汽车行业供应链协同管理体系与对策
王宁1，黄立平2
1. 同济大学汽车学院，上海（200092）
2. 同济大学经济与管理学院，上海（200092）
E-mail：wangning7712@
摘要：根据汽车行业供应链基础设施职能集成、企业内部协同、跨组织协同特性，分析汽车行业供应链战略层、策略层及运作层协同水平，研究联盟伙伴关系、联盟策略、技术实施等关键影响因素，将汽车行业供应链分为核心型与同步化型协同管理。
从产业价值链的产品、价值、知识整合入手，分析协同管理资源配置、组织关系、信息共享、突发事件等制约瓶颈，提出面向组织、流程以及知识的协同管理体系架构，并从战略协调、利益分配、信任协调、信息知识共享机制方面提出汽车行业供应链协同管理实施对策。
关键词：汽车行业；供应链；协同管理体系
中图分类号：F406 文献标识码：A
自从20世纪90年代中期供应商管理库存、协同预测计划与补货、连续补货等概念提出后，企业界与学术界强力提倡供应链协同管理理念。
21世纪的市场竞争是供应链之间的竞争[1]，全球著名的供应链管理专家David Anderson和Hau Lee在协同供应链：新的前沿的文章中，明确指出新一代的供应链战略就是协同供应链。
美国、日本等发达国家汽车行业供应链已经实现基于电子市场的协同管理，而我国汽车行业处于自主品牌创新，供应链管理向电子化、信息化、网络化转型的过程中，由于现代动态的竞争商务环境、复杂的客户需求、激烈的全球竞争迫切要求汽车行业组织企业提高其适应性、柔性和快速响应能力，供应链协同管理形成的速度、敏捷性、与创新价值优势是汽车行业供应链协同竞争力的重要组成部分
[1][2][3]。
而基于Internet的电子商务提供了汽车行业实施供应链协同管理的平台，从Lee(2002)
[2]与Cristina Giménez[4]可以看出互联网对汽车供应链管理的影响在四个方面：信息共享、知识共享、电子商务（设计新的产品和服务以适应特殊的市场环节）、重新设计供应链结构更好的为服务客户。
由于互联网信息技术、电子商务模型、跨组织信息系统（IOS）及基于Web Services的供应链解决方案的发展和应用，使得汽车行业供应链电子化协同管理成为必然的趋势。
然而在对汽车行业中的供应链协同管理的调查分析看，供应链协同管理产生的价值远远没有达到预期效应，这其中的一个重要原因就是缺乏对电子商务环境下汽车行业供应链协同管理的系统认识，包括汽车行业供应链协同管理特征、类型、影响因素以及协同管理的本质和范围，制约瓶颈以及协同管理策略[5]。
1．汽车行业供应链协同特性分析
1.1 汽车行业供应链特性
目前我国汽车行业供应链由整车制造商、原材料及零部件供应商、整车与零部件经销商等环节构成。
整车制造商是供应链的中枢，作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用。
其上游是原材料及零部件供应商，下游是整车经销商与顾客。
供应商依照整车制造商的订单提供成品、半成品、原材料。
整车制造商掌握着产品的设计、原材料采购、生产制造、储存管理、销售、发配运输直到客户服务及市场需求预测全过程。
汽车行业价值链由设计与开发、生产、营销与销售以及消费与售后服务等基本环节组成，但汽车行业
是典型的资本、技术密集型产业，其生产制造环节至关重要且复杂，包括整车组装与零部件生产，而后者又由上述各级供应商承担，能力要求各不相同。
同时，由于当前精益生产理论的应用推广，越来越要求汽车产业链上每个节点企业协同一致的根据客户的订单生产，从而快速满足客户个性化需求，为了提高快速响应能力和客户满意度，要求汽车行业链协同企业必须具有很大的柔性以尽量减少生产过程中的不确定性。
由此可以看出整个汽车行业供应链长、行业波及面广、环境变化复杂、不确定性高。
随着基于Internet电子商务为主体的信息技术越来越多地应用到汽车行业供应链管理当中，形成了汽车行业电子化供应链（Electronic Supply Chain），基于汽车产业价值链的基础上，各供应链成员通过Internet虚拟网络连接和协调整个产业价值链组织成员，实现整个供应链过程的一体化协同管理，实现价值增值[6]，整个协同管理过程具有可视性（Visibility）、智能性（Intelligence）、实时决策（Real-time decision making）同步性（Synchronizing）等特征[7]。
1.2 汽车行业供应链协同水平、类型与影响因素分析
A. Gunasekaran与D. Patel按照协同层次功能分为战略、策略层和运作层协同[8][9]。
国内学者陈兵兵认为协同有以下三重含义：一是在组织层面，供应链成员之间建立一种利益和风险共同承担的战略合作关系；二是在业务层面，它整合了企业之间的业务流程，实现整个供应链成员资源整合和流程优化；三是在信息层面，它将伙伴成员间的信息系统紧密的集成在一起，实现了实时的数据流通和信息共享，使伙伴间更快更好的彼此开展协作，快速响应客户及合作伙伴的需求与变化[10]。
根据波特的市场竞争理论将协同管理分为两个层次：第一层次——供应链上的资源、制度、技术三大要素的协同；第二层次——与其上下游合作伙伴的关系协同[11]。
Jeremy F. Shapiro认为供应链管理的精髓就是协同与集成，包括三个重要维度。
第一企业内和企业之间的采购、制造、运输、仓储等决策跨组织功能整合协同；第二供应链中不同地理位置的成员管理者做出协同一致的决策；第三战略、战术、运作层决策协同一致[12]。
根据价值链流程协同的观点将供应链协同分为物流、信息流协同和组织关系协同[13][14]。
综上所述，结合汽车行业供应链特性，可以看出汽车行业供应链实现协同可分为基础设施职能集成、企业内部供应链协同、供应链跨组织协同。
其中企业内部协同整合已经基本实现，影响汽车行业供应链电子化协同管理成败的关键是跨组织协同整合，这其中包括组织关系、流程整合等内容。
在汽车行业实施供应链协同管理的过程中，针对不同类型采取的策略对整个协同绩效的影响是不同的，所以有必要对汽车行业供应链协同进行分类。
结合Matthias Holweg、Miguel A.以及Bantham, J.H.关于关系形式和相互依赖理论的研究，可以将汽车行业供应链电子化协同类型分为核心型（协调型与协作型）供应链协同与基于电子市场的邦联型（同步化型）供应链协同[15][16][17]。
我国汽车行业目前属于核心型供应链，处于领导地位的核心制造企业具有更强的谈判能力，有的时候可以将自己的观点和目标强加给其他处于从属地位的成员。
成员之间的信任是一种契约信任关系，信息流是基于供应链范围的交易、生产等过程相关的数据，供应链协同管理目标一致性处于中等程度，处于从属地位的零部件供应商调整自己的目标以匹配核心企业的目标。
在协同管理的过程中，核心企业也逐渐开始转变，意识到要想取得长期的竞争优势，必须将零部件供应商及销售商纳入整个供应链管理体系，实现整个供应链范围的信息共享。
汽车行业供应链协同管理是变化的复杂的，为了发展有效的协同机制，需要评价协同价
值并鉴定影响供应链协同决策的因素[8]。
基于运行的环节，将影响汽车供应链协同的因素分为三大类：联盟伙伴关系、协同策略和技术实施因素[18][19]，如图1所示。
图1 供应链协同影响因素模型
2．汽车行业供应链协同管理制约瓶颈分析
由于汽车行业供应链本身所具有的结构功能特征，使得在纷繁复杂的不确定的内外部因素的影响下，不可避免地会产生瓶颈问题，极端的情况可能会导致汽车行业供应链断链、解体，给整个行业带来巨大损失。
因此，发现瓶颈、找出瓶颈产生原因并消除瓶颈有着重要意义。
产生瓶颈现象的原因主要包括以下几个方面[20][21]：
1）合作伙伴选择不当和资源配置不合理
占主导地位的核心制造企业在选择外部供应链战略伙伴时出现失误，导致核心企业某些
资源优势过剩，某些短缺导致比例失调；各成员企业的内部供应链中，各流程部门的调控出现资源配置不合理，这些都可能产生瓶颈问题。
2）成员企业间组织存在关系冲突、流程冲突和任务冲突
汽车产业供应链冲突是至少两个相互依赖的组织之间由于认识目标的不调和、不足的回报及其他组织实现他们的目标的干预导致的争斗。
其主要来源可能是权力差异、稀有资源的竞争、工作单元的消极应付、责任权限不清等。
汽车供应链成员企业之间的协同在某种意义上是一种行业竞争力，而协同管理的价值主要体现在行业竞争力的形成和持续上。
然而，不可避免的是在汽车行业供应链竞争力的形成和持续过程中因某些关系、流程及业务的不协调，汽车供应链组织冲突必然客观存在[26]。
同时供应链节点企业之间往往存在非合作博弈，败德行为也时有发生。
这也是产生瓶颈问题的一个重要原因[20]。
这就需要组织成员建立信任与组织协同利益共享分配激励机制解决这方面的管理瓶颈问题。
3）各环节之间信息不对称
由于汽车行业供应链长，需求信息复杂多变，信息不对称会导致汽车行业供应链节点企业错误地预测上下游的供应和需求信息即使供应链中存在信息反馈回路，但是因受“牛鞭效应”的干扰，使行动的结果以渐进的方式产生，也会衍生瓶颈问题，这需要实现信息共享与信息流协同管理。
4）难以预料的突发事件
由于客户需求突然发生变化或整个产业价值链某一环节发生不可预料的变化时，可能会对整个汽车行业供应链的管理运作产生意想不到的影响，从而导致整个行业供应链的不确定性与风险，从而形成瓶颈。
这就需要加强汽车行业供应链的信息共享水平与柔性响应能力。
5）对市场反应的迟滞性
外部市场环境改变，顾客需求量骤增、骤减以及需求偏好的突变，都会导致某一环节无法及时应变而产生瓶颈。
如果不及时处理，往往会影响企业的长期发展。
比如，产品研发部门如不能迅速满足客户需求，不能不断进行技术创新，很可能会成为整个链条的薄弱环节，影响企业的核心竞争力。
这就需要电子化供应链加强协同知识管理和创新的能力。
6）解决瓶颈的能力不足
某些成员企业自身在物质、人才、管理、技术、知识和资金等方面的资源十分有限，而且又长期得不到盟友的充分支持，便可能成为供应链的瓶颈环节；由于同其他供应链之间的敌对竞争关系，致使其无法寻求外界的帮助，从而缺乏解决瓶颈问题的能力。
以上从几个方面分析了制约汽车行业供应链协同管理实施的复杂的内在机理，这些方面并不是互相独立的，有些因素之间互相交叉，形成更为复杂的深层次的制约机理。
3．汽车行业供应链协同管理体系架构
从一个新颖的角度看，汽车行业供应链协同管理的本质是沿着供应链跨组织单元的整合与其中的物流、资金流、信息流的协同[22]，以及在组织和流程协同的基础上进行协同知识管理和创新，从而满足最终客户的需求，提高供应链整体的竞争力。
其体系架构如图2所示。
图2 e化供应链协同管理体系架构
供应链协同管理体系提供了一个有效的规划、实现、评价供应链协同管理的框架。
基本目标如下：第一协同每个合作伙伴的活动和伙伴之间的交易，也就是对组织关系进行协同管理；第二提高生产、服务、信息流流程的柔性和效率，沿着价值链增值方向最小化成本和时
间，最大化质量、服务和信誉，主要目的是实现面向流程的协同管理；第三基于组织协同整合与流程协同进行协同知识管理与创新以匹配市场需求，从而满足客户的最终复杂多变的需求，协同知识管理创新也是保持汽车行业供应链的竞争力重要来源[23]。
3.1 组织协同整合
汽车行业供应链中任何节点企业的缺陷和组织间的衔接不顺畅，都会影响整个行业供应链管理的效率，使得所有节点企业的利益都受到损失，所以可以说组织协同是汽车行业供应链管理高效运作的关键，组织协同问题是实施供应链管理首要解决的问题。
主要包括协同合作伙伴选择、组织网络结构、权力关系协调和激励。
1）伙伴选择
汽车行业供应链组织单元的整合协同首先要选择适合供应链战略的合作伙伴，要考虑整个供应链的全球性、动态性和网络性。
合作伙伴的分析包括很多维度，主要包括核心能力、信任、文化、战略、组织结构和金融状况。
合作伙伴包括零部件供应商、第三方物流服务供应商甚至第三方信息服务供应商等。
2）组织网络结构
汽车行业供应链可以看作是具有共同目标的组织网络，从目前来看我国汽车行业供应链既不是单独的层级也不是松散耦合的市场关系。
因此要保证整个行业的供应链效率，必须在在层级和市场之间寻找一种合适的混合控制机制，构建一个合理的组织网络结构保证供应链协同管理的实施。
3）权力关系协调和激励
第三个内容是权力关系协调和激励，我国汽车行业目前是一种核心型供应链，制造企业由于具有金融资本或独一无二的产品流程的知识作为领导者，在协同管理过程中基于价格、库存、信息、渠道结构中难免会产生一些组织冲突，所以要构建一种合理的激励机制，对利益受损的成员实施转移价格补偿，实现利益协同分配。
而对于基于电子市场的同步化供应链，构建一个网络战略共同体比较适合协调合作伙伴的决策。
3.2 流程协同整合
贯穿供应链过程的物流、资金流、信息流的协同支持模块组成了汽车行业供应链协同管理的另一重要支柱。
如何利用信息与通讯技术实现低成本、高柔性的协同，业务流程实现基于价值链的协同重构，物流运作过程的动态协同是流程协同的主要内容。
1）信息与通讯技术协同
由于汽车行业供应链企业成员可能采用不同的信息系统和标准，由于系统的开放性和兼容性等导致汽车供应链成员协同往往面临较高的信息通讯协调成本以及相关的技术问题，所以应当采用实体上分散逻辑上整合的技术，实现汽车行业供应链扩展商务协同。
另外实时交换销售数据、预测、订单及其它任何信息，利用数据仓库与数据挖掘技术实施数据存储与应用。
2）业务流程协同重构
汽车行业供应链管理效率关键影响因素之一在于业务流程的协同，业务流程协同整合可以提高流程及相关活动的执行，而且可以剔除价值链的冗余环节，从而降低成本、提高产品质量和客户响应能力[24]。
3）物流协同运作
物流协同运作是汽车行业供应链协同管理流程协同整合的一个重要内容，如何实现零部件供应商与制造商以及第三方物流服务供应商之间的有效协同是非常重要的，构建基于价值网链的物流协同运作体系是汽车行业供应链物流协同管理的根本，支持贯穿整个行业供应链的物料流及其相关的商务功能采购、生产、运输、配送和销售等的整合。
3.3 协同知识管理创新
由于我国汽车行业研发能力不强，直接导致整个产业国际竞争力比较低，而在供应链协同管理转型过程中，我国汽车行业明显已经加强了自主品牌研发。
由于汽车行业供应链环节多且复杂，决定了整个行业的知识管理和创新不可能由某一个成员完成，所以当前企业知识创新的关键已经由企业内部功能部门向企业外部创新合作转变，这种跨组织的合作创新可以获得更广范围的资源。
供应链跨组织协同导致两种趋势：第一就是技术的进步，第二是组织网络知识共享和协同创新[25]。
这种合作创新的目的是通过知识存量和核心能力的增加，提高潜在的价值和竞争优势。
由此可见，汽车行业供应链跨组织协同知识创新已经是企业知识创新的主体，既可以提高供应链整体绩效，又可以通过知识在合作伙伴之间的转移创造竞争优势。
总之，汽车行业供应链协同管理的本质是如何连接组织单元，提供更好的服务满足客户需求，提高供应链整体的竞争力。
由于汽车行业供应链的动态性及复杂性，管理者应当正确理解协同水平、层次与影响因素，采用合适的组织协同整合策略，实现流程协同重构，并基于组织、流程协同的基础上构建协同知识管理创新策略[26]。
4．汽车行业供应链协同管理对策
4.1 战略协调机制
根据汽车产业价值链管理的愿景，汽车产业供应链协同管理首先应当考虑战略的协调。
根据汽车产品的类型以及市场定位制定有效的面向组织、流程以及知识的供应链协同管理战略。
对于汽车产品而言可以说属于创新型产品，由于需求的不确定性以及短生命周期的影响，产品的短缺成本和过量供应成本很大，因此要求供应链具有敏捷的快速反应能力，为了提高产品的竞争力以及市场反应能力，必须从战略上协调汽车产业供应链成员。
同时为了更好地及时地保证汽车行业供应链协同管理的效果，汽车行业要根据产业价值链合理的布局供应链网络，这样既可以保证现在汽车供应链的高效运作，而且还适应未来发展的要求。
4.2 利益激励机制的设计
激励设计的中心内容是要立足于整个行业供应链的总体优化，汽车产业供应链成员之间的协同是建立在共同追求利益目标的基础上，获利动机促使各成员求同存异，通过有效磋商，协调彼此的策略，达成共同认可的有约束力的协议，分享协同管理带来的收益。
同时要建立有效的协同管理投入决策协调机制，风险与收益共同分担的合作机制。
对于当前我国汽车产业来说，是一种核心型供应链网链结构，可以建立一种基于契约的利益共享协调机制[27]。
这种情况除了依据投入及风险分配收益外，核心制造企业要考虑市场发展的与零部件供应商、销售商建立更加密切的联盟关系，当发展到一种高级阶段时可以建立一个协调委员会对整个系统的协同管理利益进行协调，设定相应的激励机制。
4.3 信任协调机制
我国汽车产业供应链协同管理还要建立信任协调机制，在供应链组织网络构建初期，首先是基于契约的信任，随着组织之间合作伙伴关系的建立和进一步发展，前一阶段的信任可以促进后面信任的建立，从契约信任可以发展到基于知识的信任，再进一步发展到信誉信任阶段。
从交易成本理论可以看出信任机制的建立有助于解决供应链协同管理过程中的关系、流程和任务冲突，从而降低协同成本，提高整个系统的效率和效益。
4.4 信息与知识共享创新机制——建立信息平台
汽车行业供应链协同管理是一个动态过程，融合并整合了不同的因素和网络技术、计算机软件技术，要实现汽车供应链协同管理最关键的问题是公共信息平台的建立，允许所有成员联合预测、研发、生产、同步生产和提供服务，从而可以满足动态的客户需求[28]。
供应商、制造商、分销商、零售商以及客户通过网络化制造平台，进入信息知识管理平台为其分别设置的知识门户，在信息共享与知识管理平台的支持下，实现供应链的信息获取、知识利用、知识创新、知识评价和知识保护。
首先标准的统一，为了保证协同管理的效果和效率，汽车供应链组织之间应制定统一的数据格式标准，这样可以保证整个过程的知识集中存取以及知识在组织间最快的转移和应用；其次数据仓库与数据挖掘技术，在信息共享与知识创新的过程中要建立数据仓库，充分利用数据挖掘与商务智能，提升服务质量，改善客户关系；再次流程协同重构，根据协同管理的需求对流程实施跨组织的重新配置，消除冗余环节，实现流程的集成与协同。
为了实现期望的知识创新（如新产品研发），在供应链组织范围内形成基于信息网络的战略共同体，由跨组织的中层管理者打破组织之间的区分和界限，形成供应链组织内部和组织之间的战略共同体，并通过虚拟网络连接在一起，知识共享创新协调过程见文献[29]。
基于信息共享与知识共享创新信息平台，可以促使汽车行业供应链成员建立新的电子商务运作模式，第一可以穿越组织界限实现跨组织的信息知识共享；第二可以很大程度上改善协同范围、交易效率、重要信息和知识的共享；第三基于能力的虚拟共同体网络的构建，导致根本上不同的组织结构设计选择。
最终的目标是提高客户满意度并获得比其他竞争对手成功的竞争优势[30]。
5．结语
汽车行业的竞争已经演变为供应链之间的竞争，提高汽车产业整体竞争力的关键是供应链的协同。
汽车行业一方面要比竞争对手快速的创新产品和服务，另一方面又要扩大产品和服务的市场，关键的方式是快速可靠的实现供应链e化协同管理。
本文提出了面向组织、流程与知识的汽车行业供应链协同管理的系统框架，并提出了相应的管理对策，为汽车行业供应链协同管理的实践和研究提供了有价值的参考建议。
参考文献
[1]尹坤山电子化供应链管理浅析[J]. 政策与管理，2001，No.1:20-22
[2]Lee, H. L., S. Whang. The Impact of Secondary Market on the Supply Chain[J]. Management Science, 2002, 48(6): 719-731.
[3]Y.Y. Yusuf , A. Gunasekaran , E.O. Adeleye , K. Sivayoganathan. Agile supply chain capabilities: Determinants of competitive objectives[J]. European Journal of Operational Research, 2004, 159:379-392.
[4]Cristina Giménez, Helena R. Lourenço E-Supply chain management: review, Implications and directions for。
