有“低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响”的倾向性，即。
自我服务偏见:把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失败归结为外部因素如运气。刻板印象:根据个体所在的团队为基础来判断个人。
晕轮效应:是根据个体的某种特征如智力、社会活动力、外貌而形成总体印象的过程。
选择性注意(知觉):是从观察到的信息中依赖于自己的兴趣、背景、过去经验和态度有选择地吸收某些信息的过程。假设相似性或称“像我”效应:假定别人与我们类似，但大多数情况是错的。
12德尔菲法
是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几
轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
13X理论:主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。(低层次的需要)
Y理论:主要代表了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。(高层次的需要)
14赫茨伯格的双因素理论
1)内部因素(成就、认可、责任等)与工作满意有关。
外部因素(公司政策、人际关系、工作条件等)与工作不满意有关。
2)消除了工作中的不满意也不一定能让工作满意。赫茨伯格二维连续体的存在:满意的对立面不是不满意，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。导致满意和不满意的因素是互相独立的。3)保健因素:导致工作不满意的外部因素。
激励因素:会增加员工的工作满意度的内部因素。
当保健因素得到充分改善时，人们便没有不满意，但也不会因此而感到满意(或受到激励)。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素。
15领导者：能够影响他人并拥有职权的人。
领导:领导者所做的事情，是一个影响群体实现目标的过程。
领导者特质：内在驱动力、领导愿望、诚实与政治、自信、智慧、工作相关知识、外向性。
16权变的领导理论:
权变理论：因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
⑴费德勒的权变模型:有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够和影响情景的程度。
前提假设:在不同类型的情景中，总有某种领导风格最为有效。
理论的关键:首先界定领导风格以及不同的情景类型，然后建立领导风格与情景的恰当组合。确定领导风格——最难共事者问卷:一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调查问卷。
确定情景因素——三项权变维度是:①领导者成员关系:领导者对下属信任、信赖和尊重的程度；②任务结构:工作任务的规范化和程序化程度；③职位权力:领导者运用权力活动施加影响的程度(雇佣、解雇、处分、晋升)。
费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导者有效性两条途径:1.你可以替换领导者以适应情境.2.改变情境以适应领导者。费德勒模型提供了充分的证据告诉我们，有效的领导风格需要反映情景因素。
⑵赫塞--布兰查德德情景领导理论:成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。
成熟度:个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。下属成熟度的四个阶段:
①R1:无能力而且不愿意－告知/命令；②R2:无能力但愿意－推销/说服；③R3:有能力但不愿意－参与；④R4:有能力而且愿意－授权。根据任务行为和关系行为两个领导维度的水平，从而组合成四种领导风格:
①告知(高任务低关系):领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干；②推销(高任务高关系):领导者同时提供指示性行为与支持性行为；
③参与(低任务高关系)－与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道；④授权(低任务低关系):提供极少的指示性行为或支持性行为。
⑶领导者参与模型(乔治格里奥):提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非
常规的，或介于二者之间的某种形式。
领导风格:裁决；个别磋商；群体磋商；推动和促进；授权。
权变因素:决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。
包括两种模型:①时间驱动模型:该模型为短时取向，强调在最低成本基础上作出有效的决策；
②发展驱动模型:与时间驱动模型结构相同，但强调在最大化员工发展的基础上作出有效决策，而不考虑时间因素。⑷路径－目标理论:领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。
四种领导行为:①指示型领导者:让下属知道对他的期望以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令；②支持型领导者—他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀；
③参与型领导者－他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；
④成就取向型领导者－他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。
两大类情景(或权变)变量作为影响领导行为－结果之间关系的中间变量:1)下属可控范围之外的环境(任务结构、正式职权系统、工作群体等因素)；2)下属个人特点中的一部分内容(控制点、过去经验、知觉能力等)。要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领导行为类型，下属的个人特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。
17权力：可以影响功过活动或决策的能力。
领导者的五种权力来源：法定权利、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。
18管理是艺术还是技术(怎样认识管理学)
1)管理具有科学性。管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须
科学化。管理由传统走向现代，也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验，失败的管理教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则，遵守这些基本的原理和原则，对管理效率的提高有着直接的意义。
2)管理也具有艺术性。所谓艺术性，在这里指的是创造性的方式、方法。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。管理者要根据具体的管理对象、管理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。
3)管理的科学性和管理的艺术性二者之间的关系:二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件—F展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅只知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。
管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。
管理学基础知识点整理： 第一节管理的概念和特点 一、管理概念：管理就是管理这在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导、控制等社会活动。 管理六点基本含义： 1 .管理是以管理者为主体进行的活动； 2 .在一定的环境下进行的； 3 .为了实现特定的目标； 4 .需要动员和配置有效资源； 5 .具有基本职能； 6 .是一种社会实践活动。 二、管理的特点 （一）管理具有两重性 1 .管理的生产力属性和生产关系属性。
2 .管理的科学性和艺术性。（艺术性即实践性，管理活动对于“度”的把握） （二）目标性 1 .组织的共同目标； 2 .目标具有大小层次性； 3,具有时间跨度;4.多元价值性（盈利、地位等） （三）组织性 （四）创新性 第二节管理职能与类型 一、管理职能最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔。 （一）计划（做什么）活动条件研究制定业务决策;编制行动计划。 （二）组织（怎么做）设计组织;人员配备;组织变革。 （三）领导（靠什么做）（四）控制（如何做得更好及做得如何） 二、管理职能发展：20世纪下半叶开始，决策、创新、协调职能受重视。
三、管理类型：按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和企业管理。 （一）公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力为实现公共利益而进行的管理活动。 特点：1.以公共利益为实现目标2以公共组织为依托;3.公共管理是公共权力运用过程； 4.独占性（一种公共服务、产品由一个部门承担）; 5.接受公众监督。 在中国，把非政府组织分为事业单位和公共服务性中介组织。 （二）企业管理：企业是以盈利为目的而进行生产、服务的组织，以企业法人身份活动注重个体利益。 特点：1.目标单一即盈利2企业管理具有竞争性3典型的经济理性;4.权力来源于生产资料所有权及委托经营权。 第三节管理者职责与技能 一、角色类型：人际关系、信息传递、决策制定三方面角色。 层次：高层、中层、低层管理者。 领域分类：综合管理人员、专业管理人员（如人事、销售）
《管理学基础》知识点 《管理学原理》考试知识点 第一章管理及管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行
的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成及演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成及发展 管理学形成及发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体系 2）人际关系学说和行为科学理
论：30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派 （塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则： 分工；职权及职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问及普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；
1.德鲁克:管理就是牟取剩余. 2.西蒙:管理就是决策. 3.穆尼:管理就是领导. 4.法约尔:管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制. 5.孔茨:管理就是通过别人使事情做成的一种职能. 6.管理的有效性包括:效益和效率. 7.效益:目标达成度,也就是产出满足需求的程度. 8.效率:产出投入比. 9.效益与效率相比,效益第一.有效的管理,既要讲求效益,也要讲求效率. 10.法国的法约尔第一次完整地阐述了管理的各种职能,他将管理分解为:计划、组织、指挥、协调和控 制. 11.管理学家公认的基本管理职能包括计划、组织、领导和控制. 12.计划工作:确立目标和明确达到目标的必经之过程. 13.组织工作:为了有效地达成计划所确立的目标而进行工协作、合理配置各种资源的过程. 14.控制工作:在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动的过程. 15.计划(合理配置),组织(贯彻落实),领导(激发鼓励),控制(纠正偏差). 16.明茨伯格:经理角色学派创始人. 17.管理者在人际方面充当:形象代言人、领导者、联络员. 18.管理者在信息传递方面:组织发言人、信息监督者、信息传递者. 19.管理者在决策方面:企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者. 20.罗伯特卡兹认为管理者应具备三种基本的管理技能:技术技能、人际技能和概念技能. 21.一般环境因素:经济、政治法律、社会文化和科学技术等因素. 22.任务环境因素:资源供应者、服务对象(顾客)、竞争者、政府管理部门和社会中各种利益的代表组 织. 23.组织的环境,按复杂程度,分为复杂环境和简单环境.按变化程度,分为动态环境和静态. 24.状态1:相对稳定和简单的环境.(一般日用品生产企业). 25.状态2:动荡而简单的环境.(音像制品公司). 26.状态3:相对稳定但极为复杂的环境.(汽车制造企业). 27.状态4:动荡而复杂的环境.(高新技术企业). 28.决策的5个定义:1.决策前提:要有明确目的.2.决策条件:有若干个可行方案可供择.3.决策重点:方案的 分析比较.4.决策结果:选择一个满意方案.5.决策实质:主观判断过程. 29.决策基本过程:1.察觉和分析问题.2.明确决策目标或准则.3.指定可行方案.4.分析比较行动方案.5监督 与反馈. 30.根据信息的可得性,可将决策情形分为:确定型、风险型、不确定型和模糊型. 31.决策者的个性特点:保守型(极大极小损益原则,悲观原则)、进取型(极大极大原则,即乐观原则)、稳妥 型(最小后悔值原则). 32.决策者的个人决策风格:1.命令式.2.分析式.3.概念式.4.行为式. 33.古典决策模式:古典决策模式假定管理者能够获得做出最优决策的所有信息,而且管理者是完全理性 的. 34.行政决策模式(詹姆斯马奇和赫伯特西蒙提出)建立在以下三个重要的概念基础之上:有限理性、不完 全信息和满意原则. 35.目标类型A:1宣称目标.2.真实目标. 36.目标类型B:1.战略目标.2.战术目标.3.作业目标. 37.目标类型C:1.生存目标.2.发展目标.
第一章 1.管理的概念管理是指在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制等职能，制定组织目标、合理利用资源，以实现单独的个人无法实现的组织目标的动态活动过程。 2.管理的特征目的性组织性人本性科学性和艺术性经济性 3.科学性和艺术性 管理的科学性：强调其客观规律性；管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。 4.管理学的二重性管理具有自然属性与社会属性两重性，一方面凡是社会化大生产的劳动过程都需要管理，它主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度，因而它是管理的一般属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，社会属性是管理的特殊属性。 5.管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程 序或过程。 6.具体职能有1计划职能2 组织职能3领导职能4控制职能5决策和创新 7.管理者:是指组织中管理活动的出发者和执行者。他通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织的目标。其主要职责是指挥下属工作 8.管理者分类 按层次分：基层管理者、中层管理者、高层管理者 高层管理者：对组织负有全面的责任，其职责主要是制定组织的目标和战略等----大学校长，公司总裁或董事长，城市的市长 中层管理者：其职责是贯彻高层管理者制定的大政方针，指挥基层管理者的活动----车间主任，部门经理 基层管理者：其职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项工作任务。 按所从事的管理领域和专业分：综合管理者、专业管理者 9.管理者的角色1人际关系方面的角色2信息情报方面角色3决策方面角色 10. 管理者的技能1技术技能2人际技能3概念技能 11.概念技能：概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。 12.管理学是一门综合性交叉的学科，是适应现代社会化大生产的需要产生的，其目的是研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。 13.管理学的研究对象1管理的内容2管理原理、原则3管理方法4管理思想和理论 第二章 1.亚当斯密现代经济学之父自由企业的守护神英国著名古典经济学家 2.国富论亚当斯密在他的《国富论》中以制针业为例阐述了劳动价值理论和劳动分工给制造业带来的好处带来的变化。在书中他系统地论述了“经济人”观点和“劳动分工”的理论。他认为“劳动分工”能够提高劳动生产率。 3.理论亚当斯密认为：劳动是国民财富的源泉，劳动生产力的改良和增进，是国民财富增长的基本原因。斯密特别强调分工的作用并分析了劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念。 他提出了经济人观点，即人们在经济活动中追求个人利益，社会上每个人的利益总是受到他们利益的制约，各人都需要兼顾到他人的利益，由此而产生共同利益，进而形成总的社会利益!所以，社会利益正是以个人利益为立脚点。 4.古典管理理论1泰勒与科学管理理论2法约尔与一般管理理论3韦伯与理想行政组织体系 5.管理的基本原则1劳动分工2权力与责任3纪律4统一指挥5统一领导6个人利益服从集体利益7合理的报酬8适当的集权与分权9跳板原则(等级制度）10秩序11公平12人员稳定13首创精神14集体精
管理学必背知识点 一、管理学的基本概念和原理 1. 管理学的定义：管理学是研究组织中的管理活动、管理过程和管理方法的学科。 2. 管理的基本功能：计划、组织、领导和控制。 3. 管理的层次：高级管理、中级管理和基层管理。 4. 管理的特点：目标性、系统性、协调性、灵活性和科学性。 二、管理的过程 1. 计划：确定组织的目标，制定实现目标的策略和计划。 2. 组织：将资源合理配置，构建适应目标实现的组织结构。 3. 领导：通过影响和激励员工，实现组织目标的达成。 4. 控制：监督和评估组织的绩效，及时采取纠正措施。 三、管理的理论 1. 科学管理学：强调通过科学方法来管理，提高效率和生产力。 2. 行为管理学：关注个体和群体的行为，强调人性化管理。 3. 现代管理学：强调适应变化和创新，注重组织的学习和发展。 4. 质量管理学：注重产品和服务质量的提升，追求零缺陷和客户满意度。 5. 策略管理学：关注组织的长期发展方向和竞争优势。 6. 变革管理学：研究组织变革的过程和策略，强调管理变革的能力。
四、管理的技能 1. 沟通技巧：有效地传递信息和理解他人的意图。 2. 决策能力：分析问题、制定决策方案并做出决策。 3. 领导能力：激发员工的积极性和创造力，达成组织目标。 4. 团队合作：协调不同成员的工作，实现协同效应。 5. 人际关系：建立良好的人际关系，处理内外部利益冲突。 6. 问题解决：识别和解决组织中的问题，改进工作流程和绩效。 五、管理的环境 1. 内部环境：包括组织的文化、结构、人力资源和技术等内部要素。 2. 外部环境：包括政治、经济、社会、技术和法律等外部要素。 3. 不确定性环境：变动频繁、难以预测的环境，需要灵活应对。 六、管理的伦理 1. 遵守法律法规：管理者应遵守国家和组织的法律法规，诚信经营。 2. 尊重员工权益：关注员工的权益和福利，维护员工的合法权益。 3. 社会责任：管理者应承担起对社会和环境的责任，积极回馈社会。 七、管理的挑战 1. 全球化竞争：面对全球市场的竞争压力，管理者需要具备全球视野和跨文化管理能力。 2. 技术变革：新技术的出现带来了工作方式和组织形式的变革，管理者需要不断学习和创新。 3. 人才管理：人才是组织的核心竞争力，管理者需要招聘、培养和
1，管理的职能：计划，组织，领导，控制。 计划：目标，实现目标的战略，制定计划以整合协调各种活动。 组织：安排工作，决定什么任务，谁来完成，任务如何组合，谁向谁汇报工作。领导：同别人工作并通过别人实现目标。 控制：监控、评估工作绩效。监控、比较、纠正。 2，管理角色：指管理者按照人们的预期在实践中展现的具体行为或表现。 十种管理角色可以组合为三种， ○1人际关系角色，人与人之间的关系以及其他礼仪性和象征性的职责，挂名首脑、领导者、联络人。 ○2信息传递角色，收集、接受和传播信息，监听者、传播者、发言人。 ○3决策制定角色，做出决策或选择，企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。管理者对不同角色的重视程度随在组织层级中位置的变化而改变。领导者角色对基层管理者的重要性要高于对中高层管理者的重要性。 3，管理技能：技术技能，概念技能，人际技能。 技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技能。对基层管理者更重要。 人际技能：自己单独或在团队中与他人和睦共处的能力。对所有层级的管理者同等重要，良好则可以从员工那里获得最大产出。 概念技能：管理者对抽象、复杂的情况进行思考、概念化的技能。对高层管理者最重要。将组织视为整体，理解组织各部分之间的关系，设想组织如何适应外部环境。 4，管理的普遍性：在所有类型和规模的组织，在组织的所有层级和所有工作领域，在任何地域的组织，管理都不可或缺。 普遍性原因：○1发挥着重要的职能，计划组织领导控制。○2实现资源整合、创造价值的重要手段。○3生产要素一定的情况下，生产力的高低取决于管理。○3管理
有着广阔的外延。 5，效率与效果：同等重要不可偏颇。 ○1都不可或缺。效率是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，目的是成本最小化，“正确的做事”。效果强调完成一个活动从而实现组织的目标，“做正确的事”。○2二者相辅相成。效率强调手段，效果强调目的。成功的管理表现为高效率高效果。 ○3竞争中的效果。缺一不可。缺了的后果…… 二．管理的情境：约束和挑战 1，万能论与象征论（外部力量的作用、影响、约束）：现实是两种观点的综合，管理既不是万能的，也不是毫无助益的，但他们的决策和行动是受约束的。外部约束来自组织的环境，内部约束来自组织的文化。 2，外部环境：约束和挑战 外部环境：组织之外能够对组织的绩效产生影响的因素和力量。 组成部分：经济部分：利率、通胀、股市波动；人口部分：人口特征的发展趋势；政治、法律部分；社会文化；技术，科技发明和工业创新；全球部分，全球化。外部环境约束挑战的三种形式： ○1对工作岗位和就业的影响 ○2当前环境不确定性 ○3组织与其外部的环境相关者之间的各种关系。 3，组织文化：组织成员共有的能影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。 组织文化七个维度：关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，创新与风险承担能力，稳定性，进取性。 强文化：核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化。忠诚度、创新。
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件) 管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
管理学知识点整理 随着经济的发展和社会的进步，管理学作为一门学科逐渐成为了重要的学科之一。在现代社会中，各类组织和企业需要管理学专业人才来进行管理，而管理学的知识点也是这些专业人才必须掌握的基本知识。下面将对管理学的知识点进行整理。 一、管理学的概念及发展 管理学是一门研究管理现象、管理行为、管理规律和管理方法等的综合性学科。管理学的发展经历了传统管理学、现代管理学和后现代管理学三个阶段，其中现代管理学是管理学的主流。 二、管理学的基本原理 管理学的基本原理包括目标原理、规划原理、组织原理、领导原理、控制原理和协调原理。这些原理是管理学的基石，也是管理过程中必须遵循的基本规律。 三、管理过程 管理过程是指管理者在进行管理活动时所必须遵循的一系列步骤。其包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个环节。管理过程的顺序是不可逆转的，每个环节都是管理过程中不可或缺的一部分。 四、管理者的角色
管理者的角色包括人际角色、信息角色和决策角色。人际角色主要包括领导角色、联络角色和代表角色；信息角色主要包括监督角色、传递角色和发言角色；决策角色主要包括创新角色、扰乱角色和协调角色。 五、组织结构 组织结构是指组织内部各个部门之间的关系以及组织的层次结构。组织结构的形式包括职能型、事业型、矩阵型和网络型等多种形式。不同的组织结构形式适用于不同的组织类型和组织规模。 六、企业文化 企业文化是指企业在长期的经营中形成的一种特定的文化现象。企业文化包括价值观、信念、行为规范和企业形象等多个方面。企业文化对企业的发展起到了至关重要的作用。 七、团队管理 团队管理是指通过合理的组织和管理来使团队达到预期目标的一种管理方法。团队管理包括形成团队、设定目标、分配任务、协调合作和评价反馈等多个环节。团队管理的成功与否直接影响着企业的发展。 八、创新管理
管理学知识点总结_管理学重点整理 管理学中的人性假设、理性假设、对立与控制思维及实证主义研究方法使其科学性充分彰显而消解了其艺术属性与实践相关性，进而导致管理学意义世界的虚无。以下是由店铺整理关于管理学知识点总结的内容，希望大家喜欢! 管理学总结之管理性质特点 1·管理的性质： 在一定的组织环境下，对组织中所拥有的资源进行有效的计划，组织，管理，控制，有效的完成组织所既定的目标的过程。 管理的载体是组织;管理的性质就是管理的本质。 管理的重要性：1促进社会经济的发展2促进组织规模的扩大3管理也是一种生产力。 2·管理的职能 1计划职能(做什么) 对未来活动的规划和安排 2组织职能 (怎么做)对员工进行分工，协调;塑造企业文化 3领导职能(靠什么) 4控制职能(怎么做更有效)对偏差的调整 管理流程：计划——组织——管理——控制——计划。。。。。 3·管理的二重性 1自然属性：合理组织生产力 2社会属性：维护和完善生产关系 4·管理具有科学性和艺术性，管理艺术性必须建立在管理艺术性之上，管理的艺术性使管理的科学性从理论上升到实践，从抽象上升到具体。 5·管理者定义：在组织中负责对组织资源(人力，物力，财力等)进行计划，组织，管理，控制的等管理活动的人的总称。(管理者通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人达到组织的目标) 6·管理者按所处层次分 1高层管理者(计划，组织，控制职能方面起关键作用)决策角色，
概念职能 2中层管理者 3基层管理者(一线管理者，管理职能比重大，他花在管理职能上的时间比高层管理者多)人际关系角色，技术技能重要 管理者按从事的工作领域及专业性分 1业务管理者(行业关系领域最密切，对组织目标的实现负直接责任) 2行政管理者3财务管理者4人事管理者5营销管理者。。。。。。 7·管理角色 明茨伯格管理者角色理论 一，人际关系角色 1挂名首脑2领导者3联络者 二、信息传递角色 1监听者(收集掌握信息) 2传播者(内部传递信息) 3发言人(向外传递信息) 三、决策制定角色 1企业家2混乱驾驭者3资源分配者4谈判者 在大组织中，资源分配者最重要，企业家最不重要 在小组织中，发言人最重要，传播者最不重要 高层管理者扮演最重要的角色是决策角色 中层管理者在三个角色中平均分配 底层管理者主要扮演人际关系角色 8·管理者技能 1技术技能(业务领域相关专业知识的掌握程度)基层管理者 2人际技能高中基同等重要 3概念技能(思维技能，做出正确判断，引导组织发展方向)高层管理者 9·管理学特点 1一般性2历史性3实践性4综合性
第一讲管理与管理学 1.管理的概念 管理就是社会组织中，为了实现预定的目标，以人为中心进行的协调活动。 此概念包含5个观点：管理的目的就是为了实现预期的目标。管理的本质是协调。协调必定产生于社会组织之中。协调的中心是人。协调的方法是多样的，需要定性的理论与实践，也需要定量的专门技术。 2.管理的职能 计划：计划是指制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。计划是一切管理活动的前提，离开它其他管理职能将无法行使，因此计划是管理的首要职能。组织：组织是从事管理活动的载体，组织的目标决定着组织结构的具体形式和特点，组织职能是一切管理活动的保证。领导：有效的领导领导是组织任务完成的关键因素。控制：控制的实质是实践活动符合于计划，计划是控制的标准。创新：创新是一切管理活动的核心，没有创新就没有发展。 3.管理的二重性 ○1管理的自然属性：管理是人类社会活动的客观需要，管理也是社会劳动过程中的一种 特殊职能，而且管理也是生产力。管理的这些性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 ○2管理的社会属性：管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。管理从来 就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的，管理不能不是一定社会生产关系的反映。资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本的独裁性。 4.十大角色 根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可被归入三大类：人际角色、信息角色、决策角色。 5.三种技能 根据罗伯特·卡茨的研究，管理者在行使五种管理职能和扮演三类角色时，必须具备以下三类技能： 技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。包括对下属的领导能力及处理各种关系的能力。概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 6.研究方法：归纳法、演绎法、试验法 7.研究对象 广义研究对象：生产力方面：主要研究生产力的合理组织问题。生产关系方面：主要研究如何处理各类组织之间、组织内部人与人之间的经济关系、协作关系和分配关系，以实现组织目标。上层建筑方面：主要研究如何使组织内部的环境和组织的外部环境相适应的问题；研究如何使组织的各项规章制度、哲学、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系。 狭义研究对象：管理原理；管理职能或功能；管理的主要方法、技术和手段； 第二讲管理思想的发展 1.西方经济人的理论与价值 ①亚当•斯密：有“经济学之父”称号的英国经济学家。 经济人假设：经济现象是由具有利己主义的人们的活动产生的，人们在经济行为中，追求的完全是私人利益。劳动分工论：分工程度是一个国家产业、劳动生产力发展水平以及国民财富增长状况的标志；劳动生产力的增进，以及劳动过程中的熟练程度、技巧和判断力的高低，都同分工紧密相关。 斯密的经济人假设和分工理论，构成了管理学的理论前提和技术前提。对于管理学来说，必须从人的本性和动机出发来构建相应的理论和方法体系。斯密提出的分工思想，直接导致
第一章管理与组织导论 管理者为什么很重要 ? 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力。 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工 -管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 谁是管理者 ? 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。（主管、区域经理、部门经理、办公室主任） 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任） 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官） 管理者在哪里工作 ? 组织：是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。(这个目的是个体无法单独实现的。） 组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心设计的结构 管理者做什么 ?
管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事” ，即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。 管理职能 计划：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。 组织：安排各项工作，以实现组织目标。 领导：同他人合作并通过他人去实现目标。 控制：对员工的工作进行监控、比较和纠正。 管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的 10 种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定。 1.人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2.信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者 管理者需要的技能 1.技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2.人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力。 3.概念技能：对组织面临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力。
管理学知识点汇总整理 一、组织行为学 组织行为学是研究对组织内外的个体、团体和组织本身的行为、观念、价值观等进行分析、解释并提出应对策略的学科。学习这门课程可以帮助我们更好地了解组织内部的各种行为和决策，促进组织的发展和进步。 二、领导学 领导学主要研究领导者的个性、能力、行为等，探究领导者如何影响和激励下属，以及如何在不同环境下达成目标。学习领导学可以帮助我们发掘自身的领导潜能，提升领导能力，成为一个优秀的领导者。 三、人力资源管理 人力资源管理是指通过各种手段，合理地配置、使用、开发和管理人力资源，以实现组织目标的过程。学习人力资源管理可以使我们更好地理解人力资源的作用和重要性，掌握人力资源管理的基本知识和技能，提高组织的人力资源管理水平。 四、组织设计 组织设计是指通过对组织结构、工作流程、人员配置等方面的调整
和改进，提高组织的效率和灵活性。学习组织设计可以帮助我们更好地理解组织的结构和运作方式，掌握组织设计的基本原则和方法，提高组织的设计水平。 五、战略管理 战略管理是指通过系统性的思考和规划，确定组织的长期目标和发展方向，并通过实施和监控来保证实现目标。学习战略管理可以帮助我们更好地理解战略管理的重要性和作用，掌握制定和实施战略的基本方法和技能，提高组织的战略管理水平。 六、绩效管理 绩效管理是指通过设定绩效目标、评价绩效表现、提供反馈和奖惩措施等手段，提高员工绩效和促进组织发展。学习绩效管理可以使我们更好地了解绩效管理的理论和实践，掌握绩效管理的基本方法和技巧，提高组织的绩效管理水平。 七、营销管理 营销管理是指通过市场调研、产品定位、价格策略、渠道管理等手段，实现产品销售和市场份额的增长。学习营销管理可以使我们更好地了解市场营销的理论和实践，掌握营销管理的基本方法和技巧，提高组织的营销管理水平。
管理学的基本知识整理学习 管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。下面小编为大家介绍管理学基本知识，感兴趣的朋友们一起来看看吧! 管理学基本知识 管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。它有三层含义： (1) 管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。 (2)管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。 (3)管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。 管理学的发展趋势 现代科学技术的快速发展导致管理科学发生了深刻的变革，使管理在功能、组织、方法和理念上产生根本性变化，从而使管理学研究呈现以下发展趋势： 第一，管理学在科学体系中的地位将进一步提高。因为人们越来越深刻地认识到，管理不仅是决定一国的生产力发展水平不可缺少的要素，而且是现代生产力的首要构成要素。管理学的教育将会更加普遍，管理学的重要作用将会体现得更加充分。 第二，管理学发展的理论化、哲学化趋势。纵观管理的发展史，由管理活动而管理学，由管理学而管理学原理，由管理学原理而管理哲学，这表明了人类对管理认识深化的历程，也正是管理理论发展的总趋势。管理学的理论化趋势，表现在对各类管理之共同规律性的认识和总结，并对这些规律进行了一般性的概括与抽象。管理学的哲学化趋势，表现在从哲学的高度，对管理进行了最高层次的考察与解释，
管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特・西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。 “现代经营管理之父”亨利•法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 现代管理大师哈罗德・孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.巴罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素： （1）管理主体：从事管理活动的人员（包括高层管理人员（组织的核心人物）和中层、基层管理人员） （2）管理客体：管理活动的作用对象，即管理的收受者（包括组织中的一般成员、组织中的其他成员和与组织的扩张和发展相关的人力、财力、物力、信息和 其他组织） （3）管理目标：管理活动努力方向和所要达到的目的 （4）管理职能和管理手段：
管理基础知识重点归纳（全） 一、管理 ■含义：1.管理是由管理者引导的活动 2.管理是在一定的环境条件下进行的 3.管理是为了实现组织目标 4.管理需要有效地动员和配置资源 5.管理具有基本职能 6.管理是一种社会实践活动 ■管理的特性：1.管理的二重性（自然属性和社会属性）首先是指管理的生产力属性和生产关系属性。管理工作既有科学性又有艺术性。 2.管理具有目标性。 3.管理具有组织性。 4.管理具有创新性。 ■管理的基本职能：计划 组织（组织设计、人员配备、组织运行） 领导 控制 ■管理的类型：按公共领域和非公共领域划分，现代管理分为公共管理和企业管理。 ■管理者的层次分为高层管理者、中层管理者、基础管理者。同时整个组织还包括一层作业人员。 ■按管理人员的领域分为综合管理人员和专业管理人员。 ■管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（信息监视者、信息传播者、发言人）、决策角色（企业家、故障处理者、资源配置者、谈判者）。 ■管理者应具备的技能：技术技能；人际技能；概念技能。 ■管理环境之组织环境的分类：外部环境（一般环境和特殊环境）；内部环境（人力资源、财力资源、物力资源和信息资源和各项管理手段完善与协调的程度） ■外部环境：一般环境（政治、经济、社会文化、技术、自然环境） 特殊环境（产品的用户、竞争对手、供应商、政府机构、社会团体） ■两种程度四种环境状况，美国的邓肯的静态（稳定）—动态（不稳定），简单—复杂得来。 ■SWOT（内外部环境综合分析）：S优势、W劣势、O机会、T威胁。 二、决策 ■决策的本质：1.决策应有明确合理的目标； 2.决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采取其中一个； 3.必须知道采用每种方案后可能出现的各种后果； 4.最后选取得方案，只能是“令人满意”或“足够好的”，而不可能是最优的。 5.决策的实质是为了谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。 ■决策的特征：前瞻性；目标性；选择性；可行性；过程性；科学性；风险性。 ■决策的作用：决策时决定组织管理工作成败的关键； 决策时实施各项管理职能的保证。 ■决策的类型：1.按决策的重要程度，可分为战略决策、战术决策和业务决策。 2.按决策的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策。 3.按决策的信息可靠程度，可分为确定型、风险型和不确定型决策。 4.按照参与决策主体不同，可分为个人决策和群体决策。 ■决策的原则：满意原则；系统原则；信息原则；预测原则；比较优选原则；反馈原则；效益原则。 ■决策的制定过程：1.确定决策问题；2.确定目标；3.拟定备选方案；4.分析备选方案；5.选择最优方案。