XX有限公司
新进中高层管理人员
轮岗培养计划
轮训人：
人力行政总监（签名）：
总经理（签名）：
日期：年月日
XX新进中高层管理人员
轮岗培养计划
为了让公司新进中高层管理人员在入职初即可迅速适应公司企业文化、办事流程及各项规章制度，特制定本轮岗培养计划。
一、培养对象：曾宪辉
二、时间安排：
三、轮训日志：
培养对象须每周写轮训周志，格式见附件。培养对象须于结束总部或分店别轮岗时，每周一把上周轮训周志发给总经理、营运副总、
董事长助理及人力行政总监（RTX发起讨论组，把上述人选加入即可。日志请用WORD格式，附件上传）。
培养对象须于5月16日下班前，形成一份总的轮岗总结报告（须包含但不限于心得、分析及建议）。用上述形式发给各相关领导。
四、联络部门
培养对象在轮岗培训期间，对人力行政部负责，由人力行政部负责培养。但营销部须对其进行业务指导。
备注：
注：本份计划书由人力行政部保管。培养计划结束后，存入员工个人档案。
附件：1、《轮训周志》
2、《轮训总结》
篇一：员工轮岗计划实施办法 深圳市xx股份有限公司 xx股份有限公司员工轮岗计划实施办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司员工人才培养机制，及满足员工职业发展需求，特制定《员工轮岗计划实施办法》。第二条意义 （一）员工轮岗计划的实施，有利于培养员工的换位思考意识，使员工更能全方位多角度思考及解决公司问题，进而提升员工的大局观。 （二）员工轮岗计划的实施，有利于为公司培养“一专多能”的复合型人才，从而满足企业高速发展的人才需求。 （三）员工轮岗计划的实施，有利于员工拓展自身的知识、技能，从而提升员工自身的价值，为员工的职业生涯发展及晋升奠定基础。 第三条适用范围 本制度原则上适用于公司全体员工，但结合公司实际先从采购部、财务部试点实行，根据实施情况再推至相关部门。 第二章轮岗定义、类型及标准 第四条定义 员工轮岗计划是指公司根据业务发展需要及员工职业生涯发展需要，在部门内、事业部内、事业部之间进行有计划、有目的及系统性的横向流动，以达到提升员工综合素质为目的的一种人才培养机制。 第五条公司指派型轮岗 公司根据业务发展需求，并结合员工现有岗位胜任力及培养潜力，对符合轮岗标准的员工指派到相关岗位进行轮岗。 第六条员工申请型轮岗 员工能长期稳定胜任本岗位工作，在获知相关岗位出现空缺时，可自主申请轮岗，经领导批准后方可能岗。 第七条轮岗类型 根据员工轮岗的跨度，员工轮岗可分为部门内轮岗、事业部内轮岗、事业部间轮岗。 第八条轮岗标准 员工轮岗应满足以下标准及要求： （一）在现有岗位工作年限满1年以上； （二）能胜任现有岗位工作职责，且无工作重大失误及相关行政处罚； （三）对于自主申请轮岗的员工，除满足以上二项外，还应征求流出部门、事业部领导的意见及将流入部门、事业部领导的意见，在征得流出部门、事业部领导及流入部门、事业部领导同意后，方可进行轮岗。 第三章轮岗考核期及轮岗期限 第九条轮岗考核期 （一）轮岗员工到新岗位有3个月的考察期，流入部门直接领导可根据轮岗员工新岗位的工作表现适度缩短及延长轮岗员工的考察期，但最短不低于2个月，最长不高于6个月。（二）轮岗考察期间，流入部门直接领导可适当放宽轮岗新员工的工作及考核标准，但轮岗考核期满后，严格按本岗位正常工作标准对轮岗员工进行考核。 第十条轮岗期限 轮岗期限一般不低于6个月，轮岗期满后，根据员工轮岗期间的工作表现并结合公司岗位编
运营部轮岗培训办法 运营部 运营管理中心
目录 一、轮岗培训目的与内容 (3) 部门轮岗培训总目标： (3) 监控中心轮岗培训内容与目标： (3) 技术管理中心培训内容与目标： (3) 检测评估中心培训内容与目标： (3) 风电数据中心培训内容与目标： (3) 二、轮岗培训程序 (4) 三、轮岗人员培训办法 (4) 轮岗前培训（培训经理负责协调，各中心安排一人对接） (4) 中心岗位培训（各中心负责） (4) 轮岗结束（培训经理负责，各中心参与） (5) 四、培训评估和反馈 (5) 五、轮岗人员培训教材（见附表三至六的教材清单） (5) 六、附表 (6) 附表一：轮岗培训反馈表 (7) 附表一：轮岗人员评价表 (8) 附表三：监控中心培训主题与教材目录 (10) 附表四：技术管理中心培训主题与教材目录 (12) 附表五：检测评估中心培训主题与教材目录 (14) 附表六：风电数据中心培训主题与教材目录 (16)
一、轮岗培训目的与内容 部门轮岗培训总目标： 1.让轮岗人员了解各中心能提供的工作情况以及对其轮岗期望； 2.通过培训计划与需求，培训主题与评估的精准对应，帮助员工在轮岗期间学 有所成，学有所用； 3.减少轮岗人员对总部机构和人员的陌生感，使其高效准确完成业务沟通； 4.加强轮岗人员解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。 监控中心轮岗培训内容与目标： 掌握中心四项主要工作 1.运营生产监控、2.数据统计分析、3.运营报告编制、4.重要问题跟踪）。通过轮岗熟悉运营监控室运作方式、运营生产管理流程、掌握指标定义、统计及计算方法；并通过对制度、流程的学习实现分公司、风电场同总部运营部的良好沟通。 技术管理中心培训内容与目标： 掌握技术管理中心业务板块及主要工作流程，在技术监督、发电机、供应链、大数据四个主题中自选并深入学习。 检测评估中心培训内容与目标： 了解中心基本情况、工作内容和业务流程，掌握设备检测评估体系相关内容，熟悉设备检测评估工作思路和开展要点，为后续设备检测评估工作开展提供基础。 风电数据中心培训内容与目标： 学习和了解DWFS系统的框架和应用、信息化系统安全知识、了解总部数据库规划和管理、风电场二次安全防护系统的设计和配置、了解数据通讯原理和常见通讯规约的理解。熟悉中心业务职能和重点工作，同时了解总部信息化应用平台和熟悉各功能模块使用，以及风电场高端IT技术。
篇一：轮岗学习安排 轮岗人员培训计划 1、人员安排： 2、培训计划 2.2马思培养计划：质量部2012-10-22篇二：员工轮岗计划实施办法 深圳市xx股份有限公司 xx股份有限公司员工轮岗计划实施办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司员工人才培养机制，及满足员工职业发展需求，特制定《员工轮岗计划实施办法》。 第二条意义 （一）员工轮岗计划的实施，有利于培养员工的换位思考意识，使员工更能全方位多角度思考及解决公司问题，进而提升员工的大局观。 （二）员工轮岗计划的实施，有利于为公司培养“一专多能”的复合型人才，从而满足企业高速发展的人才需求。 （三）员工轮岗计划的实施，有利于员工拓展自身的知识、技能，从而提升员工自身的价值，为员工的职业生涯发展及晋升奠定基础。 第三条适用范围 本制度原则上适用于公司全体员工，但结合公司实际先从采购部、财务部试点实行，根据实施情况再推至相关部门。 第二章轮岗定义、类型及标准 第四条定义 员工轮岗计划是指公司根据业务发展需要及员工职业生涯发展需要，在部门内、事业部内、事业部之间进行有计划、有目的及系统性的横向流动，以达到提升员工综合素质为目的的一种人才培养机制。 第五条公司指派型轮岗 公司根据业务发展需求，并结合员工现有岗位胜任力及培养潜力，对符合轮岗标准的员工指派到相关岗位进行轮岗。 第六条员工申请型轮岗 员工能长期稳定胜任本岗位工作，在获知相关岗位出现空缺时，可自主申请轮岗，经领导批准后方可能岗。 第七条轮岗类型 根据员工轮岗的跨度，员工轮岗可分为部门内轮岗、事业部内轮岗、事业部间轮岗。 第八条轮岗标准
员工轮岗应满足以下标准及要求： （一）在现有岗位工作年限满1年以上； （二）能胜任现有岗位工作职责，且无工作重大失误及相关行政处罚； （三）对于自主申请轮岗的员工，除满足以上二项外，还应征求流出部门、事业部领导的意见及将流入部门、事业部领导的意见，在征得流出部门、事业部领导及流入部门、事业部领导同意后，方可进行轮岗。 第三章轮岗考核期及轮岗期限 第九条轮岗考核期 （一）轮岗员工到新岗位有3个月的考察期，流入部门直接领导可根据轮岗员工新岗位的工作表现适度缩短及延长轮岗员工的考察期，但最短不低于2个月，最长不高于6个月。（二）轮岗考察期间，流入部门直接领导可适当放宽轮岗新员工的工作及考核标准，但轮岗考核期满后，严格按本岗位正常工作标准对轮岗员工进行考核。 第十条轮岗期限 轮岗期限一般不低于6个月，轮岗期满后，根据员工轮岗期间的工作表现并结合公司岗位编制及岗位空缺，或对轮岗员工延长轮岗期限，或由公司指派、员工申请进一步轮岗，或由公司决定对轮岗员工进行岗位调整。 第四章轮岗期间的薪酬福利标准 第十一条轮岗薪酬 （一）员工轮岗期间的薪酬待福利待遇体现“就高原则”，流入岗位薪资福利标准低于原岗位薪资福利标准的，按原岗位薪资福利标准发放轮岗员工轮岗期间薪资福利。（二）流入岗位薪资福利标准高于原岗位薪资福利标准的，考察期间，轮岗员工的薪资福利标准不变，考察期满后，按流入岗位薪资福利标准发放轮岗员工轮岗期间的薪资福利。 第五章轮岗手续的办理 第十二条轮岗前准备 拟轮岗员工、部门经理、事业部负责人需制定如下规划并提交行政人事部后，方可进行轮岗申请及手续办理： （一）制定拟轮岗员工依《轮岗计划表》执行； （二）根据《轮岗计划表》实施轮岗的员工进行评估； （三）制定拟轮岗员工轮岗后，原岗位的员工继任计划。 第十三条轮岗前评估 在员工轮岗前，部门负责人对轮岗员工进行评估，就拟轮岗员工的性格及职业能力倾向、原岗位工作表现、流入岗位胜任力要求等方面进行考察评估，以确保轮岗员工能胜任流入岗位工作职责。 第十四条手续办理
后备人才培养方案 总则 一、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、主要内容 1、后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 四、适用范围 公司全体员工 后备人才的甄选 一、目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，
以树立公司用人及人才晋升理念。 二、甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员 （二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导 能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、 承受压力的能力。 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类 2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 三、甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。 四、后备人才甄选 后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。 五、后备人才甄选程序 各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织
跨单位轮岗锻炼实施细则 （征求意见稿） 为有效拓展人才培养渠道，增强人员必要岗位经历锻炼，确保轮岗锻炼规范有序开展，现结合公司的实际，制定本实施细则。 一、适用范围 1、有培养前途和发展潜力的优秀管理和技术业务人员； 2、对照专业条线典型成长路径，缺乏必要岗位经历的人员； 3、因业务发展和人才培养需要，需深入了解相关业务的人员。 二、轮岗锻炼方式与时间 1、方式 轮岗锻炼视实施目的及业务特点不同，可采用挂职、岗位实习等形式；轮岗方式应兼顾实施效果和原有日常业务有序开展，可采取全脱产、半脱产方式，具体如下： 挂职：指在接收单位一方挂有实职的轮岗锻炼，原则上采用全脱产方式；
实习：指在接收单位不任职的轮岗锻炼，可采用全脱产或半脱产方式，半脱产时可采用跟中班、4+1（4天在接收单位、1天在派出单位）、3+2等方式。 2、时间： 挂职锻炼时间一般为3至12个月；实习锻炼时间可依据具体情况确定，原则上不得少于2周。 三、实施原则 1、条线统筹原则。在各单位提出轮岗锻炼需求计划基础上，专业系统职能业务部门负责进行统筹；在形成年度计划后，各单位负责组织实施； 2、协同实施原则。跨单位人员轮岗锻炼由人力资源部牵头，会同派出单位和接收单位协同组织实施； 3、强化评估原则。对轮岗锻炼全过程管理，通过建立常态沟通、协调机制，开展动态评估，确保实施效果。 四、工作程序 （一）计划申报流程
轮岗锻炼工作原则上由各单位人力资源部门归口负责，每年年初根据需求制定年度实施计划。 1、各单位提出需求。各单位依据本系统员工专业能力提升计划、业务发展及人员培养需要提出年度轮岗锻炼需求，填报《轮岗锻炼需求计划表》（详见附件1），提出初步人选、起止时间（精确到月份）、意向接收单位及学习内容；挂职人员应提出意向挂职岗位（原则上挂同层级岗位），于每年1月底前报公司人力资源部门。 2、专业系统审核需求。人力资源部对轮岗锻炼需求计划按专业系统进行汇总后，发各专业系统职能业务部门，由其进行审核确认，并与派出单位协调沟通后补充调整。2月中旬形成年度轮岗锻炼需求计划。 3、征求意向单位意见。人力资源部会同各专业系统，将轮岗锻炼需求按意向单位分类汇总，发各意向单位征求意见，意向接收单位根据自身实际情况，在15天内提出具体意见。意向接收单位应尽可能创造条件，满足其他单元提出的年度需求。
轮岗方案 一、轮岗背景 员工入司后，进入不同部门，从事固定岗位工作，工作中已形成固有的思维模式，工作难有创新。但企业发展需要不断开拓创新，需要更多的“多面手”，来适应全面竞争的市场环境，尤其是工程技术人员急需不断学习、扩充自身业务知识和技能水平，成为复合型人才。 二、轮岗目的 创造职业宽度：轮岗可以使员工开拓视野、积累工作经验，发现自己真正的兴趣与能力所在，锻造各方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的人放到合适的岗位”，也就是“以人为本”。 多岗锻炼，培养人才：通过内部及跨部门的岗位轮换，缓解编制岗位不足的压力，可以既经济又有效的培养出能够独挡一面的复合型人才。 三、轮岗原则： （一）以部门技能需要及业务量为基准； (二) 以部门（项目部）经理意向，员工实际操作能力及工作意愿为导向； （三）以行政人事部为主导，用人部门协助，不影响各部门的正常运作和健康运转。 四、轮岗类型： 轮岗包括内部轮岗、跨部门轮岗。内部轮岗很多部门、项目部已经在执行，本次轮岗以“跨部门轮岗”为主——跨职能部门和各项目部。 五、轮岗对象： 经需求调查后的各职能部门、项目部需轮岗的员工 六、轮岗时间
由行政人事部主导，并与轮岗部门沟通，以“期”计算，每期设定时间。 七、实施细则： 1、部门需求 行政人事部征集各职能部门意见后，为提升项目部工程技术人员的人事、财务、项目管理、质量安全以及工程造价预算等方面的能力，同时增强职能部门人员的现场施工、管理经验，为今后项目承接、运营、管理等工作提供更多的数据支持和技能掌握，实现部门与项目部的双赢。 2、轮岗人员确定 本次参加轮岗活动的员工，由行政人事部通过调查问卷的形式，筛选轮岗人员名单，并与各职能部门、项目部负责人沟通后确定人员名单。 3、轮岗内容 （1）工作安排 ①在轮岗开始前，行政人事部将对双方所需补充的“核心技能”进行分析，了解需要从事哪些工作，才能迅速学习并掌握此项技能，然后有针对性的制定工作计划，这样才能在有限的轮岗时间内取得良好的效果； ②了解职能部门与项目部的用人需求，并安排人员进入相应工作岗位，并为轮岗人员指定工作指导人，并对其日常工作进行安排、指导、监督、检查，促进新员工迅速融入新的岗位； ③轮岗过程中，行政人事部也将定期跟踪轮岗人员的工作情况，开展一些轮岗后的面谈等活动，检查阶段性的学习成果，已了解轮岗工作的进度，提出一些合理化的建议； （2）人员管理 ①本次轮岗的人员由行政人事部统一分配，并与用人部门共同管理；
第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案 3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道
第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列 1、单列组岗位序列： （2）（1）财务组：新员工—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）合同预算组：新员工—基层合同预算管理人员—副组长级合同预算管理人员—组长级合同预算管理人员—副部长级合同预算管理人员—部长级合同预算管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）人力资源组：新员工—基层人力资源管理人员—副组长级人力资源管理人员—组长级人力资源管理人员—副部长级人力资源管理人员—部长级人力资源管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （4）安全组：新员工—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—项目副经理—项目经理 2、技术管理岗位序列： （1）工程部：新员工—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—工程部副部长—工程部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 （2）材料设备部：新员工—一般技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—材料设备部副部长—材料设备部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 3、工人岗位序列：新员工—骨干员工—班组长（一级技师—二级技师—高级技师）-管理岗位 第九条晋升 1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式依据绩效考核结果对优秀人员进行选 拔。 2、具体晋升条件参照公司相关规定。 第三章建立人才档案 第十条目的
第四项目部人才梯队培养计划方案 令狐采学 第一章总则第一条目的建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容
1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案 3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道 第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列
医院卫生专业技术人员 轮岗转岗前的岗前培训制度 为了提高医疗质量，保障医疗安全，为病人提供优质医疗服务，医院所有卫生专业技术人员在轮岗、转岗前均需进行岗前培训。为规范我院相关工作，特建立我院卫生专业技术人员轮岗转岗前培训制度。 一、培训目的：对转岗、轮岗人员进行专业理论水平和操作能力培训，提高轮岗、转岗人员的服务能力、服务态度，帮助其达到新岗位所需的胜任力。 二、培训主要内容：培训主要内容为转岗、轮岗所到新任岗位所需掌握的基本理论、基本知识和基本技能以及工作态度和职业素养。 三、培训方式：以院内集中脱产培训、外出进修培训、科室带教制等多种形式进行。 四、培训时间： 1. 院方组织的集中脱产培训原则上 1 周； 2. 外出脱产进修培训原则上 3 个月至 12 个月； 3. 科室带教制培训：原则上 1-3 个月。 五、新到科室应安排专人进行带教培训。 六、在培训期间，转岗人员不得单独操作或值班。 七、岗前教育要经科室考核合格者方可上岗，培训结束后的培训效果验证可采取理论考试、口头提问、现场操作等方式。
医院卫生专业技术人员 轮岗转岗前的岗前培训实施方案 1. 转岗人员所在专业科室提出培训要求、培训内容、培训方式、培训目标建议，上报负责相关专业（医政科、护理部及相关职能科室）的职能管理部门审查； 2. 若为医院相关职能部门组织集中进行轮岗转岗前培训，相关职能部门审查同意科室的培训建议后，必须在培训实施前制定详尽的培训计划，并发放给相关培训老师和被培训人员；并组织实施。转岗、轮岗前培训结束，应由组织培训的部门、科室对被培训人员，进行相关基本理论、基本知识、基本技能考核，并协同被培训人员所在科室，共同对培训结果进行考核评估，并对是否具备有胜任新岗位的能力作出结论。 3. 若为外出进修培训，负责外出进修培训的职能科室，应制定相关的培训申请表和进修考核表，由所接受进修的单位对进修人员的培训作出考核结论，进修结束后由进修人员派出科室和负责进修工作的相关部门签字盖章确认。 六、转岗、轮岗前培训考核结果，由相关职能科室签字盖章确认后，交人事处存入被培训人员本人专业技术人员档案；组织培训的相关职能部门向合格人员发放培训合格证书。 七、培训考试考核均合格者，持培训合格证到新岗位上岗。到新岗位后，由所在科室继续进行岗位培训，不断提升其专业理论、专业
干部梯队建设AB角制和轮岗实施方案 随着经济形势变化和企业发展，对企业人才队伍素质要求越来越高，尤其是干部队伍的建设培养，对企业生存发展起着至关重要的作用。应该对干部队伍的选拔培养工作高度重视，作为各级管理者重要职责纳入日常工作，采取切合实际收效显著的方式方法开展干部梯队培养工作。 一、公司现有管理队伍盘点 公司目前高层有10名，中层（除区域经理）44名（其中中层正职19名、副职16名、助理中层9名），另区域经理25名，见习中层3名，后备干部9名。具体配置如下表： 从以上表格看出，根据公司提出的管理层AB角配置，有4个行政部门（集团办、审计部、持续改进部、后勤保卫部）、2个分厂（橡缆、型材）没有后备管理人员储备。 二、AB角制 目的：AB角制是干部接替培养的重要方式，能最少减少人事变动对工作带来的影响，缩短干部接替的适应期。同时有利于进行优胜劣汰，能者上庸者下。 定义：AB角制即每个部门分厂除了A角部门分厂负责人外，应设立副职、助理、见习中层B角作为接替者。 1、选拔 各个部门分厂均应实行AB角制，凡是未设立副职、助理、见习中层的部门分厂开展选拔，配备B角。 2、培养 2.1A角部门负责人应承担培养辅导下属B角的职责：向B角明确部门负责人的职责；安排B角一同参与涉及部门业务的各种会议；逐步让B角全面接触部门各项业务；安排B角独立处理部门各项工作。 2.2培养内容：包括自我管理、工作管理、团队管理三部分。 自我管理：主管的角色认知、时间管理、有效沟通、谈判技巧、心智模式 工作管理：管理的基础原则、绩效管理、目标管理、项目管理 团队管理：授权、员工激励、培育部属、领导力提升 2.3培养方式 管理知识、管理能力培养内容，采用教育培训、个人提高、教练辅导、行动学习结合的培养方式。 教育培训：一般为课堂培训方式，结合参观交流考察等，员工接受企业内部
轮岗方案 一、目的： 1、多岗位锻炼，培养人才：通过内部的岗位轮换，可以既经济又有效的培养出能够独挡一面的复合型人才。 2、激励员工，创造职业宽度：轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻炼多方的能力经验，从而开拓员工职业宽度，真正做到“合适的人用在合适的岗位”，提高人才的利用效率。 二、轮岗范围： 1、在职人员（部长级以下人员）； 2、适用人群： （1）有晋升潜力，有工作历练意愿的人员； （2）技能有待提升的新人（已转正）； （3）某个工作岗位工作时间较长的人员； 3、轮岗时间及员工安排 （1）开始时间：2015年1月 （2）员工安排：每批次1-6个月 （3）轮岗比例：25%/次 三、轮岗方式： 1、本次轮岗以同职能业务类之间相互轮调为主； 2、工作经验丰富的资深人员，轮岗后，重点把公司政策、经验传承；其他人员轮岗，重在熟悉业务，学习成长；
四、轮岗步骤： 1、员工结合本部门15年工作规划、人员配置、自我兴趣等方面，选择合适的1-2个岗位进行轮岗报名 2、各部门将轮岗计划人员名单和轮岗计划报华东人力资源部XX处，人力资源部汇总并提出意见，报华东事业部总经理批准后决定。 3、轮岗人员每月一次工作总结，汇报其在新岗位学习心得体会，工作总结模板见附件1，新岗位工作总结由原部门以部门为单位在次月6日前，随原部门工作总结一起上交。 五、轮岗考核期及轮岗期限 1、轮岗员工到新岗位有2个月的考察期，考察期内可有由原岗位人员协助解决该岗位核心工作。 2、轮岗考察期间，严格按本岗位正常工作标准对轮岗员工进行考核。 3、轮岗期限为1-6个月，轮岗期满后，根据员工轮岗期间的工作表现并结合公司岗位编制及岗位空缺，或对轮岗员工延长轮岗期限，或由公司决定对轮岗员工进行岗位调整。 六、轮岗薪酬 薪酬标准维持原标准，表现优异者可额外获得奖励。 七、轮岗流程 1、制定轮岗计划：岗位工作划分切块，制定详细推进计划表，设定时间节点； （1）报名时间：12月10日-12月15日完成轮岗报名 （2）审核及确认：12月16日-12月21日确定15年轮岗人员名单，
某大型企业干部轮岗培养方案 一、目的 干部轮岗挂职作为公司培养干部新模式，意在让干部掌握营销、研发、制造等一线基本情况，拓宽工作视野，提高综合素质和全局观念，主要包括选拔、培训、挂职、评估四个环节。 建立健全的后备干部开发及培训机制，切实加强公司后备干部队伍建设。保证人才梯队建设的持续性、有效性、科学性，使后备干部的入选、培养、考核、任用等制度化、规范化。 二、适用范围 1、公司所有目前在主管及主管以上岗位的员工； 2、立志于在职业发展通道上有所作为的员工。 三、原则 任人唯贤德才兼备 员工公认注重实绩 备用结合统一调配 注重发展潜力重视培养提高 四、职责 （一）各部门经理是后备干部的实习和配合部门，是后备干部的定岗部门。 1、根据管理办法中的条件，选拔、推荐优秀人才； 2、负责拟订本部门后备干部的培训计划； 3、负责记录、指导、支持、激励与合理评价后备干部的工作，负有指导后备干部成长的责任； 4、支持、协调公司的后备干部开发和培养计划得以顺利实施。 （二）人力资源部是后备干部的管理和组织部门。 1、负责对后备干部选拔条件的严格把关； 2、负责对后备干部开发与培训的组织、实施； 3、负责对后备干部培养的考核任用管理；
4、负责“后备干部人才库”的信息管理及后备干部档案整理。 五、申请条件 1、具有良好的思想素质和精神状态，事业心和责任感强； 2、敢于创新，真抓实干，执行力强； 3、严于律已、作风民主，有广泛的群众基础，团队协作能力强； 4、善于学习思考，具备与拟任岗位责任相应的专业知识和管理能力； 5、原则上要求具有大学专科以上学历，三年以上实际工作经历（其中在本公司两年以上工作经验），年龄在50岁以下，个别优秀的可以适当放宽申请条件。 六、原则上后备干部与在职干部的比例为1：1。 七、申请程序 （一）各部门的业务骨干（具有良好的敬业精神、诚信、厚重、优秀的团队意识和业务能力等素质，年度考核为良以上。）作为主管培养对象，需填写《后备干部培养对象审批表》，由所在部门经理签字，主管副总批准，人力资源部考核后成为后备干部培养对象； （二）各部门主管作为部门经理培养对象，需填写《后备干部培养对象审批表》，由所在部门主管副总签字，经人力资源主管副总批准后成为后备干部培养对象； （三）各部门经理作为公司中层管理人员，自动进行公司“后备干部人才库”作为后备干部培养对象； （四）人力资源部根据公司情况，组织开展自荐、部门推荐、员工举荐等活动。 所有审批表格均由人力资源部备案，并由人力资源部对后备干部培养对象进行建档，建立“后备干部人才库”。 八、培养方式 （一）举办后备干部培训班 1、每年初，由人力资源部对所管理后备干部进行分析，提出当年度后备干部培训计划，并按培训计划及要求，组织制定培训班教育方案，报总经理审核后
交流轮岗、挂职锻炼实施方案 为进一步加强公司人才队伍建设，优化人员配置，提高办事效率，全面培养和锻炼员工队伍，结合公司的实际，依据《公司管理人员交流轮岗、挂职锻炼暂行办法》有关规定，制定本年度实施方案。 一、指导思想、目的和宗旨 按照建设一支高素质人才队伍的要求，坚持德才兼备、以德为先，着眼于管理人员的培养锻炼和潜在能力的开发，选拔优秀人才进入公司各级管理干部层面，优化管理人员队伍结构，努力做到配置合理、人岗相适、各得其所，实现人尽其才、才尽其用、事尽其功，为公司的持续发展提供坚强的组织保证。 通过交流轮岗、挂职锻炼，建立起公司管理人才库，为公司选择、提拔管理干部提供依据。 二、基本原则 （一）坚持个人服从组织的原则 个人要从公司整体的发展需要，顾全大局，服从安排。 （二）人员岗位相适的原则
要使年龄、文化结构、现任与后备干部结构更趋合理，活力更强，工作效能进一步提高。 （三）整体功能优化的原则 要扩大管理人员横向交流范围，增强管理人员综合管理能力培养的意识、树立胸怀全局、团结协作的观念。 三、交流轮岗、挂职锻炼岗位 （一）总部机关本次交流轮岗培训学习的岗位有：工程造价管理岗位、工程技术管理岗位、安全管理岗位、会计核算岗位、人力资源管理岗位。 （二）本次挂职锻炼的岗位有公司总部办公室副主任一职，机关各部门、各分公司和项目部可推荐人选挂职锻炼。 四、交流轮岗、挂职锻炼方式和条件 （一）交流轮岗、挂职锻炼方式 本次交流轮岗、挂职锻炼的岗位是根据本年度公司总部机关定员定编定岗进行岗位设置而确定的职能部门业务管理岗位，采取各单位推荐和组织安排相结合的方式进行，各分公司、项目部针对每个岗位最多可推荐一名人选。 （二）交流轮岗、挂职锻炼条件 1、品德端正，遵纪守法，无违反国家法律法规和公司规章制度；
轮岗培训计划[最新版] --------------------------------------第X页共X页------------------------------------------- 轮岗培训计划 轮岗培训计划 篇一:轮岗培训管理程序轮岗培训管理程序 1 目的 培训是为了让当事人对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识 和能力。使他对未来的岗位有一个清晰的了解。 2适用范围 适用于本部门轮岗培训的管理过程。 3 职责 3.1技术支持组负责制定培训计划、推动培训活动的开展。 3.2 各轮岗组别指定轮岗导师负责轮岗人员上岗前培训工作。 3.2 技术支持组对轮岗培训实施情况进行跟踪，负责《轮岗培训表》 存档整理。 4 程序 4.1 制定培训计划技术支持组根据各组别轮岗工作计划，制定年度培训计划。 4.2 培训管理 4.2.1各组别依照培训计划开展培训工作，组织实施培训并接受技术 支持组的监督。 4.3 轮岗培训 4.3.1调整工作岗位的人员由其调整岗位后所在的组别负责进行培训。 4.3.2 培训主要内容:工作环境因素控制、业务、安全风险知识培训。 4.3.3 各组别指定轮岗培训导师对当事人进行一段时间的“跟踪保
护”，确保工作平稳过渡。 5 培训记录与效果确认 5.1 培训效果各组别可以通过工作过程中询问及观察来确认。 6 附 件 《轮岗培训表》 《培训评估表》篇二:轮岗学习安排 --------------------------------------第X页共X页------------------------------------------- 轮岗人员培训计划 1、人员安排: 2、培训计划 2.2马思培养计划: 质量部 -10-22篇 三:员工轮岗计划实施办法深圳市XX股份有限公司 XX股份有限公司员工轮岗计划实施办法第一章总则 第一条目的 为完善公司员工人才培养机制，及满足员工职业发展需求，特制定《员 工轮岗计划实施办法》。第二条意义 (一)员工轮岗计划的实施，有利于培养员工的换位思考意识，使 员工更能全方位多角度思考及解决公司问题，进而提升员工的大局观。 (二)员工轮岗计划的实施，有利于为公司培养“一专多能”的复 合型人才，从而满足企业高速发展的人才需求。 (三)员工轮岗计划的实施，有利于员工拓展自身的知识、技能， 从而提升员工自身的价值，为员工的职业生涯发展及晋升奠定基础。第三条适用范围
XXX公司 战略人才培养方案 1、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各产品部作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生或在职普通员工的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条“精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 第九条“雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 3、战略人才的甄选 第十条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。 第十二条甄选工具 1、《关键人才推荐表》（见附件） 2、《个人职业锚（职业倾向）问卷》（见附件）
轮岗学习计划 篇一：部门轮岗学习方案 行政人事部新员工部门轮岗学习方案 姓名：部门： 篇二：轮岗交流个人工作计划 轮岗交流教学工作计划 伊宁市第一小学若曼娜依 一、指导思想 新的学年又开始了，新的一年，新的希望，在轮岗交流过程中，我要严格遵守《中小学教师职业道德规范》，认真贯彻党的教育方针，加强政治学习，不断提高自己的思想认识，执行新课程标准，领会"一切为了学生的发展"的教学理念。树立了学生主体观，贯彻民主教学的思想，构建民主和谐平等的新型师生关系。以重实际，抓实事，求实效为教学工作的基本原则，以培养学生创新精神和实践能力为重点，深化课堂教学改革，认真落实课程计划，落实教学常规，大力推进素质教育，使学生全面发展。 二、班级基本情况概述 我所交换执教的克乡中心小学六（5）班有学生31人，其中男生19人，女生12人。学生上课气氛不活跃，中等生、差生占较大多数，尖子生较少，听课习惯不好，不动脑子，不举手发言。发言声音小，不洪亮。一遇稍难一点的问题，
就是等着，不主动提问。女生能举手积极发言的只有个别几个，男生都很被动。学习不踏实，对问题不求甚解；学生阅读面不广，知识狭窄，没有自信心，语言表达能力差。 我所发现的现象还有学生作业速度慢，错字多，特别是简单的字都写错。有个别男生不按时交作业或干脆不交作业，知识空缺多。多音字不会做，更谈不上联系词语句子读准。责任心不强，凡事与自己无关。值日生值日不到位，每天都要老师指导监督，对一些存在的问题，老师安排后不去做，依旧我行我素。学生纪律方面学生不团结，特别是男生。 三、轮岗交流教学工作 教学工作是学校各项工作的中心，也是检验一个教师工作成败的关键。教学就是教与学，两者是相互联系，不可分割的，有教者就必然有学者。学生是被教的主体。因此，了解和分析学生情况，有针对地教对教学成功与否至关重要。接手这个班，首先要了解学生，尽快掌握了他们的个性特点，掌握了班级的情况，因材施教。 1、要提高认识、精心组织，服从学校的工作安排，完成全面工作。尤其是备课工作。教学中，备课是一个必不可少，十分重要的环节，备学生，又要备教法。本学年采用电子备课，注重二次备课。课前专心研究书本，教材，想方设法令课堂生动，学生易接受。由于应用了现代多媒体教学，学生特别感兴趣，因而特别用功，教学效果十分理想。备课
手术室新上岗及轮岗护士培训方案 一、培训目的 通过培训、学习，使新入职护士熟悉手术室布局、分区、工作流程、工作特点及主要工作职责，相关制度；掌握手术室专科理论知识及手术室无菌技术操作规范，手术仪器设备的使用、保养及保管原则。了解手术室护士应具备的素质及与患者沟通交流的技巧，及在工作中遇到突发事件的应急处理流程等。 二、培训内容 1、了解手术室布局环境，手术室更衣要求，如何正确出入手术室。 2、仪表着装、思想素质要求：禁止浓妆艳抹，不戴首饰，禁止打手机，禁止留长指甲，口罩遮住鼻，帽子将头发全部包裹，禁止在手术间内大声讲话。要求动作敏捷、准确，有吃苦耐劳、团结协作、乐于奉献的敬业精神和“慎独”精神。 3、业务技术培训： ①掌握手术室无菌技术操作规范，强化无菌观念； ②熟悉手术是各种仪器设备的使用方法、处理、保养、保管原则，如无影灯、手术电动床、电刀、吸引器的使用处理等； ③熟悉常规手术器械及一些小手术的手术过程，逐步达到能够独立完成一些小手术的配合工作； ④掌握对手术患者的身份识别制度及各种查对制度 4、熟悉手术室各班次的工作职责及相关的各种规章制度 5、了解与患者及手术医师及临床各科室如何做到有效沟通 6、了解工作中一些突发事件的应急处理流程 7、掌握手术室相关的专业知识理论知识。 8、掌握如何正确执行术中医嘱，如何正确书写护理文件 9、强化安全意思，防止患者身份错误，手术部位错误，患者坠床等恶性事件的发生 三、考试考核 新入职护士培训时间为期6个月，轮岗护士视岗位及年资培训1～3个月，采取一对一的带教方法，做到重点突出，规范带教。培训期满进行理论及操作考核，考核合格者，方可独立上岗。
银行员工轮岗计划表 银行员工轮岗计划表银行员工轮岗计划 职位轮换，又称轮岗，指在同一政府工作部门内对担任领导职务和某些工作性质特殊的非领导职务的国家公务员有计划地调换职位任职。xxxx分享的银行员工轮岗计划。供大家参考银行员工轮岗计划 方便银行职员之间的互相业务沟通和学习，银行内部进行轮岗工作，在一定的轮岗范围内参与工作轮岗，下面是第一公文网整理银行轮岗方案，分配好轮岗工作的目的，和实施要求及原则等，下面是银行员工轮岗方案范文银行员工轮岗方案 为全面提高员工队伍整体素质和综合业务水平，加强我社重要岗位人员的内控监督管理，加大防范操作风险的力度，适应信用社营业室业务经营的需要，根据上级要求和内控制度的有关规定，决定从年月日起，对我社内部岗位人员实行全员轮岗，特制订本方案。 一轮岗目的 通过本次轮岗交流，进一步完善制度，规范岗位操作规程，提高员工创新激情，有效防控风险，使员工之间相互取长补短，提升全员业务技能水平。 二轮岗范围 柜员岗授权岗信贷会计岗核算中心VIp岗库管岗同城清算岗联行柜员岗大堂经理岗。 三轮岗内容 (原则上是：岗位之间轮换以营业室指派为前提，不允许私下协商，各岗位工种应该本着类似工种优先考虑先调换，还要考虑其个人能力是否胜任，最好在公布轮换岗位前先有针对性个别谈话，工作要做在下面和前面，这样在正式公布此方案的时候就没有人反对了)具体轮换岗位计划： 四岗位轮换实施程序 1根据上年度考评结果，由部门研究上报轮岗计划2任期届满后，竞聘择岗 3不服从工作分配，经教育无效的，上报联社决定。 五轮岗量化考核内容。 为加强本次轮岗实际效果，杜绝走过场混日子，特对轮岗培训进行量化考核，
公司人才培养计划 对于企业来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养;职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等在一定的基础上加大对人才的施教。下面是小编搜集的公司人才培养计划，希望对您有所帮助。 公司人才培养计划一 为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《达州市给排水总公司20XX年人才教育培训计划》： 一、培训目的 以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建贴合公司实际的现代教育培训体系，健全贴合人才成长规律的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20XX年底，透过培训争取具有本科及以上学历的员工 比例到达20%及以上、企业经营者比例到达70%及以上、管理人员比例到达40% 及以上、技术人员比例到达20%及以上，全员培训率到达95%及以上。 二、培训对象 公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。 三、培训资料 公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。 四、培训形式 (1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。 (2)实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。 (3)实行紧缺性人才培训。每年用心引进和培养电焊、化验、水质监测、施