管理现代化
一、执行力要素的模型构建
执行力是一系列通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现企业组织目标的系统流程；也可以说执行力是一个人或一个团队执行具体决策和指令的能力或完成一项具体任务的能力；还可以说执行力是一种文化，是企业精神、企业价值观、企业道德和行为规范、员工精神风貌的集中体现。
执行力是关乎企业发展的各种内在动力要素构成的合力。
尽管执行力的影响因素复杂多变，但从合力形成的各个方向入手，还是可以梳理出各种影响要素，并在此基础上构建执行力要素的模型。
具体来说，执行力是领导力、激励力、约束力、凝聚力、内驱力和协同力等各种动力要素构成的合力，同时执行力又反作用于各种动力要素，形成了相互支撑、相互制约、相辅相成的张力网络，这一张力网络就组成了企业发展的内在动力系统。
六种动力要素的涵义是侧重于执行的关联性上，与一般意义上的概念有所不同。
同时，为了区分各动力因素及其下一个层次的影响因素，我们暂且把各种动力的影响因素叫做影响因子。
由于每一种动力因素所包含的影响因子不同，因而所处的地位均具有独特性，发挥的作用也具有不可替代性。
可以说，执行力的真正动力源泉在于形成各类动力要素的影响因子，这些影响因子的优化组合形成了动力要素，各种动力要素的相互链接与支撑，构成了执行力的动力网络，并体现执行力的强度。
领导力是指领导者自身因素对执行力产生的推
动作用，包括１０种影响因子：（１）领导经验，就是从事
企业领导工作的经历，尤其是企业所属行业的经营管理经验以及本企业的领导资历；（２）领导方式，一般而言，民主领导方式有利于决策的执行；（３）领导绩效，反应在领导活动的成就上，往往以企业的成长发展状况为主要特征；（４）知识素养，领导者专业行业知识、社会知识和经验知识的总和，随着知识经济时代特征的凸显，领导者掌握知识的多寡对其领导力的影响也越来越大；（５）能力水平，企业领导在实践中所表现出的概念形成能力、谋划决断能力、职业行为能力、人际关系能力和行业业务能力的总和，自身能力素质的高低在一定程度上决定了领导力的强弱；（６）权力结构，权力的分配模式和行使程序，对领导是否可以按主观意愿推动决策的执行和计划的完成有重要影响；（７）相互关系，企业领导与下属的关系将对领导力产生影响；（８）人格魅力，领导者的个人修养及道德品质令下属产生信赖和敬佩，因而成为领导力的重要标志；（９）资源优势，领导者所掌握的内外部资源的总和，其中包括信息资源和社会关系资源；（１０）身心健康，领导者的身体和心理健康状况对其领导活动的开展是至关重要的，因为这是取得一切领导绩效的前提条件。
激励力是指企业内部为调动员工积极性和发掘员工潜能所采取的各种举措，或者说激励机制对执行力产生的促进作用，主要包括１０种影响因子：（１）物质奖励，直接的现金、实物和间接的现金、实物，这是适应对象最广泛也是各类盈利和非盈利组织所采取的最普遍的奖励方式；（２）精神鼓励，荣誉、头衔、表扬和树立正面典型等都在其列；（３）教育培训，得
企业执行力要素的模型构建及优化策略
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申作青
（浙江工商大学，浙江
杭州
３１００１８）
［摘要］企业执行力的强弱是由企业内部的相关动力要素所决定的，这些动力要素主要包括领导力、激励力、协同力、凝聚力、内驱力和约束力，而每一种动力要素又受其影响因子的影响和制约。
在构建执行力的动力要素模型之后，优化执行力的相关要素的路径就显得比较清晰，具体措施是提高领导者和员工素质，改进领导作风及开发员工的潜能，建立健全激励机制和约束机制，优化以执行团队建设为重点的人员与权力配置等。
［关键词］执行力；动力要素；模型构建；优化策略［中图分类号］Ｆ２７０
［文献标识码］Ａ
［文章编号］１００３－１１５４（２００７）０４－００３２－０３
ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＷｏｒｌｄ企业天地
２００７年第４期
到教育培训的机会不仅意味着得到重视，而且能够提高个人的素质和竞争力；（４）带薪休假；（５）发展空间，当员工预见到自己在企业的成长发展空间后，其工作的主动性和积极性会大大增强；（６）信任，指上级以各种方式表示对下属的信任；（７）关怀，上司主动对下属的切身利益和面临的各种困难表示关怀，使下属感到亲切又受到重视；（８）内部竞争，企业内部的竞争使员工感觉到压力和完成任务的紧迫感，在发掘自身潜能的同时提高了执行的速度和质量；（９）认可评价，上司发现员工为企业或为团队做出的贡献，给予及时的认可和恰当的褒奖评价；（１０）经营绩效，企业的经济效益好，意味着员工的劳动得到市场和社会的认可，个人和团体得到了应有的回报，就可能保持积极的工作态度和执行力度。
协同力是组织成员着眼于组织目标树立全局观念，在明确自身的角色定位后弘扬团队精神，在执行中体现出步调一致、顾全大局的境界，具体包括８种影响因子：（１）组织目标，就是保持组织最高目标的引导功能，当目标的实现对整个组织和被领导者来说一定是有益的，就比较容易实现协同；（２）全局观念，在全局观念的引导下选择自己的行为；（３）角色定位，每个人都明确自身的角色定位，忠于自己的职责就利于实现协同；（４）团队精神，团队成员在对团队感到满意和认同的基础上，自愿并主动地为团队的利益和目标而相互协作；（５）沟通交流，员工之间、上下级之间为实现信息共享以各种形式进行及时必要的对话，尽可能了解对方就有利于协同；（６）彼此认同，就是员工之间、上下级之间在彼此信赖的基础上协调各自的行动；（７）相互理解，理解各自角色的重要性和面临的困难与挑战，进而理解了协同的意义；（８）相互支持，企业内各部门之间、员工之间对解决各自在完成任务的过程中所遇到的问题给予尽可能的支持。
凝聚力是指员工因对企业的忠诚，
从而为维护
企业的形象和利益做出积极努力，为实现企业目标和自我价值执行任务，包括１０种影响因子：（１）企业宗旨；（２）企业形象；（３）品牌声誉，企业的知名度、美誉度及其无形资产的价值；（４）共同愿景；（５）决策程序，员工了解并参与决策的过程，对实现决策的目标充满信心而推动执行；（６）环境压力，当企业面临外部竞争压力及其它不利环境因素的威胁时，引导组织成员树立众志成城、一致对外的决心，竭尽全力争取生存发展的机会和空间；（７）工作环境；（８）福利待遇；（９）归属感，员工都有隶属这个企业的感觉，既有对企业的信赖和依托的情结，也萌发强烈的主人翁意识；（１０）自豪感，将企业的竞争优势和生产经营的成就以及同事们的成功与自己的贡献联系在一起。
内驱力是在需要的基础上产生的一种内部唤醒状态或紧张状态，表现为推动有机体活动以达到满足需要的内部动力。
换句话说，内驱力是一个人源于人生观、价值观、事业心、职业目标和责任心而产生的内在动力，具体包括８种影响因子：（１）人生准则，在对生命意义理解的基础上形成的世界观和价值观，决定了个人生活和工作的态度及其行为准则；（２）职业目标，一个人对人生目标和职业生涯的规划，成为其战胜挫折、勇于进取的动力；（３）价值判断，当员工对企业决策和计划的价值判断持肯定和积极的态度时，其内在动力也对执行产生影响；（４）公共使命，就是从公民或社会成员的使命感和责任感出发，
在执
行中完成自己的使命；（５）成就意识，成就的愿望促使人持续不断地努力；（６）道德信念，指为营造良好的组织文化氛围主动承担的道德责任，因而乐意在执行中表明个人的态度、寄托道德理想；（７）家庭责任，因对家庭和谐及亲情的珍惜，以努力工作展望美好的生活前景，在执行中表现出饱满的热情；（８）人格尊严，由于执行的过程和效果在一定程度上是能力和境界的体现，为保持在组织中已经取得的地位或争取更高的地位，同时维护个人在群体中的尊严所产生的动力作用。
约束力是指企业内部为限制员工的不良行为而设置的规则和措施，从而为减缓乃至杜绝执行阻力所发挥的制约作用，包括１０种影响因子：（１）运营规则，包括按程序颁布的各类技术规范、
业务规范和管理规范；（２）行为规范，对企业所有员工适应的关于个体和群体的行为准则和特殊岗位要求的行为准则均在其列；（３）惩罚措施；（４）监督机制，企业根据实际情况设立的监督机构、监督岗位、监督流程和监督规则的总和；（５）公共舆论；（６）绩效考核，通过对员工履行岗位职责和取得工作绩效情况的考核认定，造成压力态势以促进执行；（７）心里契约，员工根据自己的工作岗位特征和所处具体文化环境及传统，从心理上认可应予履行的职责构成内在心理约束；（８）机会成本，指违反各类既定规范预计付出的代价或成本；（９）团体利益，基于从众心理和众怒难犯的心理压力，由于可能损害团体利益而产生忧虑，因而从主观上束缚自己的行为；（１０）道德底线，坚持自己的道德观念和道德水准，将不良行为列为“禁区”，是典型的自律行为。
二、企业执行力要素的优化策略
在构建企业执行力的动力要素模型和明确其影响因子的内涵之后，相关要素的优化策略似乎比较明朗了。
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其一，提升领导者素质并改进作风。
许多企业领导往往把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，却忽略了分析自己并追根溯源。
领导者必须了解自己和企业，认识到自身的素质缺陷并反省工作作风，以实事求是的态度进行提高和改进。
如果主观上想掩盖自己的不足和经营管理中的失误，或者试图拖延时间来寻找新的解决方案，本身就是执行的阻力。
领导者必须关注每一个人是否都能把握清晰的目标，并对直接下属诠释目标的内涵，能够一起讨论实施目标的方案。
当然，由于没有及时的跟进措施而白白浪费了很多好的机会，出现执行不力的局面也是领导的失职，因此，领导者还要对执行者尤其是出色完成任务者给予及时的肯定和必要的奖励。
其二，员工素质及潜能开发。
改进人员流程的目的是为了发掘员工的潜能，但前提条件就是拥有高素质的员工队伍。
所谓高素质的员工，一方面是知识结构和业务能力，另一方面是学习精神以及对环境的适应能力，但更重要的是价值观念特别是对企业的忠诚，还应有组织、纪律、秩序、等级观念。
所以对一个人的知识与技能的考核，不应局限于他的能力素质，而且要把他放在时间、成本、质量以及对周边环境的适应和影响等多方面进行评估。
企业要为员工提供发展能力的平台，将执行与员工的进步发展结合起来，这样才可能做到将最合适的人放在最合适的岗位，以求最大限度地发挥各自的优势。
鉴于每个人都有不同的价值观、文化观、人生目标和职业生涯图景，企业就要重视对人的培训教育，让员工的各种观念融入组织文化。
其三，改进制度建设与沟通。
企业发展到一定规模都有自己的制度体系，哪怕是最小的企业也有自己的制度。
问题是许多企业走入了制度建设的误区，如简单仓促炮制制度，不切实际无法具体操作；制度过多过滥，根本无法一一落实；制度相互抵触，令人左右为难；制度稳定性差，常常朝令夕改等，就使原本应对执行产生推动作用的制度反而妨碍了执行。
制度的制订、颁布、实施、完善、创新还必须以良好的沟通为基础，因为制度建设的每一个环节都可能需要检讨自己的问题和其它部门的协助。
既然沟通和协调的不畅会直接导致制度的难产和死亡，那么就要在拓宽沟通渠道和建立沟通的流程和处理方法上下功夫。
其四，以执行团队建设为重点的人员与权力配置。
因为人决定企业的实力，人权配置就是基于人的价值，追求最佳绩效的方法。
在倡导合作共赢的现代社会，企业内部对协作的要求更加严格，一个部门或一个人的任务完不成，就会影响整个组织目标。
为形成最佳工作配合，就要有效发挥组织结构功能，把不同素质、能力和特长的人安排在适当岗位上，使人员
配备适应各职务性质要求，职责得到履行。
由于市场竞争以及环境的动荡
对组织结构的灵活性要求越来越高，
团队工作
逐渐成为最重要的工作模式，当然，好的执行力必须要有好的团队，好的管理团队离不开企业领导。
企业为强化执行的力度可以组建若干执行团队，在团队建设的各个阶段吸引、保留和发展骨干人员，创建高绩效团队。
其五，建立健全激励机制和约束机制。
激励和约束的作用在于使员工明晰企业以及个人的发展前途和方向，保持行为的一致性，为共同的目标而敬业奉献。
但如果绩效目标不明确，衡量又没有量化标准，计划和决策的执行就要大大折扣，因此要将执行的效果和薪酬挂钩。
不过，在确定执行目标时要把握时机和尺度，对执行结果应及时、科学、客观、公正地评估，而且评估既要对目前的绩效评估，也要考虑企业的持续发展要求，促使每个周期的作业有所创新。
另外，监督这一约束机制的重要环节往往容易被忽视，虽然监督的流程和制度是固化的，但随着内外部环境的日益复杂多变，制约机制也必须讲求灵活性和创造性。
三、结语
总之，通过执行力动力要素的模型构建，洞察企业在执行力方面存在的问题，就能发现企业领导、制度、决策、目标、人员、运营等领域的问题；企业中高层领导通过执行力的考察，审视自身的工作作风和领导水平，从而提高战略决策和管理决策水平，提升目标设置、计划制订和方案设计水平。
当然，提升企业的执行力要从点点滴滴做起，坚持不懈地做下去，就能达成理想的目标。
通过积淀、培育执行文化提升企业执行力，打造企业的竞争力，提高企业及其产品的知名度和美誉度，是企业发展的必由之路。
□［参考文献］
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ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＷｏｒｌｄ企业天地。
