工程计划管理办法
工程计划管理是指通过合理地组织规划、实施和控制工程活动，以达
到预定的工程目标和客户满意度的过程。有效的工程计划管理可以提高工
程项目的效率、减少资源浪费，保证工程项目顺利进行。下面将详细介绍
工程计划管理的办法，包括工程计划制定、工程计划实施、工程计划控制
和工程计划评估四个方面。
一、工程计划制定
1.明确工程目标和要求：在制定工程计划前，需要明确工程的目标和
要求。目标包括工程的成本、质量、进度等方面。要求包括工程实施过程
中的限制条件，如资源的限制、时间的限制等。
2.制定工程实施策略：根据工程的目标和要求，制定工程实施策略。
具体包括工作分解结构（WBS）的制定，明确每个工作包的内容和顺序，
确定每个工作包的时间和资源要求。
3.确定项目时间计划：根据工程实施策略和工作分解结构，编制项目
时间计划。时间计划包括每个工作包的开始时间和结束时间，以及工程的
总工期。可以使用甘特图或网络图等方式表示时间计划。
4.确定项目资源计划：根据工程实施策略和工作分解结构，编制项目
资源计划。资源计划包括每个工作包所需的资源，如人力、物资、设备等。要考虑资源的可获得性和利用率，合理安排资源的使用。
5.制定项目预算：根据工程的目标和要求，结合工程实施策略和资源
计划，制定项目预算。预算包括工程的采购成本、人力成本、设备成本等
方面的费用。
二、工程计划实施
1.组织实施团队：根据工程计划，组织实施团队。团队成员要具备相应的专业知识和技能，分工明确，各负其责。
2.指导任务实施：根据工程计划，指导任务的具体实施。确保每个工作包按时完成，并且按照质量要求进行。
3.收集实施数据：在实施过程中，及时收集实施数据，如工作包的实际开始时间、实际结束时间、实际消耗资源等。
4.解决问题和风险：在实施过程中，及时解决出现的问题和风险。可以通过制定相应的应急措施和风险管理计划来应对。
三、工程计划控制
1.比较实施数据与计划数据：将实施数据与计划数据进行比较，分析偏差和原因。如果偏差超出一定范围，需要及时采取措施进行调整。
2.调整工程计划：根据偏差分析的结果，对工程计划进行调整。可能需要调整工作包的顺序、时间和资源要求。
3.控制工程进度：根据工程计划对工程进度进行控制。要及时发现并解决影响工程进度的问题，保证工程按时完成。
4.控制工程成本：根据工程计划对工程成本进行控制。要及时发现并解决超出预算的问题，确保工程成本控制在合理范围内。
四、工程计划评估
1.评估工程目标的达成情况：在工程项目结束后，对工程目标的达成情况进行评估。比较实际达成情况与预定目标，分析差距和原因。
2.评估工程计划的有效性：对工程计划的制定、实施和控制进行评估，分析工程计划的有效性。根据评估结果，总结经验，完善工程计划的管理
方法。
3.总结工程项目的经验教训：在工程项目结束后，总结工程项目的经
验教训。包括工程计划制定、实施和控制上的问题和不足，提出改进措施。
综上所述，工程计划管理办法包括工程计划制定、工程计划实施、工
程计划控制和工程计划评估四个方面。通过合理地组织规划、实施和控制
工程活动，保证工程项目顺利进行，达到预定的工程目标和客户满意度。
福州海峡建设发展有限责任公司 项目进度计划管理办法(试行) 进度管理是运用系统科学的方法和手段对项目建设期各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制工作计划,并付诸实施。为准确掌握、及时了解各项目（以下简称“项目”)的工程进度状况,进一步加强工程进度的规范管理,促进、提高项目建设的管理水平，确保工期目标的实现,特制订本管理办法。 第一章进度计划管理 第一条计划分类 1、根据计划管理的不同对象，计划管理可分为项目建设管理计划和合同执行管理计划两大类。 (１）项目建设管理计划主要是发包人对整个工程建设项目的计划管理,其依据是上级部门批复的项目概算。项目建设管理计划的主要内容如下： ①工程建设进度计划:反映概算执行进度。用工作量表示,按照概算所列部、项、目、节进行编制。 ②工程建设形象计划：反映工程建设形象进度情况,用工程量表示,主要包括路基土石方、防护、排水、路面、涵洞通道、桥梁、隧道、立交、交通、机电、房建、景观绿化工程等内容。 ③工程建设资金使用计划：反映工程建设的资金使用计划。 （2)合同执行管理计划主要是发包人对各施工承包合同的计划管理，其依据是发包人与各承包人签订的施工承包合同。合同执行管
理计划的主要内容如下: ①合同进度计划：反映合同进度情况，以合同工程量清单为基础,用工作量表示，按清单项目编制。 ②合同形象计划：反映工程形象进度情况，内容同工程建设形象进度计划。 ③合同资金使用计划:反映合同的资金使用计划。 2、根据计划管理的不同阶段，计划管理可分为总体实施计划、年度计划、季度计划和月份计划。总体实施计划是整个工程建设期的计划，要求在项目实施以前或实施初期按季度或月份编制。年度计划是全年的计划，要求在上年末按月份编制。季度计划是每季度的计划,要求在每季度末按月份编制。月份计划是一个月的计划，要求在上月末按月份编制。 第二条进度管理的基本工作内容 １、进度控制的主要方式是:根据经发包人、总监办审查和批准的总体施工进度计划和年度施工进度计划，以及经总监办审查和批准的月（季）施工进度计划,并结合现场工程实施情况的检查,对承包人的施工进度计划做出必要的调整,以保证进度目标的实现。 2、对承包人施工进度计划的审查和批准，是以合同工期为前提,从总体施工进度计划的审查和批准开始到年度施工进度计划、月（季)施工进度计划的审查与批准的顺序进行;在批准的总体施工进度目标内,承包人提交逐年的年度施工进度计划,在批准的年度施工进度计划的框架内承包人提交季度、月份施工进度计划。对承包人各种施工进度计划的审查与批准，实际上是审查与批准承包人对进度目标的逐级分解、细化的过程。
工程项目计划管理办法 工程项目计划管理办法有哪些？下面本店铺为大家详细介绍一下，以供参考。 1.施工生产计划管理制度 A、工程进度计划 ⑴根据公司地产发展计划,由地盘编制各工程总进度计划,工程部审核后,报请公司主管副总经理批准后实施。 ⑵根据批准实施的工程总进度计划,由地盘编制年度工程进度计划,工程部审核后报请公司主管副总经理批准后实施。 ⑶工程月进度计划由地盘根据工程总进度表编制,并于每月28日上报工程部,作为对地盘完成情况考核的依据。 ⑷由工程部组织和主持召开公司月度生产计划会议,检查月度计划完成情况,并布置下达次月生产计划。 ⑸为确保月度工程计划的实现,地盘必须建立月、旬(或周)生产会议制度,编制和检查旬(周)进度计划,必要时可不定期召开各种协调会甚至日碰头会。 ⑹工程完成后,由地盘根据施工的实际进度计划编制实际施工进度表。 B、工程统计 ⑴由地盘编制项目月度工程形象进度及实物量完成统计报表和
工程月报,并于当月25日上报工程部。 ⑵工程部汇总编制各项目月度工程形象进度完成情况表和工程月报,报公司领导。 C、计划的控制和保证 ⑴由工程部统筹管理施工设计图纸、指令和各项指导施工的技术文件,按发展计划下达到地盘。 ⑵材料设备由物资部统筹安排,按工程物资、机具采购供应计划按质、按时、按量供应到现场。 ⑶地盘应根据::施工组织设计要求,经常检查和督促分包商对施工机械设备的配备检修、劳动力安排、材料供应和施工技术措施等实施到位。 ⑷工程部每周视察地盘至少一次,深入现场了解施工实际情况,特殊情况可不定期召开现场碰头会,及时发现问题,及时解决问题,督促地盘全面完成生产计划。 2.工程审批制度 A、物资采购计划 ⑴物资采购计划包括的内容:序号、物资名称、规格、型号、数量、进场日期、质量标准或对质量的要求。 ⑵物资采购计划由物资部上报主管副总经理审批后,即进行订货,由工程部、地产部配合作好物资的质量、价格把关工作,杜绝不良现象发生。 ⑶物资采购动作程序。地盘根据施工进度计划要求提出材料采购
建设单位工程项目管理办法三篇 篇一：建设单位工程项目管理办法 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下： 第一部分：岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理
合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程： 落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。 第二部分：对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理
施工进度计划管理办法 1.2.1施工进度计划编制 1.2.1.1计划编制原则 以工程项目施工总控网络计划为龙头，里程碑节点计划为控制点，支持性计划为补充，月、周、日计划为保证，实现计划控制目标。使总目标与分目标明确，长目标与短目标相结合，要做到各分部分项工程合理衔接，专业工种及时穿插，安排合理、相互促进、相互制约、有序运作。 1.2.1.2进度计划编制依据 主要有：施工图纸、工程量、施工季节、施工难易程度、现场环境、业主要求、采用的施工工艺、劳动力组织情况、施工类似工程的经验等。 1.2.1.3施工计划分类 本工程根据施工需要将编制施工总控网络计划、施工各控制节点计划（含各分包、专业计划）、年度计划、月计划（从本月26日到下月25日）、周计划以及日计划。 1.2.1.4施工计划编制方法 在总控制进度计划指导下，分别编制施工各节点计划（二级进度计划含各分包、专业计划），作为施工进度的控制依据。以控制关键日期（里程碑）为目标，滚动计划为链条，建立动态的计划管理模式。根据二级进度计划由各分承包方编制月进度计划、周进度计划报项目审批，现场施工专
业队编制日进度计划，做到层层编制、级级控制，确保有条不紊组织施工。 对于各业主指定分包计划采用总承包及分承包两级编制，总承包单位负责制订计划管理制度和根据招标文件及业主的要求制订总控制计划及节点计划，各分承包单位按总控制计划及节点计划要求编制各自分包控制计划。 整个施工计划编制作到主线明确、层次分明, 关键环节突出, 可操作性强。 各个阶段计划内容均应包括以下几个方面：编制说明、主要实物工程量、劳动力使用计划、主要材料采购、计划、主要机械设备使用计划等。 1.2.2施工计划执行与控制 1.2.2.1总进度计划关键控制点是工程施工具体实施的依据，也是我方和各专业分包签订合同的依据。 1.2.2.2项目每周举行一次现场生产调度协调会,负责协调现场施工质量、工期、资金调配、人员安排等相关工作, 并根据工程进展定期参加现场会议。 项目执行每周一项目生产例会制度，由项目主管经理组织，工程、质量、安全、技术等部门及分包单位相关人员参加, 作到每天早巡视、晚碰头,检查每天计划落实情况，以解决当天存在的问题和安排次日的工作。 1.2.2.3计划实施过程中进行动态消项管理，检查和发现
工程统计管理办法 第一章总则 第一条为了规范公司和各项目经理部工程统计工作，全面掌握公司生产经营情况，为公司制定计划、组织生产管理和领导决策提供数据支持。 第二条本办法适用于公司总部及项目经理部工程统计工作。 第二章职责 第三条工作职责 一、公司生产副总经理负责公司生产计划的组织、落实；负责公司工程统计报表（统计、计划）的审核，负责组织对公司生产形势的分析及生产完成情况的预测工作；负责持续改进。 二、公司总工程师负责公司质量管理工作的组织、落实；负责公司工程统计报表（质量）的审核；负责持续改进。 三、公司生产管理部负责监控公司生产情况，对生产情况进行全面分析、定期向公司领导提供统计信息和相关报告；负责编制公司工程统计报表，负责对项目工程统计工作进行考核。 四、公司财务会计部负责定期和公司生产管理部核对项目上报数据的一致性、准确性。 五、公司统计人员贯彻实施上级和有关部门制定的各类统计工作任务，负责调查、搜集、整理、审核、汇总和编制上报各类统计调查报表，保证报表数据要统一、准确；负责管理和制定本单位内部统计报表制度，编制统计用各类表格、建立统计台帐、对统计资料实行档案化管理、保留统计原始记录；执行统计网络化管理的各项工作，并督促下一级统计人员落实。 六、项目经理负责组织落实本项目工程统计工作，确定相关的资源配置和保障措施。 七、项目生产主管领导负责具体项目生产计划的落实，并审核项目报表中生产完成情况的准确性、完整性。 八、项目合同部部长职责：全面负责计划统计工作，指导所有上报的各类统计和计划工作。 九、项目统计工程师职责：统计项目各分项工程进度，在项目合同部部长的指导下，分别编写年计划、季计划、月计划，负责编制上报业主、监理及公司总部等的各类计划和统计报表。 十、项目合同部门负责对报表中计量产值进行核实，并与财务部门沟通确保其准确性。 十一、项目物资主管部门负责提供每月钢材、水泥等购买量，并对生产快报中该数据的准确性进行核实。 十二、项目人事主管部门负责提供本月从业人数的相关数据，并对生产快报中的该数据的准确性进行核实。 第三章主要报表的工作流程 第四条工作流程 工程统计管理工作以工程统计报表数据为来源，定期对公司生产形势进行统计分析。工程统计报表共包括三类：一类是统计报表，一类是计划报表，一类是质量报表。 工程统计管理流程主要分为项目工程统计报表填报和公司工程统计报表填报两条
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目录 施工计划管理办法 (1) 第一章总则 (3) 第二章施工计划的组成和管理职责 (3) 第三章施工建议计划的编制和上报 (4) 第四章施工计划的编制和下达 (5) 第五章施工计划的调整与变更 (7) 第六章施工计划的实施与检查 (8) 第七章计划纪律 (8) 第八章附则 (9)
第一章总则 第一条为加强工程项目施工计划工作的管理，提高计划工作的科学性、预见性和指导性，结合工程项目实际，特制定本办法。 第二条施工计划是生产组织、管理的一种重要方法，是根据工程项目的承包合同工期、施工组织设计、建设单位等要求，编制项目部在一定时期内要完成的预期目标。通过计划的编制、执行、检查和协调，实施合理有效地组织人力、物力和财力等资源，实现最佳的组织、进度和经济效益。 第二章施工计划的组成和管理职责 第三条施工计划的组成 一、施工计划由建筑安装工程费、设备和工器具购置费、其他费用组成。它是组织施工生产、编制材料、设备购置计划和进行工程成本控制的主要依据。 二、施工计划可分为：年度计划、季度计划、月份计划。 第四条施工计划管理职责 一、公司工管部负责制订并下达公司项目部的年度、季度施工计划。 二、项目部负责向公司工管部和建设单位（或总承包单位）上报年度、季度施工建议计划，并根据公司下达的计划，编制、下达参建单位的年度、季度、月份施工计划。 三、工程队负责向项目部上报年度、季度、月份施工建
议计划，并编制、下达本单位季度、月份施工计划。 第三章施工建议计划的编制和上报 第五条施工建议计划的编制依据 一、工程项目的承包合同； 二、工程项目的施工组织设计； 三、建设单位（或总承包单位）下达的年度计划； 四、公司已批准的工程项目预算。 第六条施工建议计划的组成内容 一、上期计划预计完成和年累（或开累）完成情况分析，本期计划产值。 二、本期形象进度：本期形象进度计划，与形象进度计划相对应的各分项工程的数量；各工程项目节点工期的详细说明，工程项目中各单项工程的计划完成日期要描述清楚。 三、完成本期计划所采取的主要措施。 四、项目部上报公司工管部的施工建议计划表，见附表1；同时施工两个及以上标段的项目,要分标段、分单位、分章节编制计划。 五、工程队上报项目部的施工建议计划表参照附表1，分章节进行编制。 第七条施工建议计划的上报时间 一、项目部上报公司时间
工程计划管理办法 工程计划管理是指通过合理地组织规划、实施和控制工程活动，以达 到预定的工程目标和客户满意度的过程。有效的工程计划管理可以提高工 程项目的效率、减少资源浪费，保证工程项目顺利进行。下面将详细介绍 工程计划管理的办法，包括工程计划制定、工程计划实施、工程计划控制 和工程计划评估四个方面。 一、工程计划制定 1.明确工程目标和要求：在制定工程计划前，需要明确工程的目标和 要求。目标包括工程的成本、质量、进度等方面。要求包括工程实施过程 中的限制条件，如资源的限制、时间的限制等。 2.制定工程实施策略：根据工程的目标和要求，制定工程实施策略。 具体包括工作分解结构（WBS）的制定，明确每个工作包的内容和顺序， 确定每个工作包的时间和资源要求。 3.确定项目时间计划：根据工程实施策略和工作分解结构，编制项目 时间计划。时间计划包括每个工作包的开始时间和结束时间，以及工程的 总工期。可以使用甘特图或网络图等方式表示时间计划。 4.确定项目资源计划：根据工程实施策略和工作分解结构，编制项目 资源计划。资源计划包括每个工作包所需的资源，如人力、物资、设备等。要考虑资源的可获得性和利用率，合理安排资源的使用。 5.制定项目预算：根据工程的目标和要求，结合工程实施策略和资源 计划，制定项目预算。预算包括工程的采购成本、人力成本、设备成本等 方面的费用。
二、工程计划实施 1.组织实施团队：根据工程计划，组织实施团队。团队成员要具备相应的专业知识和技能，分工明确，各负其责。 2.指导任务实施：根据工程计划，指导任务的具体实施。确保每个工作包按时完成，并且按照质量要求进行。 3.收集实施数据：在实施过程中，及时收集实施数据，如工作包的实际开始时间、实际结束时间、实际消耗资源等。 4.解决问题和风险：在实施过程中，及时解决出现的问题和风险。可以通过制定相应的应急措施和风险管理计划来应对。 三、工程计划控制 1.比较实施数据与计划数据：将实施数据与计划数据进行比较，分析偏差和原因。如果偏差超出一定范围，需要及时采取措施进行调整。 2.调整工程计划：根据偏差分析的结果，对工程计划进行调整。可能需要调整工作包的顺序、时间和资源要求。 3.控制工程进度：根据工程计划对工程进度进行控制。要及时发现并解决影响工程进度的问题，保证工程按时完成。 4.控制工程成本：根据工程计划对工程成本进行控制。要及时发现并解决超出预算的问题，确保工程成本控制在合理范围内。 四、工程计划评估 1.评估工程目标的达成情况：在工程项目结束后，对工程目标的达成情况进行评估。比较实际达成情况与预定目标，分析差距和原因。
工程节点计划管理办法 一、总则 本制度的建立是为了提高工作效率，有效合理地调度配置公司资源，同时也为提高管理决策的科学性及员工工作评价及绩效考核提供支撑和依据。 二、计划编制 1、项目计划分级： 项目计划管理体系采取分级管理模式,分为：一级节点、二级节点和三级节点，其中一级节点和二级节点纳入公司考核，三级节点为项目部自主考核. 项目开工前，由项目经理组织相关责任部门(人员）,根据甲方要求的开、竣工时间(或施工合同规定时间）编制项目施工计划。 2、项目施工计划： 在项目开工时间确定后，由工程管理部协助项目经理组织项目施工启动会，会上明确项目实施阶段关键时间节点。由项目经理组织编制项目施工计划，项目施工计划应严格按照公司要求及实际施工需求编制，并在启动会五个工作日内完成项目施工计划的编制、定稿。 在定稿后由工程管理部评定各节点等级及可实施性，再由项目部打印《项目施工计划确认表》负责完成签批流程。 《项目施工计划确认表》签批流程： ①项目部 ②相关责任部门（责任人） ③工程管理部 ④工程副总 项目部将签字确认的计划原件和电子文档存档至工程管理部，并将签字确认的计划复印件和电子文档发放至相关责任部门。 三、计划检查 1、各项目在实施中,在具备开工条件时，必须由各项目经理通知工程管理部准确开工时间。
2、检查时间:纳入考核的项目施工计划、高层要求跟进的会议纪要进行检查。 3、检查人员：公司高层领导、工程管理部。 4、检查依据：签批确定的项目施工计划和计划变更申请表，以及会议纪要；计划检查包括完成时间和工作质量检查，节点完成时间和工作质量均达到公司要求视为节点按期完成,有一项未达到要求视为未按期完成。 四、计划变更 1、在项目推进过程中，如一、二级节点受外部因素影响无法按期完成，责任部门必须提前三个工作日填写《计划变更申请表》，并上报公司审批，《计划变更申请单》提交至工程管理部的最迟时间为计划节点完成当日。 2、上一级节点工期延误,后一级的一级节点工期必须抢回，如确实无法抢回，必须提前填写《计划变更申请表》并上报。 3、工程管理部根据实际情况对计划变更进行审核，对人为因素引起的节点变更将进行处罚. 4、计划变更审批完成后,经办项目部将《计划变更申请表》原件提交至工程管理部存档。 五、节点处罚 公司将对未完成一、二级节点的责任部门（责任人)进行处罚，由工程管理部上报领导同意后进行处罚，处罚分为现金处罚和行政处罚,其标准如下： 1、一级节点处罚：未完成节点处罚500-200元/项； 2、二级节点处罚：未完成节点处罚100-20元/项； 3、三级节点由项目部自行制订处罚金额。 若一、二级节点未完成,且影响公司目标达成情况,除上述处罚外，还可与相关主要责任人通报批评、警告、降职、降薪. 4、临时工作（指:公司级会议纪要或领导临时安排的工作）和工程实施过程中未纳入项目计划节点考核但与项目相关的工作出现延误情况的处罚：对未按时完成工作项一般按照20～50元/项对责任人进行处罚，同一事件多次未完成将按照次
工程建设项目管理办法 工程建设项目管理办法是指为了规范和提高工程建设项目管理水 平而制定的政策和法规。目前我国已经建立了一套完善的工程建设项 目管理办法，包括法律法规、规章制度以及相关标准和技术规范。本 文将依次介绍工程建设项目管理办法的背景、内容以及对工程建设项 目管理的影响和意义。 一、背景 随着我国经济的快速发展，工程建设项目数量和规模不断增加， 工程建设管理亟需规范和提高。在过去的几十年里，我国在工程建设 项目管理方面积累了丰富的经验和教训，对于如何有效地管理工程建 设项目有了更加明确的认识。为了进一步提高工程建设项目管理水平，促进工程建设行业的健康发展，有必要制定一套科学、合理的工程建 设项目管理办法。 二、内容 工程建设项目管理办法主要涵盖以下内容： 1.工程建设项目立项和批准。在项目启动前，需要进行项目立项 和批准工作，包括项目可行性研究、环境影响评价、土地征收等程序。工程建设项目管理办法对项目立项程序、相关文件和审批流程做了详 细规定。 2.工程建设项目组织管理。工程建设项目需要组织实施，包括项 目管理机构的设置、人员组成、责任分工等。工程建设项目管理办法 对项目组织管理提出了要求，确保项目能够按照计划、质量和安全要 求进行施工。 3.工程建设项目进度控制。合理的工程建设项目进度控制对于项 目的顺利进行非常重要。管理办法对工程建设项目进度计划、监测和 评估提出了要求，有助于及时发现和解决项目进度问题，避免项目延 期和超预算。 4.工程建设项目质量控制。工程建设项目质量是项目成功的基础，
管理办法对工程建设项目设计、材料和施工质量进行了规范。通过建 立质量管理体系和监督检查机制，确保工程建设项目符合相关标准和 技术要求。 5.工程建设项目安全控制。工程建设项目的安全问题直接关系到 人员的生命财产安全，管理办法对工程建设项目的施工现场安全、劳 动保护和环境保护提出了要求。遵守相关法律法规和标准，加强施工 现场安全教育和监督检查，防止事故的发生。 6.工程建设项目资金管理。工程建设项目资金是项目实施的重要 保障，管理办法对工程建设项目资金的筹措、使用和监管进行了规定。确保项目资金的合理利用，避免浪费和挪用。 7.工程建设项目验收和运维管理。工程建设项目完工后需要进行 验收和运维管理，管理办法对工程建设项目的验收标准、程序和运维 管理提出了要求。确保工程质量符合验收标准，并保持良好的运营状态。 三、影响和意义 工程建设项目管理办法的实施对于提高工程建设项目管理水平和 项目质量具有重要意义。它在以下几个方面产生了积极的影响： 1.规范了工程建设项目管理行为。管理办法对工程建设项目的各 个环节进行了明确的规定，指导和约束了工程建设项目的管理行为， 提高了管理的透明度和规范性。 2.加强了工程建设项目的监督和管理。管理办法要求建立健全的 监督检查机制，对工程建设项目进行全程监督，及时发现和纠正问题，确保项目的顺利进行。 3.提高了工程建设项目的质量和安全水平。管理办法对工程建设 项目的质量和安全进行了严格要求，加强了质量和安全管理，提高了 项目的质量和安全水平。 4.促进了资源的合理利用和节约。管理办法对工程建设项目的资 金和资源进行了合理配置和利用的要求，防止浪费和滥用，实现资源 的可持续利用。 综上所述，工程建设项目管理办法是我国在工程建设项目管理方 面做出的一系列规范和要求。它对于提高工程建设项目管理水平、确
工程项目计划管理规定 一、引言 随着社会和经济的发展，工程项目越来越成为了现代社会的重要组成部分。工 程项目计划管理是现代管理中不可缺少的重要环节，是保证工程项目顺利开展的关键措施。本文将从工程项目计划管理的定义、重要性、目标、内容和实施等方面进行介绍。 二、工程项目计划管理的定义 工程项目计划管理是指通过科学的方法和手段，对工程项目的计划进行全面、 统筹、演化、控制和调整，以实现项目目标，确保项目质量、进度、成本和安全的管理活动。 三、工程项目计划管理的重要性 工程项目计划管理是工程项目管理的关键环节，其重要性体现在以下几个方面： 1. 确定项目目标和方向 项目目标和方向是工程项目管理工作的第一步。工程项目计划管理通过对项目 的分析和研究，制定合理的项目目标和方向，为工程项目的开展提供了清晰的指导。 2. 保障工程项目质量 工程项目质量是工程项目管理的重要指标。工程项目计划管理通过对工程项目 质量方面的规划和控制，能够保证工程项目的质量达到要求。 3. 把握项目进度和进展 工程项目进度是工程项目管理的关键环节。工程项目计划管理能够对项目进度 进行全面、统筹、演化、控制和调整，保证项目按照计划稳步前进。 4. 控制工程项目成本 工程项目成本也是工程项目管理的重要指标。工程项目计划管理通过对项目成 本方面的规划和控制，能够让项目的成本控制在合理的范围内。 5. 保障工程项目安全 工程项目安全是一个重要的问题，也是一个需要高度重视的问题。工程项目计 划管理能够对项目的安全方面进行规划和控制，保障工程项目的安全。
四、工程项目计划管理的目标 工程项目计划管理的主要目标是通过对项目的规划、控制和调整，保证工程项目按照计划顺利实施，达到预期的效果。 在具体实施中，工程项目计划管理应该遵循以下目标： 1. 提高项目的管理水平 通过对工程项目计划的规划、控制和调整，提高项目的管理水平和能力，为项目的成功实施提供坚实的基础。 2. 保证项目的质量和进度 通过对工程项目计划的全面、统筹、演化、控制和调整，保证工程项目的质量和进度符合预期要求。 3. 控制项目的成本 通过对工程项目计划的鼓励和控制，保证项目的成本控制在合理范围内，减少项目开支和浪费。 4. 减少项目风险和压力 通过对工程项目计划的规划和控制，减少项目风险和压力，确保工程项目的安全和顺利运行。 五、工程项目计划管理的内容 工程项目计划管理的具体内容包括： 1. 项目目标的制定 在工程项目计划管理中，需明确项目的目标、目的、范围和需求，确保整个项目朝着特定的目标方向发展。 2. 工程项目计划的编制 工程项目计划编制是对工程项目进行全面、统筹、演化、控制和调整的实质性工作，需制定合理的项目计划，确保工程项目的成功实施。 3. 工程项目进度控制 工程项目进度控制是对项目进度的全面、统筹、演化、控制和调整的工作，以确保项目按照计划顺利实施，达到预期的效果。
工程施工进度计划管理办法 工程施工进度计划管理方法 第一章 总则 第一条 编制目的 为了加强施工进度管理，明确管理职责，有效操纵工程施工进度，保证项目有序、高效运行，完成集团的一二级节点计划，确保工程建设按既定目标如期完成，特制定本方法。 第二条 适用范围 本方法适用于公司投资开发所有工程项目的进度计划管理。 第三条 管理原则 (一)、计划先行：工程进度计划管理必须坚持计划先行的原则，先制定合理的施工计划，再依据施工计划，有效组织现场施工。 (二)、系统管理： 1、建立工程进度计划制定、跟踪和纠偏的管理体系。以项目总进度计划为主线，适时制定与之匹配的各专业、各阶段及供方的工作计划，对与工程进度计划管理相关的活动进行全面的规划、执行、跟踪和调整。 2、需依据集团审定的一级、关键节点计划，编制二级节点及三级专业线计划。 (三)、动态管理 进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否则会产生偏差，此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续操纵，进度操纵采纳这种动态循环的操纵方法使进度目标得以完成。 (四)、责任管理 明确直接责任人、配合责任人、主管责任人、审批责任人、监管责任人
等，做到任务明确，责任清楚。 (五)、过程管理 过程管理是工程进度计划执行过程中的核心环节，计划能否落实关键在于过程管理和过程操纵，在施工计划执行过程中，要不断进行计划检查，分析，纠偏等。 第二章 管理体系 第四条 进度计划管理体系 (一)、项目公司是工程进度计划管理的责任主体，负责组织编制一二级节点计划，工程部负责编制专业线工程进度计划并负责催促监理单位、施工单位及各供方组建工程进度计划管控体系。 (二)、工程部对施工单位的工程施工进度管理工作负有监管责任； 监理单位代表工程部对总包单位、分包单位的工程施工进度计划的编制、实施负有直接管理责任；总包单位负责整个工程施工总进度操纵，它除了对自己承当的施工任务的进度负责以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包单位和业主指定的分包单位的施工进度管理，并对以上单位的工程施工进度负有连带责任。 第三章 管理职责 第五条 总经理办公会 (一)、审定《工程进度计划管理方法》； (二)、审定项目一二级节点计划； (三)、审定工程进度计划重大调整方案。 第六条 分管副总 (一)、审核工程部所编制《工程进度计划管理方法》的具体要求和实施。 (二)、审核项目三级工程专业线进度计划；
工程项目管理实施办法 第一章总则 第一条为了贯彻建设部建设工程项目管理规范和建总、局集团公司有关文件精神,进一步提高南昌公司工程施工项目管理水平,促进工程施工项目管理的规范化,特制订本办法; 第二条工程施工项目管理必须实行项目经理责任制和项目责任成本核算制; 第三条工程施工项目管理,在遵循本办法的同时,还应遵守国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定; 第二章项目经理责任制 第四条公司在进行工程施工项目管理时,实行项目经理责任制; 第五条项目经理是公司法定代表人在工程项目上的委托代理人;项目经理应根据公司法定代表人授权的范围、时间和内容,参与公司对项目的投标,对工程项目自开工准备至竣工交付及审计结束,实施全过程、全面管理,并负责保修期内的缺陷修补; 第六条项目经理原则上只担任一个工程项目的管理工作,但当其负责管理的工程项目临近竣工交付阶段,且经建设单位同意,可以筹备另一项工程的项目管理工作; 第七条项目经理应具备以下基本条件： 一具有履行岗位职责所必需的政治理论水平、政策水平和组织领导能力、现场管理经验、文化水平、专业知识; 二具有执业资格等级证书,符合建设单位要求; 三具有强烈的事业心和责任感,有组织能力和亲和力,勇于进取、开拓创新、廉洁奉公、作风民主; 四承担的前项工程盈利,安全质量、环境保护及廉政建设未出现不良反映; 第八条项目经理的选聘; 一选聘项目经理要坚持在符合项目经理任职条件的人员中选聘,坚持公开竞聘及个人自荐与组织推荐相结合的原则; 二选聘项目经理原则上在公司范围内进行,对紧缺专业的项目经理,在公司主要领导同意的情况下,可在社会上公开招聘; 第九条公司负责局集团公司委托管理的工程项目及自投项目的项目经理的选聘,其人选资格须经公司相关部门进行资格审查; 第十条施工项目从开工至竣工,公司原则上不撤换项目经理;对发生重大安全质量责任事故、违法违纪等造成严重后果、企业形象受损、建设单位指名撤换、不能胜任工作的项目经理,公司将予以撤换; 第十一条项目经理的责、权、利 一项目经理应履行下列职责：
项目策划管理制度 第一章总则 第一条为规范各项目部策划管理，确定项目施工组织方式，制定施工方案，合理组织资源，明确项目管理目标，识别风险，为公司对项目的监控管理提供依据，根据各项目部施工生产管理的实际情况制定本办法。 第二条项目策划书是项目管理的纲要，是编制实施性施工组织设计及实现各项工程目标的依据，是工程建设的重要经济技术文件。公司承建的所有项目都应进行项目策划，编制项目策划书，并按本办法规定上报、审批和实施。 第三条项目部是项目策划的主体，对项目策划及策划书编制负总责，编制完成后经公司评审，公司分管领导审批后执行。 项目部是项目策划实施的主体，对项目策划的实施负总责。 第四条项目策划必须在充分进行了现场调查的情况下开展工作，不能搞闭门造车，更不能搞形式主义，真正让策划工作起到项目预控的作用。 第五条各项目部要高度重视项目策划的重要性和必要性，树立超前谋划、科学组织的项目管理理念。必须根据项目策划开展各项工作，合理配置各项施工生产资源，均衡组织施
工生产，加强施工过程控制管理，确保项目策划的各项目标实现。 第六条本制度适用第三公司在建和将建的工程项目，如有特殊情况，需参照本制度执行，并获公司领导同意。本制度实施过程中，会根据公司各项目具体情况更新完善。 第二章项目策划管理 第七条施工调查完成后，项目必须开展项目策划工作，未经策划的项目不得组织施工队伍进场，要严格执行先策划后开工的施工组织原则。 第八条项目部负责组织项目策划工作。 必须由项目经理(现场经理)亲自组织成立策划组开展项目策划工作。项目策划工作原则上施工调查报告下发后1 个月内完成，项目策划书编制完成后需报公司，并经公司相关部门评审后报公司审核后执行。 第九条项目策划的主要内容。 1、项目工程概况； 2、项目管理模式及分包模式； 3、项目各项管理目标； 4、现金流分析及资金计划； 5、责任成本预算； 6、项目机构设置和部门责任书； 7、项目部一般员工绩效考核办法；
工程施工计划工作管理实施细则 一、施工计划编制 1.确定工程目标和施工任务，综合考虑施工条件和资源情况，制定合理的施工计划。 2.计划编制包括总体计划和细化计划，总体计划为指导性的计划，细化计划为实施的具体计划。 3.总体计划的编制应包括施工工期、施工任务、施工方法、资源配置等内容，细化计划则包括日常工作任务的安排和时间节点的确定。 二、施工计划审核 1.施工计划编制完成后，应由相关人员进行审核。审核内容包括计划的合理性、可行性和施工过程中可能出现的风险。 2.审核人员应具备一定的专业知识和工作经验，能够准确判断计划的合理性和可行性。 3.审核结果应及时反馈给计划编制人员，由其进行修改和完善。 三、施工计划调整 1.施工计划在实施过程中可能会发生变化，因而需要进行调整。调整原因包括施工进度延误、资源调配不合理等。 2.施工计划的调整应由项目经理或项目负责人决策，并及时通知相关人员进行调整。 3.调整后的计划应重新提交审核，获得相关人员的认可和支持。
四、施工计划执行 1.施工计划的执行需要各个相关部门和人员的共同努力。相关部门应 按计划安排工作，各个工作节点应按时完成。 2.计划执行过程中需要及时监测施工进度和质量，发现问题及时解决，确保工程的顺利进行。 3.计划执行过程中需要不断总结和完善经验，及时调整计划，提高施 工效率。 五、施工计划监督 1.工程施工过程中需要有专门的监督人员进行监督，确保施工计划的 正常执行。 2.监督人员应对施工进度、施工质量和安全情况进行监督，发现问题 及时报告并提出整改措施。 3.监督人员应具备一定的专业知识和工作经验，对施工过程有较深入 的了解。 六、施工计划评估 1.施工计划执行结束后，需要对计划的执行情况进行评估。评估内容 包括施工进度的达成情况、质量的合格率和成本的控制情况等。 2.评估结果应作为下一步工作的参考依据，对施工计划的不足进行总结，提出改进措施。 3.评估结果应及时向相关人员反馈，以便及时纠正错误并改进工作。
建设工程企业项目计划管理办法 目录 1总则 1.1目的 1.2适用范围 1.3管理目标 1.4管理原则 2职责分工 2.1公司层面 2.2分公司层面 2.3项目部层面 3运行管理 3.1计划上线要求 3.2计划编制 3.3计划节点填报 3.4计划调整 3.5工期风险预警 4考核与奖罚 4.1定期通报 4.2未及时上线处罚措施 4.3hong灯节点的处罚 4.4虚假填报的处罚措施 4.5huang牌警示、红牌警告的处罚措施 5附则
建设工程企业项目计划管理办法 1总则 1.1目的 为进一步规范公司工期管理，及时调控生产资源配置，有效控制工期风险，确保项目有序履约，特制定本办法。 1.2适用范围 本办法适用于司属范围内所有在建项目。 1.3管理目标 确保项目按照合同工期目标及公司责任状等管理指标合理有序地进行项目定位、资源组织、现场管理与实施、项目移交等工作。 动态掌握项目的实际进展情况及存在的问题，及时制定相应的解决措施，对节点计划进行有效管理，使项目履约与公司整体要求相一致。 确保项目管理做到：层次分明、责任清晰、考核简单、管理有效。 1.4管理原则 统筹管理 计划作为各项工作的保障，是工作完成质量的重yao依据，必须按本办法规定流程进行制定、审批、下达与监控。 联动管理 第1 页共10 页
本办法所述计划主要是指工程进度计划为主线，与实现进度计划所必须进行的相应管理活动进行联动。如出图计划、深化设计计划、劳动力计划、物资（设备）采购计划、分包商供应招标计划、资金计划等，并落实相关业务系统的计划管理职责。 分级管理 将制定批准的项目总进度计划中的节点，分为三个级别进行控制管理与考核，分别对应公司总部、分公司及项目部。 过程预警管理 以公司项目计划系统2.0软件为载体，按照正常为蓝色、预警为huang色、警示为hong色三种级别在系统中予以实时显示来进行管理。 连带责任管理 按照公司、分公司及项目三个级别对应管理要求，在相应级别管理节点上出现hong色警示的，除处理对应级别责任人外，相应上一级别管理责任人负连带管理责任。 2职责分工 2.1公司层面 公司工程管理部下设计划管理中心对公司所有项目计划的批准、下发、监督实施、协调服务履行总部管理职责；过程管理中，计划管理中心应随时关注项目计划执行情况，对出现的偏差找出问题所在，并及时协调相关业务部门予以解决；按期对各项目计划执行情况进行通报，并按照本办法规定进行奖罚。 第2 页共10 页
机电安装工程施工管理办法 （草案） 编制部门: 安装部 编制日期：
机电安装工程施工管理办法 一.制定本办法的目的：根据公司、分公司承接的工程点多面广，工程体量不断增加，水电安装工程管理人员较分散及业务水平的参差不齐，为使水电安装工程施工管理规范化、制度化，特制定本办法。 二.对机电工程管理人员素质的要求：1.政治思想素质。各位员工都要具有企业主人翁意识，与企业共兴衰、同进退。能够根据公司、分公司的工作需要，服从组织安排。2.业务能力。工程管理人员要持续加强专业能力的学习，对本专业相关的施工规范、国标图集要经常熟悉，与时俱进，不断提高个人业务能力。3.综合素质。施工管理人员不但要在技术上精通，而且要能干又会算、会管，在工程造价方面、施工管理方面也要不断加强学习，争取早日成为全面发展的人才。三.施工现场管理办法： ㈠质量管理办法：1.项目机电经理是项目安装工程质量的第一责任人，全面负责项目的安装工程质量管理工作。2.专业工长及质检员是安装工程质量的直接责任人，对各自分管的专业安装施工质量负责。 3.施工质量过程控制，相关人员要参照公司贯标要求执行。 4.对于不合格的工程，工长及质检员应在第一时间通知各自施工队，施工队无条件立即整改。 5.安装工程质量实行一票否决制，对于质量不合格的工程工长有权暂不予签发该部分工程量，待整改合格后予以签发结算。 6.对于安装工程质量通病，专业工长应提前提出有针对性的防治方案（部分见“施工过程监控-质量通病防治”内容）。 ㈡进度管理办法：1.安装工程进度总体应符合土建进度的要求。2.
主体预留预埋配合必须保证提前于土建砼施工前通过监理方验收。3.后砌墙二次配管、配盒期间必须保证提前于土建抹灰前通过监理方验收，并保证管线疏通、穿引线完毕。4.上、下水管道安装必须保证在地坪施工前试压完毕，楼板洞吊洞封堵完毕。5.室内穿线、装灯、开关面板安装，一般应在入户门安装后施工。6.各项安装调试任务最终完成时间必须提前于竣工验收时间7.对于进度不能达到进度要求的劳务队，项目部先督促劳务队增加施工人员，仍不能满足施工进度的，项目部根据双方合同有权对劳务队进行经济处罚，直至切割部分工程予其它劳务队。现场成本管理办法：1.材料采购必须采取招标方式确定厂家。2.材料采购价格的确定，结算价必须经业主批价的材料，采购价应低于业主批价至少10%；结算价按当地定额站发布价的，采购价应低于发布价的至少15%。3.施工队领料，必须经现场工长审批，审批数量不得超过实际工程量加定额损耗量。4.材料保管，贵重材料（电线电缆、铜阀门、开关插座、灯具等）项目必须设专门仓库及保管员，一般材料可直接发放至劳务施工队。5.剩余材料的回收，由项目采购的材料，施工完毕剩余部分，由项目材料员专门组织劳务队进行回收，入项目仓库（或分公司仓库），各劳务队无条件配合材料回收，否则按材料进价的两倍给予相关劳务队扣款。6.劳务结算，由施工队在每月25日前报上月完成的工作量，工长与施工队当面审核实际完成量，再交予项目预算人员予以结算。7.工程量必须按图纸实际量审核，偏差不得过大。 ㈢安全文明施工管理：1.项目机电经理是安装施工安全管理的第一
施工方案和工程量管理办法 一、施工方案管理办法 项目部成立方案优化领导小组，由项目长为组长，项目总工为副组长，各相关部门负责人为成员，其职责是负责优化项目的提出、工序安排、工期计算，分析对质量安全的影响，进行经济效益比较;设备配套、物资供应、调整，试验数据测定，最后负责审批和下达最优的施工方案，完善施组. 制定施工方案前，必须充分理解与业主签订合同条款及现场的各种条件，进行详细的实地调查。制定施工方案首先要确定施工方法，然后选择与方法相配套的施工机械、施工顺序安排。 一个工程项目可以制定出多个施工方案，我们必须选择一个能保证安全、质量、工期、不违背设计意图，满足施工规范，成本最低、操作性强的施工方案，尽可能采用量化分析和网络计划技术进行优化选择；但由于项目施工活动比较复杂，不确定因素和约束条件比较多，全部用量化评定有时也难做到，还需配合经验的判断和对生产要素的优化管理来选择最佳施工方案。 严格方案审批制度，项目整体性施工方案必须经公司审批后方可实施，因施工方法改变而需进行调整时也要经公司审批后方可实施；在不改变施工方法的前提下而进行的局部优化，由项目部指挥长和总工共同负责审批并实施. 施工方案实施动态管理，由于项目施工的周期较长，施工条件随时都会发生变化，所以，施工方案应随着施工条件的变化而调整。施工方案调整后，要相应地调整所对应的责任预算，对因优化施工方案而实现项目增效的，要对主要负责人和参与人给予重奖，具体奖励标准要结合工程节余奖励和变更设计创效奖励的标准一并结合计提兑现. 二、工程量预控制度 工程数量的增减与项目物资、机械、人工费用的增减成正比，工程数量增
大就必然会使物资、机械、人工费用同比增长。因此，在过程控制中，工程数量的控制无疑对工程成本的控制起着决定性的作用。 ㈠工程数量的逐级确定和审批制度 项目部以确定的实施性施工组织设计为前提,组织项目工程技术人员复核施工图纸和现场实测等方法确定项目部各责任中心的工程数量;由项目长和项目总工审核批准后执行。 隧道工程的工程数量预控从两个方面做文章，一是对超前支护，锚杆，喷砼对中心核立数量时分别按设计数量的60%,20%，5%进进行核减，二是地表加固部分对中心核立数量时按设计数量的30%进行核减。路基工程则要合理安排土石方调配，充分向软基处理方面挖潜. ㈡工程数量的动态管理制度 当责任中心的工程数量发生变化时，项目部按照责任预算动态管理的原则，对责任范围之外发生的工程数量的变化，要及时的调增或调减责任中心的实际工程数量，并相应地增加或减少责任预算。调增的工程数量不受甲方是否承认或甲方调差的影响；对责任范围之内工程数量的变化或由于自身责任增加的工程数量则不予调整责任预算；当责任中心的实际工程数量大于责任预算的工程量时项目部首先用项目长基金调整责任中心的预算 对中心工程数量原则上不允许超过初步优化核定的比例范围。 在项目管理层，工程部是工程数量控制的关键部门，作为费用中心只是对其业绩和所节余的成本进行量化，纳入项目长基金进行考核.工程部控制工程数量的节余，形成项目长基金，项目长基金最终转化为责任利润，工程数量的节余按工程部实现责任利润的3%从项目长基金中计提，并奖励直接责任人和其他相关人员,由总工程师负责分配。 成本中心对工程数量的控制.主要就是发生工程数量变更增加时，要求项目