店长绩效考核的10个KPI
本章中的案例，是一家家居展销中心，属于典型的招商式商场。简言之，公司自身并不经营家具，而是建设好商场之后，吸引品牌家具厂商来商场内租赁铺位，并收取租金。同时，而对于该家具中心来说，已经实现了商场运营的标准化，在招商、商管、物业、客户服务、人力资源、财务、行政等领域，建立了一整套的商场运营标准。值得一提的是，虽然众多的商家已经和这家连锁商场建立了长期合作伙伴关系，只要开设一家新的门店，商家都会跟着去租铺位，但是，具体招商的责任，还是落在了每一个门店的店长身上。当然，对于总部来说，有一个“计划引进的品牌清单”，作为各家门店招商的目标指南，对于不在清单之上的品牌，绝不允许招商入店。
作为门店，是一个具有完整的经营管理职能的单位，虽然其部分权力受上级机构的管控，但仍然需要创造财务效益、赢得客户的认同、提升运行的质量、并不断创新改进。基于这样一个定位，公司对门店的绩效衡量，采用了平衡计分卡这一战略性的绩效管理工具，从财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个维度，建立了绩效衡量指标体系。应用这一指标体系，帮助上级机构客观而全面地衡量门店的经营质量，从以此
衡量店长的业绩。
事实上，平衡计分卡并不是神秘不可琢磨的工具，其本质在于“平衡”的道理。一般情况下，其包含四个主要的维度：财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新。对于这四个维度，事实上存在着一定的逻辑关系，主要体现在两个方面：
首先，企业作为盈利机构，追求财务绩效的目标是永恒的，在企业的使命指导下，这是企业经营管理的目标所在，关注点往往是企业的收入、利润、现金流、资产回报率等一系列指标。而企业创收的关键在于，一定要有客户愿意购买本企业的产品或服务，只有这样企业才会有收入，这主要通过企业的市场占有率、客户满意度、客户忠诚度等一系列指标来衡量。而客户之所以购买本公司产品或服务，原因在于企业的产品质量、成本、交货速度、以及运作效率，也就是企业经营管理的内在功力，在平衡记分卡工具中，一般称之为内部流程。流程绩效的提升，在于企业管理和员工能力的创新改善，在
于企业对于知识学习、积累和创造的能力。因此，学习创新促进了内部流程的改善，内部流程的改善赢得了更多的客户，而客户的增加进而提升了企业的财务绩效。
其次，平衡记分卡的内涵在于“平衡”二字，提倡企业经营管理的健康全面，避免畸形发展、避免为了短期盈利而牺牲长期利益。财务绩效反映了企业以往的经营结果，而学习创新则意味着企业未来的发展潜力；客户价值衡量了企业在外部市场上的表现，而内部流程则衡量着企业内在的功底。因此，从过去和未来、外部和内部，综合衡量了企业的经营管理成效，避免“只注重一个方面的提升，而忽略了另一个方面的发展”。
在上述平衡记分卡工具的指导下，设计了店长的绩效衡量指标体系，如下：
在财务绩效方面，着重考核利润和收入这两项指标，同时，对于收入和成本的计算口径作了针对性的设计。“主营业务收入”主要包括租金收入，而对于其他的非主营收入，如广告费、促销活动费、进场费等等，不作为“收入”的考核口径。“营业成本”也主要指商场能够自行决策的支出项目、以及统一的计划性支出。这两个方面的口径规定，主要是衡量门店能够自行掌控的经营业绩，实现绩效指标与责任模式的匹配一致，从而引导门店在业务运营中抓住主要矛盾开源节流，而不是通过非主要矛盾领域的创收
和缩减开支，来增加盈利。这种指标的设计，通过财务绩效的衡量，有利于引导门店关注主营业务的改善，这才是考核的根本目标。
值得说明的是，作为招商式的商场，其现金流并不是难以控制的问题，收入来源于租金的收缴，而收缴租金取决于商户入场的日期；入场满一年续租，则缴纳下一年的租金。当然，众多的商场，正如这家商场，采取月租金的方式。除此之外，商场日常的开支能够较准确地预计，大宗开支往往具有高度的计划性。所以，现金流并不是关注的重点。同时，对于资产的回报，往往是上级机构在投资建店的时候都已经深思熟虑了，而这往往取决于上级投资发展部门的眼光，门店对此没有太大的影响力，因此，也不作为考核的关键指标。
作为招商式商场，其市场定位非常关键。以家居展销业来说，家具品牌非常多，各种档次、各种定位的产品一应俱全，作为一家家居展销商场，其定位要鲜明，不同的消费者对家具的选择有非常显著的差异。作为本案例中的这家商场，定位高端家具展销，因此，一线品牌的入住直接影响着商场在消费者心目中的定位，也是商场招商工作的核心目标。在家具展销行业，家具展销的种类可以一应俱全，床、柜、帘、灯、灯等一应俱全，满足客户一站式的购物需求，但是不同层次的消费者，他们购物的选择是客观不
同的，高档消费者一定去高档家具展销店，低价消费者可能会逛逛高档家具商场，但是一定不会购买。如果商场定位不清，只会造成高档消费者这一最有价值的消费群体的流失。
一线品牌之所以入驻商场，因为其销量能够得到提升，能够实现商户的销售目标，否则，无论多么豪华的商场，一线品牌也不会乐于入驻。因此，虽然商场自身并不销售家具，但是商场整体的经营管理，却直接影响着消费者来此购物。而且，作为整体购物环境的管理者，商场也有责任帮助商户提高销量，例如，开展统一的商场广告宣传、开展统一的促销活动、提升售后统一客服的质量、等等。只有帮助商户提高了销量，一线品牌才愿意入驻。因此，本商场内所有商户的销售总额，应当在本地的家具消费市场中占据合理的份额，并且逐年提升，这才是吸引和保留商户的真正原因。
一线品牌入驻率、商品销售市场份额，最终取决于客户的满意度，即包括商户的满意度、也包括消费者的满意度。对于招商式商场来说，商户和消费者都是直接的客户，如果商户对商场的经营管理不满意，他们就可能不愿意入驻或者续约，或者直接影响他们的销售热情。如果消费者对于商场的购物环境和服务不满意，就不情愿在此购物，从而影响商户的销售业绩，导致商户的流失，从而导致租金收入的下降。从本质上来说，消费者满意才是商场经营的根本目标、是可持续的竞争优势。如果消费者不满意，销量下降，商户将义无反顾地离开商场，任何优质的服务都将是空谈，因为商户首先所需要
的是“消费者来此购物”。
作为商场来说，其日常运营的绩效好坏，一方面体现在客户价值和财务绩效上，另一方面体现在其规范性和正常性方面。尤其对于连锁商场而言，一般都具有一套完整的商场运营管理标准化体系，而且这一体系是经过多年的经验积累和分析提炼而得来的，经过每年的优化升级，一般来说其本身的合理性和高效性能够得到保障。需要商场做到的，就是按照标准执行。只有这样，才能维护统一的品牌形象、才能实现连锁化发展、才能使各个门店严格受控。
在经营管理标准化方面，主要体现两点：日常工作的规范性、意外的预防和应对，只要商场运营规范，公司的先进经验和方法就能够得到落实，其成效就能够在预期之内实现，就能避免各自为政的局面发生，这正是连锁的本质所在，也是连锁管控的难点所在。超越了地理区域的现场管控范围，连锁店往往有自我主导的冲动，基于“我更了解
当地市场”的不合理假设，实施自以为是的经营手段，也许会促进短期的销售业绩，但是破坏了统一的品牌定位，甚至破坏了企业长远的潜在利益。
门店作为服务消费者的公共场所，一般来说是人流比较密集的场所，同时也是物业管理比较复杂的场所，这往往会导致一些意想不到的事情发生。对于这种意外的事件，身处一线的商场管理者，应当具有预防和处理突发事件的能力。首先，商场应当积极预防可能发生的意外事件，尽量把发生意外的诱发因素解决在萌芽状态。其次，一旦发生危机事件，应当及时采取正确的流程和方法来处理，避免事态的进一步恶化。这一点，对于门店管理者的经验要求非常高。当然，门店管理者不能只依靠“通过实践来提高”，不能通过“经历危机事件”来提高“危机处理能力”，而是应当通过案例学习、实地分析，制定针对性的应急预案，提高危机预防和应对的能力。
学习创新是一个系统化工程，它反映在企业的管理政策改进、信息系统提升、知识提炼与分享、创新文化与机制、等等。但是关键的创新还是来自于人员，对于人员的培养、激励、留用与发展，则是学习创新的根本所在。
零售业是一个劳动力密集型的行业，商场的服务人员就是一线的员工，为了提高服务的品质和一致性，培训就显得格外重要。事实上，连锁企业管控的一项非常重要的工作，就是开展统一的培训和辅导，不但是基本业务技能的培训，还包括管理提升阶梯式的系列培训。培训对于被培训者是提高的机会，对于培训者也是自我提高的最佳时机。因此，商场对于员工的培训力度，是保障高效标准化运营的基础。对于招商式商场来说，虽然导购员由商家聘用，但是其导购行为规范也要符合商场的统一规定，需要接受商场的一致训练。而且，作为提供经营场所的商场，也理应向商户提供基本的导购员培训，以提高他们的销售技能。
商场的日常管理主要有现场、物业、招商、客服等人员组成，作为店长，其对下属员工的管理和激励效果，直接影响着他们在一线的工作表现。管理者不但要发展业务，更要发展人员，通过服务于员工，让员工有能力、有意愿创造更多的价值。作为衡量店长人员发展和业务发展能力的综合性指标，员工满意度不失为一个较为客观而全面的衡量指标。通过从多个方面了解员工的满意度，不但可以衡量管理者的成效，而且有助于发现不足、及时改进。
招商式商场进入连锁阶段之后，人才争夺战趋于白热化，尤其是最近几年，连锁业蓬勃发展，而相关的管理人才却捉襟见肘。因此，保留关键人才不外流，成为了连锁企业首要考虑的问题。对于门店来说，每个部门的经理都是能够独当一面的骨干人才，例如，招商经理、商场管理。对于商场日常运营来说，每一个楼面的督导员也是未来具有培养潜力的人员，因为他们每日在和商户、导购员、消费者打交道，处理各种各样的
突发事件，积累丰富的经验，是一般岗位人员难得的实践机会。因此，楼面督导员也是管理层重点培养的对象。这些关键人才的流失率，从结果上直接反映了店长的管理能力。
针对本文中的案例，上述四个维度的10项指标，衡量了店长的主要工作业绩，也是商场经营管理的工作重点。当然，商场管理的工作远不止于这些，还有很多工作需要店长的关注和努力。但是，2/8原则告诉我们，抓住主要矛盾，就解决了80%的问题。所谓KPI，关键绩效指标，“关键”二字是核心意思。
超市店长岗位职责 职位名称：店长部门/组别：超市事业部/营运分部 直接上级：超市事业部总经理职位编号： 直接下级：营运副经理相关部门：公司各职能部门 （一）工作目标： 在总经理领导下、以身作则、引导部门员工遵守公司各项规章制度、齐心协力、努力完成部门各项经营指标。 二）职权范围： 1、部门人事异动任免建议权及对营运副经理的管理权； 2、部门物品领用、各项费用开支的审核权； 3、部门奖金实施权、奖励惩罚权、员工考核、考评权； 4、有权维护企业形象、维护营运秩序和现场纪律、对不安全因素或不利经营因素应采取果断措施制止和控制。 （三）岗位职责： 1、严格按营运规范操作并监督所属部门的具体实施； 2、负责协助经营业务的洽谈、新商品的开发、引进； 3、负责商品陈列、商品卫生、商品价签、商品护养及设备、用具的维修与护养工作； 4、负责协助大宗商品退货； 5、负责协助客户结算，并与其友好沟通； 6、负责部门绩效考核及员工奖励与处罚； 7、协助总经理做好商品质量、计量、价格及消防、安全、卫生工作； 8、负责组织实施各种营销计划及促销活动，完成部门下达的各项经营指标； 9、关心员工生活、体谅员工困苦、最大限度地满足员工心愿，充分发挥员工的积极性； 10、负责部门员工的培训和考核； 11、负责组织、领导班前会及部门例会，贯彻执行公司各项规章制度； 12、负责组织、实施商品盘点，并对盘点结果进行分析； 13、参加部门值班； 14、负责协调处理部门之间的关系； 15、代表超市与顾客沟通及时向公司反馈顾客意见； 16、定期（周一）向直接上级汇报工作。 （四）每日工作重点： 1、每日业绩达成追踪。 2、门店管理报表阅读。 3、全店巡视：（重点部位及标准） （1）地堆、端架、＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须整齐、清洁、饱满。 （2）正常排面＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须整齐、清洁、饱满不缺货。 （3）走道＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须通畅、通视、不堆货。 （4）陈列补货＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须迅速、不遗留纸皮、栈板。 （5）pop、价签＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须正确、即时、无错误。 （6）栈板＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须堆放整齐不凌乱。 （7）孤儿商品＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须即时回收。 （8）破包商品处理＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须当日处理。 （9）全店各部门清洁＿＿＿＿＿＿＿＿商品、货架、销售区、库存区。 （10）人员管理＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿必须充分运用、合理调配。
销售部kpi绩效考核表 黄冈培护销售部KPI月绩效考核评估表月份: 部门: 姓名: 职务: 填 表日期: 考核项 目考核指标考核标准标准分值自评得分主管评分备注优秀(5分) 合格(2-4分) 不合格(0-1分) 工作态度(15分) 事业心工作一丝不苟勇于承担责任工作勤奋，责任心 较强，基本能完成日常工作工作敷衍、马虎、 责任不强 5 纪律性无违纪 现象本月有一次以上违纪现象本月经常有请假、迟到、早退等 违纪现象 5 主动性积极主动， 完成分内 分外工作工作较主动，基本能 主动完成本职工作工作被动，懈怠 5 综合素质(15分) 团队合作能力积极主动配合团队工作 乐于助人愿意配合，但需监督。不愿配合团队工作。 5 创新能力有魄力，善于创新并提高 工作效率能对工作进行改 进，很少有新办法工作没有创新，因循 守旧 5 理解能力能迅速掌 握分配的工作和新知识，理解深刻。能够掌握分配的工作和新知 识对分配的工作和新知识掌握慢，不得要领 5 合计: 30 考核项目考核指标考核标 准标准分值实际得分考核人备注优
秀(15-20分) 合格(10-15分) 不合格(0-10分) 工作绩效(70分) 销售业绩按时完成或超额完成本月销售计划 (20-25分) 基本能完成本月销售计划(10-20分) 不能完成本月 销售计划 (0-10分) 25 客户 测评 100,完成客户测评 (20-25分) 客户测评75%以上 (10-20分) 低于75,(0-10分) 25 客户回执及时与客户进行沟通(8-10分) 效果不十分明显(3-8 分) 低于70,(0-3分) 10 激励项(?10分) 客户测 评.客户回执.两项完成率 10 合计: 80 说明:工作态度和综合素质 项:一. 4项全优加5分二. 5项全优加6分三. 6项全优加8 分备注:此标准适用于销售部全体人员 + 注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索 销售部kpi绩效考核表。
门店店长绩效考核方案（试行） 一、总则 1、为规范公司的授权经营体系，切实推行总经理领导下的店长负责制的公司运作体系，调动公司高管人员的积极性和主动性，树立业绩目标意识，并约束、激励店长带领全体店员实现门店考评期内经营目标，强化经济责任，特制订本绩效考核方案。fq 2、通过对店长考评期内之财务指标、管理指标、团队建设指标等进行客观评价，为店长的薪酬管理提供有效依据，激励店长努力提升所属门店整体执行力水平，提高自身能力，提升管理水平。 3、本考核方案适用于各门店店长； 二、店长岗位职责 1、对总经理负责、在总经理领导下，全面主持门店的日常营运及管理工作，带领属下员工完成公司下达的各项工作任务及指标。 2、在总经理领导下，做好市场调研、公关、广告及促销活动，提升公司的市场占有率。 3、依据公司发展规划及年度经营目标，制定门店的经营计划、管理目标，并定期向总经理提交述职报告。 4、依据客户需求及市场环境变化，及时调整门店的营销策略，并分析门店在市场变化中所显现的不足问题，并提出解决问题的方法，报总经理审批后执行，并向总经理汇报解决的效果。 5、对门店的现金、商品及库存进行全方位监管。 6、对总部职能部门的工作效率及结果进行监管，并提出批评提
交考核数据。 7、负责对属下员工的培训、考核，合理安排人力资源，不断提升门店人效。 8、主动收集客户需求信息及建议，妥善处理好客户投诉，并及时向总部反馈。 三、考核实施主体 1、成立门店店长绩效考核小组，负责门店店长效考核工作的组织实施，由总经理直接指导。 2、考核小组成员由分管副总领导，人力资源部负责考核数据的统计工作； 四、考核周期 1、考核分月度考核和年度考核两个类别。 月度考核时间 每月15号前，对上月度绩效进行考评 年度考核时间 每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。 五、考核指标建立过程 1、设立公司战略目标 2、根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。 结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。
超市店长、组长岗位工作描述 1 超市各岗位描述店长岗位描述 一、工作责任： 1、负责超市的经营管理，完成总店下达的各项经营指标 2、负责总部各项指令和规定的传达及执行 3、负责检查督促各作业组促销计划的落实 4、收集销售信息，分析销售动态，及时提出新品引进，滞销品淘汰的建议 5、组织实施寻价比价 6、负责下属员工的业务指导及绩效考核，并向总部提出任免建议 7、负责顾客投诉和意见的处理 8、负责拟定门店的工作计划并上报总经理 9、对下属进行业务培训及考核 10、负责监督控制协调涉及门店的流程工作环境：直接下属作业组12人，直接上级为总经理，需与超市各部门发生工作联系另外与当地的行政部门发生联系 二、店长应具备的素质 1、个人素质：务实，敬业，客观公正，坚持原则，有责任心和良好的品行 2、具备企业管理，财务，营销等方面的知识，有良好的口头表达及书面表达能力，组织协调能力以及分析解决问题的能力 2 3、计算机水平：数据库、办公软件、超市系统软件、网络查询 三、店长工作内容 ◆顾客关系的管理： 1、服务， 2、团购顾客管理 ◆组织管理 ◆员工管理（绩效考核、培训、后备力量开发） ◆商品管理（商品结构、价格结构、同类商品的更新换代、库存管理） ◆销售管理（每日营业目标的制定与执行，销售情况分析、促销管理） ◆资产与设备管理（固定资产管理、设备的日常维护与维修、设备巡查管理）◆资金管理（费用控制、库存金额管理、零用金管理） ◆事务管理（店面控制、突发事件处理、防损防盗、安全消防、） ◆资讯管理（市场调查组织、市调报告的上传与反馈、各种信息同业、竞争对手经营动态的监控、政府政策法规的收集整理） ◆目标管理（计划管理、工作流程）
小超市店长岗位职 责 1
小超市店长岗位职责 【篇一：超市店长每日工作职责及工作流程】 超市店长每日工作职责及工作流程 一、店长的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，因此，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、门店的指挥者 二、店长应有的能力 1、指导的能力是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。 2、教育的能力能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质
3、数据计算能力掌握、学会、分析报表、数据，从而知道自己店面成绩的好坏 4、目标达成能力指为达成目标而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力 5、良好的判断力面对问题有正确的判断，并能迅速解决 6、专业知识的能力对于你所卖商品的了解和营业服务时所必备的知识和技能 7、门店的经营能力指门店经营所必备的管理技能 8、管理人员和时间的能力 9、改进服务品质的能力指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感 10、自我训练的能力要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长 11、诚实和忠诚 三、店长不能有的品质 1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题） 2、推卸责任，逃避责任 3、私下批评公司，抱怨公司现状
4、不设立目标，不相信自己和手下员工能够创造营业奇迹 5、有功劳时，独自享受 6、不擅长运用店员的长处，只看到员工的短处 7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己 8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲 9、不愿严格管理店面，只想做老好人 四、店长一天的活动 1、早晨开门的准备（开店前半小时） a：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。 b：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、 灯光、价格、设备、零钱等状况 c：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方法 d：宣布当日营业目标 2、开店后到中午
（一）店长考核(供学习参考) 店长岗位职责 1、负责组织全体店员完成业绩目标。及时传达各项政策信息；制定店内销售成交价格；统 计、分析、上报报表。 2、店内采购计划、工作计划的制定， 3、客户投诉处理，店内外促销活动的组织、实施。 4、店内各项设施维修、维护安排，店内固定资产，办公用品、用具的保管。 5、店内外卫生、环境，店员服务礼仪的管理，店员的各项管理，经营情况的分析。 店长考核办法 一、营业网点店长月度考评由利润完成指标、经营管理指标、日常工作考核组成，月度考评与绩效工资挂钩。 即：月度考评分 = 利润完成指标 + 经营管理指标 + 日常工作考核 二、利润完成指标：占整体考核指标的70%（即70分） 利润完成指标应根据当月本网点整体利润完成情况，按实际完成比率计算， 即：利润完成指标 = 70（分）×当月本网点整体利润完成率 直销分公司各营业网点店长利润完成指标由所负责整体网点完成指标和店长个人完成指标组成。 即：店长利润完成指标=所负责网点整体利润完成指标（占80%）+店长个人利润完成指标（占20%） 1、各网点整体利润完成指标占店长利润考核的80%（即70分*80%=56分） 2、店长个人利润完成指标占店长利润考核的20%（即70分*20%=14分） 3、店长个人利润额不低于该网点营业员平均任务额指标的20%—30% 三、经营管理指标：占整体考核指标的20%（即20分） （1）人均工作效率指标（±5分）
人均工作效率=毛利÷人数×100% 各网点每月人均工作效率指标与本网点上月该项指标进行对比，基数为5分，每下降1%，负激励1分，负激励5分封顶；每上升1%，另正激励1分，正激励5分封顶。 （2）服务质量指标（±5分） ①店面环境：店面整齐、明亮，地面无杂物，柜台干净、透明，不能有堆砌物品，为顾客准备的桌椅不能有杂物。 ②店员仪表：店员需统一着装，不能衣冠不整，不能画浓妆异彩，不能打扮奇特（做活动时除外）。 ③店员精神状态：店员上班期间要精神饱满，面对顾客要始终保持微笑，在工作期间不能大声喧哗，不能做与工作无关的事（如嬉笑、打闹、打电话、聊天、修剪指甲等）不能倚靠柜台休息。 ④店员的主动性：店员主动与顾客打招呼，不可对顾客置之不理，如现在正忙，需请求顾客的原谅或他人来顶替你，如需要顾客等候时间较长，要向顾客说明原因，对于顾客提出的问题要详细说明，直到顾客明白为止，不能有厌倦情绪。 ⑤店员的服务礼貌用语：店员要熟练记忆和标准使用服务礼貌用语，顾客进店要问好（有迎声），离店要说欢迎下次再来（有送声），习惯使用“您好，需要帮助吗、请稍等、谢谢光临”等礼貌用语，不可与顾客争吵，不可对顾客出言不逊，顾客询问任何品牌手机时要做到正确指引并带领其去相应柜台。 以上五项内容在总公司和分公司暗访检查中，如发现本网点违反任何一条，1次负激励1分，2次负激励2分，累计违反3次负激励5分；如本月服务方面没有违反，正激励5分。 （3）库龄指标：（±10分） 同一批次产品（以入库时间为准）在库时间超过30天，视为不良库存，每1万元不良库存给予1分负激励，超过45天按2分/万，超过60天则按3分/万，同月度本指标负激励封顶6分；若本月度无超龄库存，则给予正激励6分。 四、日常工作考核：占整体考核指标的10%（即10分） ⑴按公司规定上传分析各类报表（见附表），每项不及时上报按附表要求扣除。 ⑵考勤与综合部抽查是否相符，若不相符每次扣1分。 ⑶遇到客户有理由投诉，经落实属于网点责任的，每次扣店长3分。
外资超市店长考核表 店：商场总经理： Store Store General Manager 姓名： Name 评估者：日期：职位： Interviewed by Date Position 常置职责相关资料 / 评语 Permanent responsibilities Document / Comments 固定资产 Fixed Assets 1 只做必要投资 Limit investment to the basics 2 确保维修与安全（资产及人员） Guarantee maintenance and security (property and persons) 3．善于利用新增投资并建议必要的新投资 Make good use of renovation investment and suggest any new investment requirement 无形资产 Intangible Assets 4．保持卖场货品充足，店内排列整齐清洁 Keep the sales area full, the store well arranged and clean 5．持续公司形象及顾客圈的追踪调查 Follow-up on the image and the clientele zone 6．知道如何依据当地的环境调试及管理 Know how to adapt and manage in local environment 特别目标日期： Specific objectives Date
常置职责相关资料 / 评语 Permanent responsibilities Document / Comments 人力资源 Human Resources 人力资源绩效表 7．掌握员工的社交能力 Human Resource bulletin Keep control over staff’s social power 人员组织表 8．拥有适当的人员配制（人数、效率） Chart Have a well-adapted staff structure (quantity, quality) 9．决策的制订尽量接近店里的实际需要 Develop decision-taking the closest possible to the needs of actual store situation 10．组织并掌握训练课程 Organize and control the training program 11．以整个公司为前提，善尽职责 Assume responsibilities of company level 特别目标日期： Specific objectives Date 常置职责相关资料 / 评语 Permanent responsibilities Document / Comment 商品Merchandise 商品绩效表 12．使员工都能着重高度的回转 Merchandise Bulletin Get the staff to focus on high rotation 13．熟悉了解竞争对手商品价格 Be aware of the competitors’ price level
销售部销售管理主管kpi考核指标销售管理主管 7.1销售管理效率和效果(40) 1 指标定义对销售管理内务工作综合情况的测评(考虑制定一张表格，设计项目，由 业务员进行综合评定) 2 。体现销售管理工作成效; 设立目的。体现团队与个人关系; 。体现领导管理的水平和能力 3 计算公式下属员工绩效考核总和/下属员工人数 5 数据提供销售内勤 6 数据审核部门经理审核 7 统计周期月/次 考核说明: , 评估标准 优秀良好尚可一般差 7.2生产计划准确率(30)(同部门,) 1 指标定义根据市场与销售情况结合公司实际情况全面整体考虑，下达的生产计划安 排的合理性 2 1合理安排生产，提高公司整体的经济效益设立目的 2协调生产与销售。 3 计算公式根据销售计划制定的生产表由于业务原因导致的变更次数，变更1次，扣5 分 4 数据提供生产部内勤
5 数据审核部门经理 6 统计周期月/次 考核说明: , 评估标准 优秀良好尚可一般差 7.3工作满意度(20) 1 指标定义对工作态度、工作责任感、工作配合度、工作能力、团队协作、客户服务 态度等状况测评 2 1、促进工作的积极性、主动性和热情。 2、体现工作过程的表现。设立目的 1、促进团队合作。 2、促进、提高工作管理水平。 3 计算公式 A内外部协调、沟通的效果，合理投诉1次，扣3分 B工作任务执行与完成，不合格1次扣3分，未完成扣5分 C重大失误1次，扣3分，及时妥善解决可追加3分。 D妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务加5分 4 数据来源部门经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 5 数据提供部门经理 6 数据审核部门经理 7 统计周期月/次 考核说明: , 评估标准 优秀良好尚可一般差 7.4下属员工管理成效(10) 指标定义对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评
兰州G3生活体验馆手机超市店长及员工考核激励试行方案为了更加有效的提高店长和员工的积极性，并保证公司的整体运作与制定任务能够顺利完成，鼓励员工在销量与利润之间掌握良好的技巧和平衡，经公司营运部研究决定，从2010年5月份开始对店长（储备店长）和员工考核办法按以下执行： 一，店长（储备店长）奖励办法： 1，店长收入=基本薪资+绩效奖 绩效考核=绩效基数*综合完成率 综合完成率=台量完成率60%+毛利完成率40% 2，绩效奖按实际完成的综合完成率计算，综合完成率小80%以下无绩效奖。综合完成率大于等于80%的按相应比例领取绩效奖。 3，店长定级标准： A类店长：本公司或业内三年以上店长工作经历，业绩优秀，执行力强，无不良记录 B类店长：本公司或业内二年以上店长工作经历，良好销售业绩，执行力较强，无不良记录 C类店长：本公司或业内一年以上店长工作经历，较好工作业绩，无不良记录 考核办法：连续两月业绩不达标店长降级处理，连续三月业绩不达标将为储备店长 4，储备店长定级标准： A类储备店长：本公司或业内三年以上营业员组长工作经历，销售业绩优秀，有较好的组织能力和协调能力，无不良记录 B类储备店长：本公司或业内二年以上营业员组长工作经历，销售业绩良好，较强的学习能力，无不良记录 C类储备店长：本公司或业类一年以上营业员组长工作经历，销售业绩较好，无不良记录 二，员工的奖励办法： 营业员收入=基本薪资+销售台量奖+主推机奖+毛利提成+终端定制台量奖
一线销售员定级标准： A级销售员两年以上手机零售业销售工作经验，有较强的销售能力，组织能力和执行力 B级销售员一年以上手机零售业销售工作经验，有较强的销售能力 C级销售员一年以下零售业工作经验，较强学习意识，积极进取 注：店员级别评定主要依据个人销售业绩，结合日常工作表现，有无严重违纪或多次违纪现象，每一季度进行员工级别评定，评定后季度内享受相应的工资待遇 销售员业绩考核标准：按照销量，毛利，主推机综合完成率考核 注：综合完成率连续两月小于70%者，降级处理或劝退。 2.营业员销售奖励办法： 注：完成率小于100%此项奖励取消 （2）移动终端定制机台量奖：
店长（超市）考核评分表 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 销售额40% 完成销售目标 按要求完成40分 完成90%以上，30分 完成80%以上，20分 低于80%，0分 2 损耗率20% 损耗率控制在1%以 内 按要求完成20分 1%-3%，10分 高于3%，0分 3 成本控制10% 店面整体运营成本 控制在以内 按要求完成10分 否则0分 4 店面管理系统建 设 10% 按照进度进行店面 管理体系建设 按照进度完成10分 否则0分 5 对外关系与安全 管理 10% 协调好门店与周边 社区、政府等相关关 系，妥善处理各项投 诉，加强对消防、安 全、防损方面的管理 按要求完成10分 否则0分 6 培训与人才培养5% 每月培训不低于6小 时，且培养储备店长 1名 按要求完成5分 否则0分 7 员工流失率5% 人员流失率低于10% 按要求完成5分 否则0分 加权合计 行为考核序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果1 主动性25% 1、等候指示 2、询问有何工作可给分配 3、提出建议，然后再作有关行动 4、行动，但例外情况下征求意见 5、单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分
2 以客户为 中心 25% 1级：提供必要服务 2级：迅速而不可分辩解决客户需求 3级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 服务细致25% 1级：完成公司KPI服务流程 2级：主动性问询服务性问题 3级：无客户性投诉的流程执行 4级：适用性全面服务与实诚性服务 5级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字： 年月日
销售公司绩效考核指标库 一、公司级KPI指标 二、部门级核心KPI指标 1.营销部门核心KPI指标 指标维度部门核心KPI指标名称 财务类 销售收入 利润 成本费用客户类 目标市场占有率 销售政策合理性 重要客户满意度 相关部门协同满意 度 内部运营类 销售预测体系完善 销售回款率 产品研发与改进合 理化建议数学习&成长类 员工满意度 关键岗位人员流失 率 任职资格达标率 终端销售岗前培训 达成率 培训目标达成率
2.生产计划部门核心KPI指标 呆滞物料比率 相关部门协同满意 度 生产计划体系完善程度 订单监控 订单需求满足率（质量、交货期） 员工满意度 关键岗位人员流失率任职资格达标率培训目标达成率 3.供应部门核心KPI指标 成本费用延误损失额 相关部门协同满意 度 优秀供应商比例 采购计划达成率原辅料库存周转率采购及时率 来料检验合格率采购价格降低额运输费用降低率库存帐物一致性 员工满意度 关键岗位人员流失率任职资格达标率培训目标达成率 4.技术部门核心KPI指标 成本费用率 利润 预算达成率 相关部门协同满意 度 重要客户满意度 客户打样鉴定通过率 工艺改善计划完成率 单件材料成本下降率 每季度推出新产品数 产品开发成活率 技术积累管理系统的建立 员工满意度 关键岗位人员流失任职资格达标率培训目标达成率
5.生产部门核心KPI指标 成本费用 相关部门协同满意 度 生产计划完成率产能达标率 优良品率 成品一次交验合格率 安全事故发生次数 动力事故次数 员工满意度 关键岗位人员流失率 有效合理化建议数量任职资格达标率培训目标达成率 6.品管部门核心KPI指标 预算达成率漏检错检损失额 相关部门协同满意 度 客户索赔率（品质问 题） 客户品质满意度 客户产品质量投诉次数 产品随机抽检合格率（成品） 产品随机抽检合格率（半成品） 有效质量改进提案个数 质量事故发生次数 品质体系完善程度 员工满意度 关键岗位人员流失率任职资格达标率培训目标达成率 7.预算部门核心KPI指标 预算工作计划达成 率 成本费用 相关部门协同满意 度
工作行为规范系列 餐饮店长绩效考核表模板（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-22191餐饮店长绩效考核表模板 Restaurant manager performance evaluation form template 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 餐饮店长绩效考核表姓名:部门:职务:考评时间:____年__月__日评价因数权重对评价期间工作成绩的评价要点1.营业收入达到预期目标和计划要求 2.正确理解公司任务并制订适当的计划执行3.店内销售计划达成率4.做到每天数据一通报，每周一总结5.时刻关注数据报表，及时督促并按时完成工作完成率每日流程1.按时召开晨/午会2.检查员工形象，店内卫生检查3.顾客/员工关系维护..关注服务细节4.当日计划跟踪，积极鼓励员工，提高完成速度5.总结当日工作.制定明日目标6.完成当日工作计划通过每日、周、月、工作计划与总结由副总经理进行把关与考核，上级需要及时填写下级各岗位的工作计划与总结，结果作为考核依据。2)绩效为日考核方式，每日计划未完成或遗漏工作事项未处理的都记为一次，每次扣分25%分;超过4次时，该项指标达成
率为零。行政管理合格率1.正确理解工作指示和方针，制定可实施计划2.按照部下的能力和个性合理安排工作3.员工重大过失违规4.和各部门保持协作态度，顺利推动工作5.积极参与总部工作会议，做到承上启下的作用店内管理1.在人事关系方面部下没有怨言或不满，团队凝聚力强2.协助员工对投诉顾客给予最快解决和处理 3.保持店内良好的工作秩序和整洁卫生4.员工满意度(80%以上)5.提高服务质量，确保客户满意度6.公平，公正，公开的处理员工的所有违纪行为考核标准1)根据实际发生的员工管理中的违规次数和人力资源部抽查发现的违规次或日报上统计的违规次数，作为考核该指标的依据。2)发生一次违规现象扣10分，超过10次时，该项指标达成率为零。上级发现后隐瞒或不如实记录的，双方或多方该项指标合格率当月清零。成本控制达成率预算控制20%1)根据年度财务预、决算体系核定的年度总成本及成本控制要点，有效的传达到各店各部门实施，总经理负责月度不定期抽查、检控。2)月度总成本上升5%(含5%)时扣罚50%，成本上升5%以上时，该项指标达成率为零。通过一系列的措施与方法，成本合理下降每5%时，绩效指标奖
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店长（超市）考核评分表 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 销售额40% 完成销售目标 按要求完成40分 完成90%以上，30分 完成80%以上，20分 低于80%，0分 2 损耗率20% 损耗率控制在1%以 内 按要求完成20分 1%-3%，10分 高于3%，0分 3 成本控制10% 店面整体运营成本 控制在以内 按要求完成10分 否则0分 4 店面管理系统建 设 10% 按照进度进行店面 管理体系建设 按照进度完成10分 否则0分 5 对外关系与安全 管理 10% 协调好门店与周边 社区、政府等相关关 系，妥善处理各项投 诉，加强对消防、安 全、防损方面的管理 按要求完成10分 否则0分 6 培训与人才培养5% 每月培训不低于6小 时，且培养储备店长 1名 按要求完成5分 否则0分 7 员工流失率5% 人员流失率低于10% 按要求完成5分 否则0分 加权合计 行为序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果
考 核 1 主动性25% 1、等候指示 2、询问有何工作可给分配 3、提出建议，然后再作有关行动 4、行动，但例外情况下征求意见 5、单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 以客户为 中心 25% 1级：提供必要服务 2级：迅速而不可分辩解决客户需求 3级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 服务细致25% 1级：完成公司KPI服务流程 2级：主动性问询服务性问题 3级：无客户性投诉的流程执行 4级：适用性全面服务与实诚性服务 5级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字： 年月日
销售部KA绩效考核方案 1 2 一、销售部销售目标设定： 3 １、K A月度基础量。高价值产品目标如下（单位：吨）： 4 ２、K A类/D类店销售主管考核KPI：
5 ３、销售主管绩效核算： 6 绩效额=级别基数*KPI得分/100。 7 月绩效总额=月基础产品*40+高价值产品*60 正价20元以上属于高价值产8 品。 9 二、督导/业务绩效核算： 10 1、督导/业务考核KPI： 11 2、督导/业务绩效核算： 12 绩效额= 2000*KPI得分/100。
月绩效总额=月基础产品*40+高价值产品*60 正价20元以上属于高价值 13 14 产品。 15 ３、适用范围： KA督导、攻坚队员、D类店业务。 售卖玉米黄40枚礼盒装的攻坚队按玉米黄绩效方案执行。 16 17 18 三、KA促销员绩效方案 19 1、月绩效：月度达成率＜80%时，无月度达成绩效奖金；当目标 20 达成率≥80%时，促销员的绩效计算方式为绩效基数*达成率，100%封顶。 21 月绩效基数为800元，达成率=当月销量/当月任务量。 有驻店促销员的门店当月任务低于1.5吨的，无达成绩效。 22 23 2、终端提成：当月度达成率≥80%时，当月所有销量中礼盒、安 24 全美味系列、家庭装30枚提成为0.05元/枚, 负毛利产品无绩效。 25 3、高端提成：高端产品提成0.25元/枚（注：卖一枚提一枚）。 26 4、每月促销员绩效为：周绩效+月绩效+中端提成+高端提成。 27 大力度活动负毛利产品计入基础销量，缤纷田园、正大鲜鸡蛋等代加工产品、28 促销品、绑赠品不计入销量不合算提成。 29 四、根据公司销售业务进展，设置以下特殊奖励项， 30 1.特别奖：共计3000 元，其中： 31 （1）提出合理化建议的、对销售有突出贡献的给予1000 32 元奖励。 （2）公司主推产品费用或其他激励 1400 元。 33 34 （3）销量前三名的促销员，分别奖励：300元、200元、100
****店长绩效考核方案 （草案） １、本考核适用于****公司下属的各个门店店长及领班。 ２、本考核采用百分制，60分以下为不合格；60到80分为合格；80到90分为良好；90分以上为优秀。 ３、在各店店长的工资中分离出25％为绩效工资，领班绩效工资额度为15％。 ４、具体考核项目及权重如下： ５、四项相加的和为当月考核系数。如考核系数超出200％则按照200％计算。 ６、绩效工资计算方法：当月绩效工资＝考核系数×绩效工资总额 ７、连续三个月或6个月内超过4次考核不合格者进行降级处理。 ８、连续三个月达到优秀者，对该店进行一次性现金奖励。 ９、根据具体情况，总经理有权对绩效结果进行调整。
10、本方案自2006年月起实施。 附表一 营运督导巡店检查表店名：检查时间：年月日时分至时分
附表二 ****便利店月度费用考核表
（机密） 附表三 ****便利店月度执行力考核表
****便利店奖金制度 １、本制度适用于****公司下属的所有门店。 ２、店内奖金按照两个级别发放，店长级和理货员级。 ３、店长级每月奖金额度为300元，每6个月发放一次；理货员级每月奖金额度为100元，每月发放一次。 ４、奖金分为两部分，盘点奖金和基本奖金，各占奖金总额的50％。 ５、盘点奖金按照奖金发放周期内盘亏比例发放，如盘亏严重，须赔偿则赔偿比例店长级总额为须赔偿金额的30％，理货员级为须赔偿金额的70％。如店内理货员少于5人，则视情况制订赔偿比例。 ６、盘点奖金评定方法：
７、对入职不满20天的员工按照，相应等级奖金额度的50％，进行考核和发放。 ８、每6个月对所属门店进行一次评定，评定分值第一名的店铺500元的一次性奖励，用于店内集体活动。评定表格附后。 ９、本规定自200年月起实施。 附表 ****便利店店铺半年评定表
市场部绩效考核指标1、市场部 KPI 指标表 指标 KPI KPI 说明权重 计算方法信息来源 编号(100%) 季度工作完成情况，包 季度绩效考本岗位提交1 季度工作评价括数量、质量、效率、15% 核表报告 效果等方面的综合评价 2 计划完成率完成数与计划数的比率10% 计划完成率销售统计信* 权重息 3 部门内部管理评价上下级沟通、部门内部 15% 季度绩效考部门内部反协作、部门工作效率核表馈 相关部门评 4 内部满意度部门内部满意度5% 价，人力资人力资源部 源部汇总 5 内勤管理水平报表保送 , 客户投诉处 5% 季度绩效考部门内外反理, 公司内外协调核表馈信息 6 市场信息工作质量市场信息收集、处理及 15% 季度绩效考 工作报告时、准确和完整核表 应答客户、突发事件处 季度绩效考客户反馈信 7 客户服务质量理、对重要客户的回访，5% 核表息 客户投诉记录 考核目的 对计划工作的总结与分析，对下阶段工作的设想与计划 保证计划的完成 提高部门工作效率 提高内部服务质量，加强内部信息沟通与协作 规范内勤工作，保证报表报送、处理客诉和公司内外部的协调等工作的效率 及时跟踪行业及竞争厂家动态，保证资料来源真实、完善、可靠，具有参考价值 礼貌应答，处理及时、有效，并作好处理登记记录，对于重要的客户投诉和需求应有回访
8 报表处理质量处理的及时、反馈的及季度绩效考 报表提高报表处理的效率和质量时和规范性 12% 核表 9 客户怨诉处理处理问题的及时性、态季度绩效考 报表提高客户怨诉处理的能力和水平度方法和效果 10% 核表 10 日常文档处理 文档处理的主动性、态季度绩效考 文档资料 提高文档处理的效率和质量，为部门工作提 8% 度方法和效果核表供支持 市场部关键绩效考核指标 序号KPI 指标考核周期指标定义 /公式资料来源 市场拓展月 /季 /年市场拓展计划实际完成量 1 计划完成率度 计划完成量100% 市场部 2 月 /季 /年成功方案数 策划方案成功率100 % 市场部 度提交方案数 市场推广实际推广费用 3 年度100% 财务部 费用控制率计划推广费用
123加盟店连锁有限公司XX店店长工效挂钩考核方案 二零零X年度 责任人：XXX
门店店长绩效考核方案 一、考核、奖励原则： 1 、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。 2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。 3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资” ，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。 二、考核、奖励指标： 1、考核指标分为10项：①销售额、②毛利额、③零销售、④高库存、⑤负库存、 ⑥损耗、⑦可控费用、⑧人工占比、⑨其他收入、⑩服 务。 2、奖励指标分为4项： 三、工资结构： 40% 60% 12、总绩效工资=A x 3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x 毛利额完成率 其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。 4、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数 x 各项管理指标扣减比率） a ）、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60% b ）、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别计 算8次，并最后累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。 五、各项考核指标的完成标准： 1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。
该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。 3、零销售: 当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%, 每超过1%, 扣管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。 4、负库存: 负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内, 每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。 5、高库存： 高库存商品指食品库存天数在56天以上（含）、非食品库存天数在105天以上
店长----------现场运做的灵魂 超市卖场现场运做的核心是店长.整个超市卖场的现场运做都是在店长监控,组织,指导下进行的,没有其高效,完美,协调的现场组织和指挥,就不可能有超市卖场的有序运转. 拥有一批有思想,敢管理,懂超市,会经营的管理型人才,是连锁超市公司建立店长制度的重要条件,也是卖场得以有效运转的基本条件. 一,合格的店长应具备的领导素质: ☆学会领导统御 ____作为一个店长应明白,你和员工均是平等的生命体,从此意义来说,你毫无特权,就连你"赏罚"的权力,都要得到员工的认可.也就是说当你的员工炒你"鲤鱼"之时,你的"赏罚"就会变得一点用处都没有,那么,用什么来体现你的领导意图呢____答案只有一个"威信"! ____威信是让人甘愿接受你影响的心理因素,是你的行为目标.威信使员工对你产生发自内心的归属和服从感,这是精神的作用.当二者不同时,企业中的普通员工较倾向于行政领导,而那些优秀人员则更倾向于精神领袖. 如何衡量店长的威信呢 以下四点心是你的主要标志: 1,无形的影响力. ____你的言行,举止等会成为员工效仿的对象,店长的价值判断,思维方式和行为方式对员工会产生决定性的影响 2,巨大的感召力 ____领导者的命令令出则行,令禁则止,一呼百应,接受其领导的人所占比重大,且指挥灵敏度较高. 3,向心凝聚力 ____员工以归属的心理围绕在你身边,心甘情愿的接受以领导为核心的组织. 4,磁石般的亲和力 ____领导者被欢迎,员工能主动接迎你,和你缩短心理距离,向你敞开心胸,便于听你的教诲. 但你决不能以"说教"为威信走入误区,有些人认为在各种场合都要多讲话,多说能树立威信,但言多必无信. ☆懂得关爱员工 ____ 一个称职的店长必须其备使你的员工相信你的目的是帮助他们做好工作或更好的享受工作,而不是要想法惩罚他们或找借口炒他们的鱿鱼,你必须诚心诚意的帮助员工并说服员工信任你,有一种同情心作为基础,你还必须给予员工一次自助的机会,人的价值,就在于独立完成工作的能力,及与他人共同完成工作的能力,这两种能力是群体力量的根源,是人类最珍贵的宝藏. ☆善于沟通 ____沟通的前提即与员工沟通,作为店长,如果不能和员工进行有效的沟通,充分了解员工的需求,吸取员工的优点,那么,这个店长是不称职的. ____现代公司管理已进入到一个以人为本的管理新时代,其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制,而是一门融进了对员工沟通的独特艺术,使你能以你的情感活动促使每一个员工皆自动自发地工作,依照企业的目标而奋斗,你的企业将是一个如何的企业.
兰州G3生活体验馆手机超市店长及员工考核激励试行方案 为了更加有效的提高店长和员工的积极性，并保证公司的整体运作与制定任务能够顺利完成，鼓励员工在销量与利润之间掌握良好的技巧和平衡，经公司营运部研究决定，从2010年5月份开始对店长（储备店长）和员工考核办法按以下执行： 一，店长（储备店长）奖励办法： 1，店长收入=基本薪资+绩效奖 绩效考核=绩效基数*综合完成率 综合完成率=台量完成率60%+毛利完成率40% 2，绩效奖按实际完成的综合完成率计算，综合完成率小80%以下无绩效奖。综合完成率大于等于80%的按相应比例领取绩效奖。 3，店长定级标准： A类店长：本公司或业内三年以上店长工作经历，业绩优秀，执行力强，无不良记录 B类店长：本公司或业内二年以上店长工作经历，良好销售业绩，执行力较强，无不良记录 C类店长：本公司或业内一年以上店长工作经历，较好工作业绩，无不良记录 考核办法：连续两月业绩不达标店长降级处理，连续三月业绩不达标将为储备店长 4，储备店长定级标准： A类储备店长：本公司或业内三年以上营业员组长工作经历，销售业绩优秀，有较好的组织能力和协调能力，无不良记录 B类储备店长：本公司或业内二年以上营业员组长工作经历，销售业绩良好，较强的学习能力，无不良记录 C类储备店长：本公司或业类一年以上营业员组长工作经历，销售业绩较好，无不良记录 二，员工的奖励办法： 营业员收入=基本薪资+销售台量奖+主推机奖+毛利提成+终端定制台量奖 1.基本薪资：一线销售员工定级定岗定薪
一线销售员定级标准： A级销售员两年以上手机零售业销售工作经验，有较强的销售能力，组织能力和执行力 B级销售员一年以上手机零售业销售工作经验，有较强的销售能力 C级销售员一年以下零售业工作经验，较强学习意识，积极进取 注：店员级别评定主要依据个人销售业绩，结合日常工作表现，有无严重违纪或多次违纪现象，每一季度进行员工级别评定，评定后季度内享受相应的工资待遇 销售员业绩考核标准：按照销量，毛利，主推机综合完成率考核 注：综合完成率连续两月小于70%者，降级处理或劝退。 2.营业员销售奖励办法：