论发电企业财务共享中心架构与模式
摘要：为了进一步配合发电企业完成全面深化改革的关键性任务,实现企业财务
管理由基础核算到价值管理的功能定位, 促进企业构建科学、完善、高效的财务
共享中心,实现企业财务管理系统的整体改革和转型发展,帮助企业不断提升创造
价值的能力,促进其良性有序发展,下面将会对发电企业财务管理模式的演变及共
享中心的建设背景进行简要分析,此外,还会提出相关的财务共享中心的组织架构。
关键词：发电企业；财务共享中心；架构；模式
一、财务核算及管理模式的演变
传统财务模式下，财务的主要职责是基础核算，财务数据的采集主要依靠财
务人员。信息技术的高速发展为财务数据的业务化带来了良好契机，ERP（企业
资源计划）系统在大型企业中得到普遍应用和推广，公司数据通过业务前端记录
能直接转化为财务信息，财务的主要职责是实时监管。近几年，财务领域发生了
新的变化，即在财务共享中心模式下，通过流程再造提升组织效率，使财务与业
务真正一体化。
二、财务共享中心建设方向和职能调整
财务共享中心建设后，传统的财务人员将被分为高端财务决策人员、业务财
务人员、共享财务人员。高端财务管理决策人员属于战略财务，负责公司战略规划、投资方向、经营方针的制定，行使参谋中枢的职能；结合发电企业实际，包
括投融资管理、业绩评价、股权管理、盈利分析、财务计划、绩效考核、财务管
理变革等；业务财务人员担任著与业务部门分工合作的职能，利用深入一线的优
势为战略财务提供真实全面的信息，深度参与企业管理，是战略财务在业务单元
的推进代表；结合发电企业实际，包括经营测算、运行方式选择、预算编制、电
价管理、融资管理、工程竣工决算、预算控制、非标准化报表编制等工作；共享
财务人员是战略财务和业务财务强有力的支撑。通过面向客户提供服务的同时，
也将基础信息集中在后台的数据仓库中，可以便捷地为其他两个财务职能所用；
通过财务标准统一、业务处理一致、实现财务服务共享、提高效率。
三、建设财务共享中心的基本模式
（一）构建虚拟组织
其工作形式主要是通过把所有下级单位财务人员集中到一起, 再对所有人进行
服务。当然, 这也需要下属公司的配合。下属公司需要帮助上级企业编制下属人员。同时, 还需要归属地来管理统一发放工资、统一对平时的花费进行报销等, 这
样的模式使得团队变得更加的灵活, 人员也不需要进行二次划分, 既省时, 又省力。当然事物都有两面性, 这样的模式也存在一些缺点, 如:在同一模式的管理下, 其人
员考核有着较大的难度, 执行力也有所降低, 会影响工作效率。
（二）构建实体部门
对于隶属公司下层独立运行的部门来说, 对人员进行编制时应该听从公司总部
的安排。这种模式的优点:方便企业对于企业内部所有业务的统一管理, 可以帮助
企业统一规定服务标准, 而且还可以帮助企业提升内部工作的效率。缺点:需要企
业设立独立部门, 使人员的调整工作变得更加困难。
（三）构建实体公司
对于隶属公司下层的独立子公司来说, 对人员全进行的编制工作可以由子公司
独自做主。这种模式的优点:增强了企业的执行力, 并且为企业的服务提供了有力
的保障。缺点:建立独立的法人组织后, 需要对人员及其职责进行独立划分, 而且还
需要独自承担风险, 自己负责盈余或亏损。
四、共享中心的建设方向和职能调整
财务共享中心是一场全面的改革, 它考虑到了各个层面的组织建设, 包括整体
架构以及流程管控。这并不是一个短期的工作, 不能一蹴而就, 而是需要长期的积累, 需要一步一步的努力才能取得成果。理论上财务共享中心并不会有完成建设
的一天, 因为企业集团正不断的发展,每一天都会有不同的地方, 这也就要求财务共
享服务中心随之变革, 共同提升,相互呼应。财务共享服务中心的建设不是说说就
可以, 各个单位都要做好打持久战的准备, 在总公司的统一调度下, 与子公司相互配合, 积极的把自己的力量投入到工作之中, 做到以最快的速度完成公司的转型。
五、注意要点
（一）选址
建立财务共享中心，一般采取将分散在各地的核算主体集中起来的模式，需
要考虑：第一，人员因素，主要包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，
获取成本优势，同时考虑人才素质和人员结构，保障高质量的服务；第二，环境
因素，主要包括当地的基础设施水平，还有当地政府政策支持等。
（二）组织架构
财务共享中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展，建立一个完整的财
务共享中心，主要考虑：第一，理清共享中心职责：明确财务共享中心与财务组
织体系中其他各层级的财务组织的职责界面。第二，划分专业科室及职责：基于
共享中心流程框架，设置财务共享中心科室，匹配共享业务流程设计科室职责。
第三，划分岗位及相应职责：基于子流程，完成各科室岗位设置及相应职责设计。第四，设计共享中心绩效考核：基于财务共享中心功能定位和机构设置，选取财
务共享中心绩效考核指标。
（三）流程管理
财务共享中心最核心的管理就是对流程的管理，建立财务共享中心的过程实
质就是财务流程再造的过程。合理的流程管理能够优化工作组织、提升成本优势
和应变能力、创造可持续发展能力。设计流程时，需对现有流程和制度进行全面
的梳理、重塑和整合，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范、核算手册、
应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，遵照循序渐进的客观规律，
制定科学和详实的行动路线，不断摸索和优化，并明确各阶段的阶段性建设成果，最终使流程落地，达到财务共享服务标准流程的要求。
（四）实施路径
定下财务战略、财务共享建设目标后,就要围绕目标制定具体的实施路径。俗
话说,条条大路通罗马,但是哪条道最可行,就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑,确定采用一步到位或是分步推
进的实施方式,在分步推进的方式下,是对业务进行分步集中还是统一集中,也需要
结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。
在实施步骤上,一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式,但具体选择哪个单位进行试点,则要精心选择。从实施成功经验看,一般选取有代表性的、业
务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、PMIS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产(采购)管理系统等
业务系统的单位,这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据,这样做到目
的是能够在试点阶段充分暴露问题、总结经验,以便更好地进行推广;在试点运行
