阿米巴经营带来企业持续发展
稻盛和夫广州讲演稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长曹岫云译
由稻盛和夫北京公司和广州盛和塾联合举办的稻盛和夫经营哲学广州报告会于2011年9月24日至25日在白云国际会议中心举办。
79岁的稻盛于24日早晨7点从京都出发，经大阪-香港-广州，赶上下午5点开始的CCTV 与他的第三次《对话》。著名企业家李东升、曹德旺，以及罗莱家纺的薛伟斌总经理，北大国际MBA杨壮院长，独立学者白立新博士也参加了面对1600名中日企业家的《对话》节目。
当晚活动结束已近10点。但稻盛仍然从一早就参加了第二天的全部活动，在他的70分钟讲演结束后，从5点至6点又接受了30家媒体的联合采访。回答记者9个问题，精彩坦诚(正式译稿不日公布)尔后又与广州市长万庆良会见，参加恳请会。又到很晚结束。因过于繁忙，稻盛略有疲容。但第三天一早7点早餐时又精神饱满，接着又赶往华为与任正非会面。
稻盛先生对中国企业家实践稻盛哲学的体验发表，特别是对罗莱家纺薛伟斌的发表大加称赞，大会休息时立即会见薛氏夫婦，恳切勉励。
这次与CCTV的《对话》围绕稻盛成功方程式展开。稻盛先生极为谦虚，只给自己的“能力”一项打了60分。让中国企业家也不得不放低身段。
第二天下午，在论坛上，在1600名中日企业家面前，在回答企业家提问时我说：
昨天的《对话》节目中稻盛先生对自己的能力只打了60分。对此我觉得难以认同。
我想稻盛先生过分谦虚了。因为他小学毕业考初中，高中毕业考大学，以及毕业时候的就职考试都不顺利。所以稻盛认为，自己的能力并不太强，更不是什么天才。
但我认为稻盛的天分很高。他从小就是孩子王。24-5岁在精密陶瓷领域就有划时代发明创造。他是科学家，当然智商很高，另外他快80岁了，大家看，他的额头发光，很健康。但考虑到他小时候生过肺结核，后来又患过胃癌。所以智商和身体状况综合起来，他先天的能力是不是可以打95分。
稻盛有燃烧般的工作热情、持续地付出不亚于任何人的努力，用百米赛的速度跑马拉松。8 0岁高龄了，工作日程还排得满满档档。所以“努力”这一项该打满分，就是100分。
在“思维方式”这一项上，稻盛不但大公无私，而且创建了稻盛哲学。这是可以拯救人类的哲学。松下幸之助先生喜欢讲产业报国，???? 但是稻盛先生从不主张日本一个国家的国家利益，而一贯强调为整个人类社会作贡献，他也是这么做的。所以应该为稻盛的“思维方式”，为稻盛哲学打100分。
但考虑到哲学还要发展，另外稻盛毕竟是人不是神，作为企业经营者，在某些具体事情上，有时候难免会朝令夕改。所以也打95分吧。
结果是：95×100×95＝902500分。? 因此，他才能创建京瓷和KDDI两家大企业，半年之内让日航起死回生。
对我的说法，全场赞同鼓掌。
下面正确传达稻盛讲演全文：
我是刚刚承蒙介绍的稻盛。
由稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司和广州盛和塾共同举办的“2011年稻盛和夫经营哲学广州报告会”，由这么多的中国企业家参会，还有许多日本盛和塾的塾生赶来参加。对此，我深表感谢。
在讲演之前，请允许我向为筹备这次报告会做出辛勤努力的广州盛和塾以及有关各位，表示由衷的谢意。
参加这个报告会，听到中国企业家们的精彩的经营体验发表和讲演，看到全场的中国经营者们一句不漏、认真听讲的样子，我非常感动。
中国的企业家们如此认真地经营企业、如此热心地学习如何更好地经营企业。对此，我想把自己通过半个世纪的经营实践所体悟的、有关经营的思维方式和方法，系统地告诉大家。这件事从去年就开始了。
首先，在去年6月举办的“经营哲学北京报告会”上，我以“经营为什么需要哲学”为题，讲到“企业经营哲学必不可缺，为此，经营者必须不断地提高自己的心性”。接着，在去年10月举办的“经营哲学青岛报告会”上，我把自己思考的经营要诀归纳为十二条原理原则，以“经营十二条”为题，逐条进行了解释。
通过这两次讲演，我想，对于在企业经营中哲学的重要性，以及对企业经营的原理原则，大家已经有所理解。因此，今天我的讲演就围绕经营的实学展开，就是讲解“阿米巴经营”，这是我自己独创的一种管理会计体制。
在日本，常有人讲：“中小企业如脓疱，长大就破”。
就是说，组织越是肥大，就越难以掌握企业的实态，越难以弄清企业损失浪费的情况，也就无法下手进行必要的经营改善。而且，还会在经营方向的决策上发生错误，因而使好不容易成长起来的企业陷入衰退。这样的例子层出不穷。
我想拿家庭经营的小食品店为例来说明，大家就容易理解。例如，有一家夫妻经营的小食品店，卖蔬菜、鲜鱼、精肉，以及各种加工食品。在这种店里，往往只进行笼统的核算，究竟哪种食品赚了多少，他们大多不太明白。
即使统算是赚钱的，但实际上，可能只是精肉赚了，蔬菜还是亐的。如果明白了这一点，就会对蔬菜的经营从根本上进行改进，同时扩大精肉的规模等等，采取必要的措施改进经营，这样就能促进商店的健康发展。
从这个思路出发，在京瓷迅速成长，组织日益扩展时，为了更有效地经营企业，我就想到要把组织分小，在每个小的组织中，对每个月的销售额和费用的明细，能够迅速而明确地把握。我致力于构建这样的管理体制，并付诸实施。
这就是我下面要讲的所谓“阿米巴经营”。这是我创立的一种独特的管理会计体制。所谓管理会计，同把经营信息向有关利害方公开的财务会计、同为纳税而做的税务会计都不一样。管理会计是经营者为了掌握企业经营的实态，为了正确决策，为了进行业绩管理，而
采用的一种会计手法。“阿米巴经营”是在经营实践中产生的，它就是经营者为了更有效地经营企业而采用的管理会计体制。
“阿米巴经营”不只是京瓷和KDDI发展到今天这个规模的巨大的原动力。从去年开始，我致力于代表日本国家形象的日本航空公司的破产重建，从今年春天开始，日航也导入“阿米巴经营”。这时发生了空前规模的东日本大地震，导致旅客人数大幅下降。尽管如此，在随后的第四期决算中，日航仍然确保了盈利。“阿米巴经营”在日航的经营改善中正在发挥巨大的作用。
同时，不仅是我所在的企业集团实施了“阿米巴经营”，而且许多企业要求引进“阿米巴经营”。为了帮助他们，我们开展了引进“阿米巴经营”的咨询事业，至今已有四百多家企业导入了阿米巴。其中有不少企业已经成功上市或准备上市。
另外，响应社会的要求，我把“阿米巴经营”的要点归纳成书，于2006年正式出版发行，很快在日本成为畅销书，现在还不断再版，销售量已达大约20万册。在中国2009年出版以后，也获得了较高的评价。
经营者具备强烈的愿望，充沛的热情，付出不亚于任何人的努力，不断创新，企业就能成长发展。然而，由于企业急剧成长，组织肥大化，无效和浪费难以看清，陷入“盖浇饭式的”糊涂账。企业因此步入衰退，这种情况很常见。
因此，企业要发展，要长期持续地繁荣，那么，确立清晰的管理会计的体制，对各部门的经营实态能够即时掌握，并迅速采取应对措施，这是绝对必要的。
当今，中国经济高速增长，许多中国企业的业务内容和组织飞跃性扩张。在这种快速发展的中国企业里，我认为，引进正确有效的管理会计体制，是一个紧要的、不可回避的课题。
正因为如此，今天我就以“阿米巴经营带来企业持续发展”为题，进行讲演。
首先，在理解阿米巴经营时，最重要的是“阿米巴经营”的目的，就是说“为什么需要阿米巴经营？”我先从这里讲起。
我认为，阿米巴经营有如下三个目的。
1、确立与市场直接联结的分部门的核算制度。
2、培养具有经营者意识的人才。
3、实现以经营哲学为基础的全员参加的经营
就这三个目的，我一条一条来说明。
首先，第1个目的是“确立与市场直接联结的分部门的核算制度”。谈到这一点，，我想就要谈及阿米巴经营诞生的经过原委。
我大学毕业后最初供职的企业名叫松风工业，是一家制造输电线用绝缘瓷瓶的企业。当时，我从事新产品的研究开发。后来我开发成功精密陶瓷新材料，成了使用这种材料生产产品的部门负责人。又搞生产又搞销售。但是，会计处理只是财务部门在做，我看不到经营数字，也不知道部门的收支情况。
京瓷创建后，有一位和我一起创业的人，在松风工业时，他曾是我的上司。京瓷的财务由他负责。这位先生认真细致地核算产品成本，几个月后向我报告：“这个产品的成本是这样的”。我每天忙于产品的开发、制造和销售，实在没空去看那已经过去的数字。但是因为这位先生过于热心地给我讲述产品成本的事，我就说出了自己的看法：“对不起，你说的这些已经过去的成本计算，对经营没有什么作用”。我还对他这么说：
“作为经营者，这个月我想做出这么多的利润，为此，每天都在采取措施。三个月以前成本是这样，因此利润是这样。你在三个月后的今天，给我讲这些，对于已经过去的事，我无法补救。何况，在产品的价格、品种不断变化的状况中，听三个月以前某产品的成本如何，对我来说没有任何意义”。
我对他这么说，事实上，京瓷创业时与电子产品相关联的零部件的价格总是急剧下降。上个月的订单是这个价格，到这个月客户就要求“请降价10%”。经营不能不跟上时刻变化的价格。这时候，即使理解三个月前的成本也没有任何意义。在产品被要求大幅降价的今天的商业环境中，我想情况也一样。亅
工业产品，通常要经过几道工序才形成产品。在各个阶段的制造过程中，需要加上原材料费、人工费、折旧费、光热费、杂费等等，产品的制造成本就是各道工序费用的合计。
但另一方面，产品的销售价格，却与这种叠加的成本没有关系，而依照市场原理决定。就是说，你只能依照客户要求的价格销售。在这种情况下，要做出利润，只有用低于市场价格的成本生产产品。
而且，市场价格天天都在变动。如果产品的价格在不断下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的对策失误，那么不但做不出经营者预期的目标利润，而且会很快陷入亐损。
所以事后的成本计算没有意义。对经营者而言，这种事后的成本计算，不过是记录了几个月前采取了什么经营措施得出的结果。而经营者需要的是，告诉我现在企业处于何种经营状态，现在应该采取何种措施为好的“活生生的数字”。
后来，京瓷请了经验丰富的财务专家来指导会计事务。这时候我产生了如下的想法。
我向这位财务专家询问“这个月的决算结果如何？”他总是用一些难懂的会计术语向我解释，我总是不得要领。这样的问答反复多次后，我断言说：“好了，我明白了。简要地说，所谓经营就是做到销售最大化，费用最小化就行。这样利润就随之增加”。
在那一瞬间，我突然意识到“销售最大，费用最小”这就是经营的原则。从此以后，我就是遵循这条经营原则，在千方百计努力做到销售最大的同时，彻底地削减所有的成本。
但是，作为企业领导人，我把握整个公司的销售和费用，可以按照“销售最大，费用最小”的原则开展经营。而在员工人数占了公司一大半的制造部门，每道工序的销售额他们都不知道。虽然在费用削减上可以做出努力，但他们对增加销售额既不关心，也不负什么责任。按照“销售最大，费用最小”的原则，各道工序在做到费用最小的同时，也必须努力做到销售最大。为此，必须让各道工序的领导人切实感受到自己这道工序的销售额是多少，这个销售额是怎么发生的。
为此，我考虑把整个生产过程分割成小的工序作业单位，借以明确各道工序的收支核算。考虑构建这样一种管理体制。例如，在精密陶瓷的制造部门，我把它分割成原材料工序、成型工序、烧制工序和精加工工序这四个作业单位，在各作业单位之间实行公司内部的买卖。就是说，像“原材料部门向成型部门卖原料”那样，如果各道工序的半成品卖给下道工序，工序之间形成买卖关系，那么，各道工序就完全可以像一个独立的中小企业一样，成为单独
的核算单位。
这么一来，“销售最大，费用最小”这一经营原则，在每个作业单位就都能付诸实践。
同时，这样的作业单位并非固定不变。随着事业的发展，只要将它像单细胞生物阿米巴一样分割或增殖就行了。在京瓷，这样的作业单位被称为“阿米巴”。这就是“阿米巴经营”这个说法的由来。
遵照“销售最大，费用最小”这一原则，各个阿米巴的核算情况，用谁都能一目了然的形式表达出来，这也是京瓷的独创，就是所谓“单位时间核算表”。
具体说明这里不加详述。在这个“单位时间核算表”里不仅有销售和费用，还有“单位时间”，就是计算每个小时的劳动所产生的附加值，这就可以清楚地知道各个阿米巴的生产效率。同时，把这个“单位时间核算表”里的预定数字和实绩数字相对比，各个阿米巴就能即时掌握相对于销售和费用的预定数字，即相对于所谓计划，现在实际的落实情况如何，就能迅速采取必要的应对措施。
前面说过，大多数制造企业，都由财务部门进行事后的会计处理，成本等数据都是事后算出来的。但是市场价格不断变化，拿过去的成本作依据，就会与实际的经营脱节，就不能采取适宜的改进措施。
因此，把很大的复杂的部门整体，按需要分割成阿米巴这样的小组织，每个阿米巴都能即时掌握销售和费用等经营实绩，这样一种经营管理的体制无论如何都是必须的。
有了这种经营管理的体制，即使市场价格大幅下降，售价的下落就会立即反映到各阿米巴之间的买卖价格上，各阿米巴就会闻风而动，立即采取降低费用等对策。就能够避免出现核算迅速恶化的状况。
就是说，阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴，而且对于这种市场变动，公司全体人员都可以即时应对。这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制。前面讲到企业经营的原则是“销售最大，费用最小”。为了彻底实践这条经营的大原则，把组织划分成小的作业单位，对市场变动能立即应对，按部门进行核算管理，这就是实行阿米巴经营的第一个目的。
接着讲阿米巴经营的第二个目的：培养具有经营者意识的人才。
创业之初，研发、生产、销售、管理等所有部门都由我直接指挥。生产出问题，我就要立即赶赴现场。为获取订单必须亲自访问客户。客户不满或提出索赔，我必须出面解决。就是说，我一个人必须同时扮演各种角色。那时我繁忙至极。
可能的话，最好有自己的分身。“你去拜访客户，搞营销！”“生产出了问题，你快去现场解决！”如果只要我下命令，他们就能去解决问题，这该有多好啊！像孙悟空一样，只要抜自己的毛一吹，马上就能造出许多自己的分身，只要给他们下命令就行。我认真地思考了这个问题。
同时，我强烈地希望出现同我一样的人，他们也对经营负责，具备经营者后自觉性。我需要“具备经营责任感的共同经营者”。这样的人越多越好，我想培养这样的人才。
不管哪家公司，经营者总是孤独的。作为企业最高领导人，往往必须自己一个人做出最终的决断。因此，常常会感觉孤单寂寞、心中无底。特别是当时的我，既没有经营经验，又没有经营的知识，就从内心更加渴望出现作为伙伴的共同经营者，希望他们能与我同甘共苦，与我分担经营的责任。
随着公司规模的扩大，由领导人一人管理整个企业越发困难。这时一般来说，先把销售和制造分开，“你负责销售，生产制造由我负责”。这样来分担销售部门和生产部门的工作。如果业务内容进一步扩展，销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。如果客户再增加，东部地区和西部地区又要各自分出A地区、B地区、C地区，把组织进一步细分。
制造部门也一样。制造部门的责任人一个人管理整个生产工序，如果管不过来，就要制造部门划分为小的作业单位，让各个单位负责人承担各自的经营责任，让他们进行细致的核算管理。
如果把组织单位划小，各个组织的管理就不会那么困难。就是说，把企业分割为小的作业单位后，能力不是特别强的人，就是只具备普通能力的人也可以经营。
同时，把公司的组织划分成小的作业单位，让它们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么，这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。其结果，就能培养出我过去一直期待的、一起承担经营责任的伙伴，即所谓共同经营者。
这样，就能将公司重新构筑成中小企业的集合体，分别让他们承担经营责任，培养具有经营者意识的人才。这就是阿米巴经营的第二个目的。
阿米巴经营的第三个目的是：实现以经营哲学为基础的全员参加的经营。
提出这一条，是因为创立京瓷时日本社会的形势背景。第二次世界大战后，日本的劳资对立激化，特别是我所在的京都，这种倾向更为严重。
为什么产生劳资对立？一方面劳动者只强调自己的权利，往往不愿意去理解经营者的痛苦和烦恼。另一方面，经营者也不愿理解劳动者的痛苦，不注意保护他们的权利。
或许还有其他许多社会原因。总之，劳资双方只是强调自我一方，执着于追求自身的利益，缺乏对对方的同情之心，我想这是最大的原因。
如果是这样，要消除劳资对立，经营者就要认真理解劳动者的立场，尊重他们的权利。同时，必须把劳动者的意识提高到与经营者相同的水平。如果经营者和劳动者具备相同的思维方式，相同的观点，那么劳资对立就一定能消除。
那么，怎样做才能达到这一目的呢？当时，在我头脑中浮现的是“大家族主义”的想法。就是说，公司形态各式各样，但如果存在“全体员工都是经营者”这样的公司，我认为那就是最强大的公司。
但是，在日本的公司制度上，不存在这种形态的企业。即使如此，我认为，员工和经营者为了一个共同的目的，能够站在相同的立场上互相帮助，这样的公司形态最为理想。这种人际关系的典范就是“家族”。
如果公司能像一个大家族，共同经营，那么劳资的对立就能化解，经营必能顺利展开。基于这种思考，我把“大家族主义”放进了京瓷经营哲学的骨架里。就是全体员工像一个家族，互帮互助，没有对抗，共同经营。
当时，日本社会的结构中存在劳资对立。我在心中暗下决心，一定要让经营者和员工具有相同的意识，完全像一个家族一样。无论如何，我都要创建这样的公司。
为此，前面已谈到，首先把划小的作业单位委托给阿米巴长管理，培养尽可能多的具备经营意识的人才。但是，把组织划小仍有它的限度。
因此，为了超越劳资的立场，让经营者和员工团结一致，我提出了让全体员工都能接受、都能认同的企业经营目的，就是努力让企业的“经营理念”为全体员工所共有。
京瓷的经营理念是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。就是说，京瓷这个企业，把追求全体员工物质的、以及精神的幸福放在第一位。在此基础上，“为社会为世人”做出贡献。把这样的理念当作经营企业的大义名分。
这样的经营理念每个人都能接受，都能引起共鸣。由此，员工们会把京瓷当做自己的公司，就会拼命地工作。同时，经营者为了实现员工的幸福，也会全身全灵投入经营。其结果，经营者和员工就能成为同志和家族，为同一目的，抱同样意识，共同奋斗。
从这点出发，我不断强调企业的这一“经营理念”，利用各种机会，给员工们解释其中的意义。努力让员工们共有这一理念。
这样，让大义名分为员工们所共有，就能超越经营者和员工各自强调自我中心这样对立的结构，实行“全员参加的经营”。这就是阿米巴经营的第三个目的。
有关阿米巴经营的三个目的，我想大家都理解了。下面讲阿米巴经营在实际运用时要注意的地方。
首先是“阿米巴的组织划分”。
在阿米巴经营中如何分割组织、型造阿米巴，这是成功的关键。这里也有三个要点。第一、“部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位”。就是说，这个部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入它的费用也是很明确的。划分组织要满足这个条件。
不管什么组织，它的费用是可以弄清楚的，但收入就不一定。有的部门收入不易看清，有的部门没有收入。要进行独立核算，买卖关系必须清晰，能够进行收支计算。就是说，有收入，费用也能明确把握，这是划分阿米巴的第一个条件。
第二、被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”。换句话说，具备作为一个独立的公司应具备的功能。
阿米巴长是作为经营者用独立核算的办法经营他的阿米巴，阿米巴作为一个事业能够独立完成，阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新，切实感觉到工作的价值。否则划分阿米巴就没有意义。
我想举精密陶瓷的生产工序为例做说明。前面已提到，精密陶瓷的生产工序首先是调制原料的原料工序。接着是将原料粉末压制成希望的形状，即成型工序。接着是将成型后的半成品在高温中烧结的烧制工序。最后是将烧制的半成品打磨，也就是精加工工序。
京瓷在生产部门划分的阿米巴，最初就是其中的原料工序。开始时，要把精密陶瓷的原料调制工序搞成阿米巴，进行独立核算，对照“作为一个事业能够独立完成”这一条件，我曾担心这是否划得太细了。
但是，日本有专门调制陶瓷原料然后销售的公司，他们向京瓷这样的陶瓷企业提供调配好的原料。如果仅仅调制原料就能成为一个公司，那么，京瓷设法低价购进原料，将其调配好后卖给下道的成型工序，作为一个事业应该能够成立。基于这种考虑，就将原料工序作为一个阿米巴，让它独立经营。
下面的工序成型、烧制、精加工，只靠收取加工费就能经营的中小企业，实际上在日本有很多。他们利用客户的设备和原材料进行加工，只收取加工费，事业照样能成立。因此京瓷的这些部门从原料部门购进原料，然后成形、烧制、精加工，然后销售。因此这些部门都可以独立核算。基于这样的思考，我让这些部门都作为阿米巴独立核算。
这样，将组织细分到作为一个独立的事业能够成立的状态，这就是阿米巴组织划分的第二个要点。
第三个要点是“能够贯彻公司原本的整体的目的”。有这样一种情况，即使满足了能进行独立核算的组织这个条件，但让这个组织作为阿米巴独立，反而会破坏公司整体一贯的经营方针。这时，就不能让它独立成为一个阿米巴。
就是说，如果阿米巴细分的结果使本应协调一致的功能变得支离破碎，那就无法达到公司的整体目的。因此，这样的阿米巴就不应该让它成立。
例如销售部门，随着订单和销售的增加，组织逐渐变大。这时将销售部门进一步细分，分成接受客户订单的部门，给客户送货的部门，开出账单回收资金的部门。从独立核算的角度看，这样的划分是可能的。
但是，这样做，作为销售部门就不能给客户提供从头到尾的完整的服务。与客户做生意，某个部门只管拿订单，这行不通。还有交货期管理，有送货，应对客户投诉，回收资金等工作。如果这些工作分别由其他阿米巴担当，就无法满足客户的要求。
因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的划分必须有利于贯彻公司整体的方针、目的。
同时，重要的是，阿米巴不是一次划分完以后就万事大吉了。经营者必须随时观察现在的阿米巴组织是否适应事业的环境，以便需要时做出调整。
现有的阿米巴进一步细分，或者相反，细分过头的阿米巴重新合并，这些都必须根据情况经常审视和调整。生产部门也好，销售部门也好，阿米巴组织如何划分是一个非常重要的问题。这点上失败了，阿米巴经营就失去了意义。从这个意义上讲，“阿米巴组织如何划分，这既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结”。这么讲也不过分。
在阿米巴经营的实践中，还有一个要点，那就是“阿米巴之间的定价”。
各道工序的阿米巴组织设定后，各阿米巴之间就要进行买卖，就必须决定各阿米巴之间的买卖价格。但是，因为各个阿米巴都要尽力提高自己阿米巴的核算效益，所以这个阿米巴之间的定价对阿米巴经营来说就非常重要，而且也非常困难。
这是因为阿米巴之间的买卖价格并没有客观的标准。有一个卖给客户的最终价格，但工序间的买卖价格却没有任何客观的基准。
那么，怎么来决定阿米巴之间的卖价呢？首先，某产品的订单决定后，从它的最终价格向前倒算，来决定各道工序的价格。这一产品以这一价格卖给客户，那么，最终的检验工序的价
格是多少，精加工工序价格是多少，一直推到原料部门是多少。这样来决定各道工序间的价格。
这时候，某个部门并不沒有付出特别的劳力，却因定价高，很轻松就能盈利。而别的部门费工费时，却因定价过低，不管怎样努力，依然亏损。这样定价就不公平。对阿米巴之间的定价做出判断的人，必须公正无私，具备让各方接受和认可的见识。
对阿米巴之间的定价做出判断的人，必须掌握哪个部门会发生多少费用，需要多少劳力，产品技术上的难度如何等等。同时还要能够对照社会常识，让有关工序在正常情况下都能盈利。必须这样来定价。
所谓社会常识，就是有关劳动价值的常识。比如，销售电子设备，毛利一般是多少，如用临时工，日工资是多少。这项作业如果让外面做要花多少钱等等。这些常识都要知晓。
就是说，各个阿米巴之间的定价，要有对各个阿米巴的工作内容相当了解的领导人，根据社会常识，考察各阿米巴的费用和劳力，决定适宜而公平的价格。这是一项非常困难的工作，同时也是一项非常重要的工作。
即使这样来给各阿米巴定价，仍然会发生各阿米巴之间的对立和争执。例如，假设最初各阿米巴间很公平的决定了价格，但过了二个月，由于市场竞争的结果，最终价格降了一成。这种情况下，如果各道工序都能降价一成，那当然最好。但是，其中有的工序阿米巴可能会说：“这个产品我们以前就亏损，以前我们就一直要求调正价格。现在又要一齐降价一成，我们的亏损额将更大，生产这种产品已没有意义。所以这个订单我们不要了”。这样的话，一齐降价一成就行不通，阿米巴之间就会开始吵架。
还有，销售和生产之间也会产生对立。在生产制造厂家，生产和销售之间大都采用“买断卖断”的交易方式。销售部门从生产部门购买产品，然后负全责卖给客户。这时，销售要尽可能从生产低价购进，然后尽可能高价出售给客户，以便多盈利，就像商社一样。这中间可以凭才能品尝到做生意的美味。
但是，像京瓷这种向客户直销的生产厂家，如果也搞“买断卖断”，销售部门就会想尽可能低价购进，而生产部门就会想尽可能高价卖出。销售部门和生产部门之间就会发生激烈的利害对立，公司整体就可能疲软无力。
因此，为了避免销售部门和生产部门之间的对立，当时，在国内的销售部门，只要拿到订单，有销售，就可以自动获得10%的手续费，就是采取所谓佣金制度。采取这种形式，销售部门虽然不能光凭自己的才能赚钱了，但得到的补偿却是只要有销售额，就能获得10%的手续费。这样，因“买断卖断”而争吵的现象消失了。
但采用这种形式，不管产品价格如何下跌，销售部门都能获得10%的佣金，所以销售部门往往很轻率地接受客户的降价要求。而对于生产制造部门而言，成本要压缩10%谈何容易，弄不好就会亏损。但销售部门却轻易答应客户的降价要求。这样，生产与销售之间又产生利害对立，吵架的事又不断发生。
另外，海外的当地法人与日本的总公司之间也会产生对立。特别是发生质量投诉和交货期问题时，在美国的销售部门与日本国内的生产部门很快就会吵起架来。美国的销售部门认为自己的业绩不佳是因为日本的生产部门有问题，因而大为光火。当时联系手段依靠电传。抗议的电文接二连三传到日本。
本来，当发生客户投诉、有可能失去客户信任的时候，在日本的生产部门和在美国的销售部门更应该团结一致，努力克服这种危机。然而，实际上恰恰相反，碰到危机反而出现内讧，
而且这种不和、内斗还转辗传到客户那里。
在美国的销售人员，因交货不及时多次受到客户训斥时，他们就会在客户面前毫无顾忌地说：“这都是因为京瓷的日本生产部门不负责任。我已多次向生产部门发去了电传，他们一点也不守信用”。
为了自己个人的面子，销售人员居然在客户面前谴责自己公司的生产部门。这样做，京瓷公司整体就会丧失信用，可能再也得不到这些客户的订单。明知会产生这样的后果，仅仅为了自己一时的颜面，销售人员竟然会说这种话。
这种对立，都是为了保护自己的“利己主义”产生的结果。在阿米巴经营中，因为把公司分成了许多小组织，分别独立核算、独立经营。要让自己的部门尽可能多盈利，这种意识很容易强烈起来，因而引发部门间的争执，破坏公司整体的协调和谐。
按理说，各个部门在拼命努力维护和发展自己本部门的同时，也必须竭尽全力做到让公司整体利益最大化。就是所谓个体与整体的平衡协调。但现实往往做不到，往往实现了个体的利益，却损害了整体的利益。
要解决这样的矛盾，就需要在追求个体利益的同时，能够超越彼此所处立场的不同，就需要能够在高层次上进行判断的、正确而坚定的“哲学”。就是说，各位阿米巴长不仅是各自部门的利益代表，也是京瓷公司整体利益的代表，必须具备这种高层次的哲学。
这里所说的高层次的哲学，在京瓷公司，就是刚才介绍过的“实现全体员工物质和精神两方面的幸福”这一经营理念。正因为具备了这种全体员工能够共有的理念，员工们就不会只考虑本部门的利益，而是为了实现伙伴们的幸福，优先考虑公司整体的利益。
另外，还需要作为人的带普遍性的价值观，就是正确而坚定的思维方式。在京瓷我总是利用各种场合，反复给大家讲述作为人应有的基本的思维方式。在京瓷，这被称为哲学。这种哲学用公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、谦虚、博爱等等朴实的语言表述。是父母亲、老师教导的做人的基本的道德项目，也就是针对“作为人，何谓正确？”这一命题的解答。
这种普遍正确的哲学如能在企业内部为大家所共有，那么，阿米巴长就会排斥“只要自己好就行”的恶的念头，就会立足于善的思考：为了公司的整体利益，我必须干些什么？
推行阿米巴经营的领导人必须具备高层次的哲学，还有一个理由。就是说，能够成为领导人的人，往往本来就是那些利己的、自我主张强烈的人。
正因为是往往会干些坏事的人，就更需要具备普遍正确的哲学，用以抑制自己的行为。就是说，必须掌握用以律己的高层次的哲学，尽力抑制任性的、专断的行动，才能使阿米巴经营正常地发挥它的功能。
因此，我经常强调，领导人必须具备高层次的哲学，必须具备高尚的人格，必须是人格完善的人。就是说，在“阿米巴经营”中充当领导的人，必须是整个人格都非常优秀的人。只有这样的领导人才能保证企业的永续的发展。
在京瓷的阿米巴经营的运用中，这种哲学的渗透反映最为浓烈的就是薪酬制度。
在京瓷，即使某个阿米巴取得了非常突出的业绩，也不会因此大升工资或给予很多奖金。当然，工作业绩获得长期的好评，会在升工资、升职务方面得到体现。但不会仅仅因为该阿米巴盈利多，就马上大幅加工资、发奖金。不采用这种报酬制度。
如果阿米巴的业绩直接与个人的收入挂钩，那么员工们就会为短期的业绩忽喜忽忧。同时，因为不满和妬忌，会使公司内部的人际关系变得一团糟。所以，在京瓷，如果某个阿米巴取
得了优异的业绩，就是对整个公司做出了很大的贡献，就能得到来自其他阿米巴伙伴们的赞赏和感谢。
这样的话说给公司外的人听，他们往往不理解，觉得不可思议：“这么做真的行得通吗？”但在京瓷，刚才已谈到，在全体员工都能接受并引起共鸣的经营理念之下，“贯彻做人的正确的准则”这种哲学彻底渗透，全公司大家共有。
就是这样，不是用金钱来操纵人心，因对公司做出了贡献而受到大家的赞赏，这才是最高的荣誉。这样的观念已经成为领导人和全体员工共同的思想。因此，阿米巴经营是以崇高的哲学为基础的经营体制，这样说一点也不过分。
大多数欧美企业的经营都依据绩效主义。绩效主义是直截了当地刺激人物质欲望的办法。根据工作成果给予相应的报酬，甚至决定是否雇用。这是一种冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法。这种方法或许一时能刺激人的干劲，但要长期持续地激发人内在的积极性是很困难的。
与此相反，“阿米巴经营”是以经营者和员工、员工和员工之间的信赖关系为基础的全员参加的经营。是一种珍视人心的经营体制。“阿米巴经营”因为是全体员工参与经营，所以包括生产现场的作业人员，所有的员工都朝着自己设定的目标自发地努力工作。
世上有不少经营者认为劳动者只要劳动就行，因此制订严酷的定额强制他们工作。或者以高额的成功报酬作为诱饵，刺激人的欲望，借以达到提高公司业绩的目的。与此相反，所谓阿米巴经营，就是在现场工作的每一位员工都带着“自己也是经营者”的意识，在感受到劳动的喜悦的同时自发地努力工作，这样来提高公司业绩的一种经营体制。
这么说来，“阿米巴经营”是以哲学为支柱的“尊重人性的经营”，是把“体贴人的经营”变为现实可能的经营体制。再进一步说，让员工们感受到自己参与计划、自己亲自经营的喜悦，尊重每个人的劳动价值，这样的经营才是阿米巴经营。
我认为，京瓷集团飞跃发展的原因，就在于这种根植于正确哲学的阿米巴经营渗透到了京瓷公司在全世界的各个角落，全球的京瓷员工都在认真实践。
中国的企业今后也会不断向全球化发展。那么，在世界各地开展经营活动的时候，一方面需要共同拥有全球通用的普遍正确的经营哲学，与此同时，确立以这种哲学为支柱的清晰的经营管理体制，并在实践中正确运用。这是很必要的。
如果我今天的讲演能够成为一种契机，成为到场的经营者们今后实践这种卓越的经营的契机，我就会感到万分的荣幸。
同时，我祈愿我的讲演对于不断发展的广州市，对于不断成长的中国经济，对于一衣带水的日中两国的友好，都能有所帮助。我在“稻盛和夫经营哲学广州报告会”上的讲演到此结束。
谢谢大家！
阿米巴经营读后感15篇 阿米巴经营读后感（一）： 学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创立了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。 阿米巴经营的精髓就是销售额最大化、经费最小化，这一原则是单位时光核算制的基础，经营的根本就是在向客户供给产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的三化工作具有共通之处，都是经过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。 阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时光核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各阿米巴及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个团体的小阿米巴，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们经过学习，不断提高
个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造本事。 阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时光，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自我每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自我工作的效率及优缺点，了解自我的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时光、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是能够看得见的收益，作为员工经过直观评估，自我定位，优者能够更优，有差距者能够及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。应对2019年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。 《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不一样之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自我从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。 阿米巴经营读后感（二）： 读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言使我收益良多。这是一本看似简单实际是博大精深的书，书中的很多精华都要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体资料在此不再
在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。 阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。 阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。 第三，“实现全体员工共同参与经营”。 为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。 二、阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。 稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。
阿米巴经营模式培训感悟 有幸参加了《阿米巴经营模式》培训，经过了阿米巴经营模式构建实战培训，我有以下几个方面的感想体会。 在培训前，我稍微学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，知道阿米巴经营是就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。 此次课程是策远咨询刁东平老师授课的。内容以实战为主，通过稻盛和夫的阿米巴经营理念结合中国国情来讲解如何构建与落地。 阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化，经费最小化”。这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费，削减开支。更通俗的讲法，我理解为想尽一切办法来达到开源节流。 阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算自主经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度地提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是公司这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人水平和素养，进而提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。 而更让我深刻体会到的是阿米巴的“全员参与”。这也就树立了全员的主人翁意识，让人不满于现状，去寻求更有效，更切实的，能够为公司创造价值的工作方法，同时在自己从事的岗位上发挥最大的作用，并树立为公司贡献力量的精神境界和行动力。 从上课开始到结束，中间过程中从不缺少活泼生动的课堂互动，自始至终我都给吸引着，课间从不缺案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流，
20xx年12月1日，为推行“经营管理模式优化”尽快顺利实施，公司特邀请卢万通老师对所有职能部门人员和车间班组及以上人员就有关阿米巴经营的管理模式进行了专业、精练的培训。下面就我个人学习谈一点心得体会： 此次培训课程，卢万通老师分别从阿米巴的定义和落地经营的方法这2个方面进行了详细阐述。卢老师认为阿米巴经营管理模式的落地是下一步我们企业管理工作的重中之重。 何为“阿米巴”?“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖、灵活易变的特征。因此日本企业家稻盛和夫将这一现象形象的比喻为阿米巴模式的经营哲学。简要的来说，阿米巴是指在企业内部实行“市场经济”，也就是各部门间实行买卖合作，是市场经济下一种本质的买卖关系。从另一个角度来看，实施阿米巴经营的根本就是通过把较大规模的业务分拆，变成小的独立核算、独立经营的业务单元，避免染上大企业病，这似乎是企业管理未来的发展方向。但是，任何一个管理模式的成功进入都需要有它生存的土壤，包括环境依存度是否适应、管理水平是否高效、社会成员的雇佣方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功诞生于日本也就肯定会有它的原因。阿米巴并不是贯穿于上下级之间的行政管理关系，而是经营环平行级间的相互监督关系。卢老师认为企业的行政管理环形同于“正丝”，但时间久了会松动，所以往往要“反复抓，抓反复”。但“阿米巴”体现的却是平行级间的相互监督关系，因此它与管理环相反，类似于“反丝”，越转动却会越紧。 业界普遍认为，阿米巴经营法需要有三大支柱作为支撑，分别为经营理念、经营会计和“阿米巴体制”。从我个人的理解来看，所谓经营理念就是要求我们每一个员工具有主人翁意识和利润意识，即全员参与经营，收入与经营利润挂钩。经营会计就是每一个部门或车间的岗位间内部实施买卖机制，进行独立核算。而“阿米巴体制”就是将公司的一个整体划分为若干个小的经营单元，以经营计划为基础，将经营权下放从而实现相对独立核算。每一个经营单位之间均实行市场化运作，但如果每个部门或岗位想实现独立核算，财务和管理会计的业务能力和素质成熟与否、与之付出的成本是否成正比都是接下来应该考虑的问题。 一、阿米巴经营方法如何落地?卢老师将阿米巴经营方法简单归结为“9定2表”，并详细解释了“附加价值”的概念以及如何对各个经营环进行定价，最后以《采购与销售表》和《SST商务合同表》这2张表单为经营标准作为训练的依据。从阿米巴的经营角度来理解，附加价值就是我们常说的利润，即用收入减去费用。阿米巴的经营会计实质上是将管理会计和财务会计合二为一，不论是成本和费用都统称为费用，将会计工作简化便于实现相对的独立核算。而所谓定价就是一个岗位卖给另一个岗位的产品单价，因为定价是经营之本，各个环节如何定价是阿米巴顺利运转的基础。同样，定价也是需要有成熟的操作步骤来推进的，一方面将鲜活的外部市场引入制造市场，另一方面需要采取销售额或利润倒推的定价方法。而阿米巴作为独立的经营组织，自行设定的主要指标应该是产值和附加价值，而不是成本。因为即使是半成品也有成本，但它最终实现不了任何价值，
绝对盈利——阿米巴经营模式：京瓷集团经营五十年从不亏损的奥秘 他，叫稻盛和夫，在企业界被称为经营之圣，人生之师！ 他，白手起家，一手创办了两家世界500强企业，京瓷和KDDI; 他78岁受首相之托挽救一家世界500强企业——日航！仅用了2年零8个月他就使日航重新上市，他的企业经历多次金融危机，创造了50年从未亏损的奇迹！稻盛和夫的成功和他独创的“经营模式”分不开！稻盛和夫独创的“阿米巴经营模式”就是将整个公司分割成若干个经营团队，每个经营团队都作为一个独立的利润中心，按照一家家中小企业的方式去经营，独立核算，自负盈亏，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施经营模式结合稻盛哲学文化，将大大提升企业竞争力，团队活力，让每一位员工成为企业的主角，实现全员参与经营，解放老板，持续发展！ 阿米巴经营模式激励员工的3个要点： 阿米巴经营要着眼于每一个员工的利益和发展。阿米巴的发展能为每一位员工创造财富、价值和快乐，真正地实现个人和阿米巴组织的共赢。阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备、资源和人力资源等。结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。 通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦 阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与
经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。 阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。 关注整体效益，追求附加价值的最大化 阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。 当然，每个阿米巴的经营业绩会有差别，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对业绩好的阿米巴组织只是做些表扬，颁赠纪念品等，对阿米巴团队更为注重精神奖励。对经营业绩不佳的阿米巴组织，公司会严格追究责任。 阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。
阿米巴经营模式读后感 稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受 启发。看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。 一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。 读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满道成智聚专注于阿米巴经营培训。 人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为公司管理人员，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的 信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，
说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。 阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。 首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是：做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。 阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据，从科学的角度来经营企业，另一方面更要从感性的一面来思索“做人何谓正确” ，展开以心为本的经营。 唐春雷 2015年3月4日
阿米巴经营之读后感 本文是关于心得体会的阿米巴经营之读后感，感谢您的阅读！ 阿米巴经营之读后感 读完《稻盛和夫自传》和《稻盛和夫阿米巴经营》这两本书后，不难发现，从他的经历中，他从小并不是一个明显具备成功特质的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特质，但是这一切都没有阻碍他向前的发展。首先，作为一位优秀的企业家，用40年的时间创建了两家世界500强企业。是目前唯一在世的日本四大"经营之圣"（另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎），也是是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人。另外，他也是一位非常有社会责任感的慈祥老人，78岁高龄应日本政府的托付，冒着一世英名毁于一旦的危险，以零薪水接任日航公司董事长，并以420多天的时间扭转日本航空的颓势并获利1880多亿日元。在如此多传奇的背后，我们发现了他的阿米巴经营。 书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的"神"之所在，乃"无私"或者说"利他之心"，这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照专业的话来说，这些应该是属于"企业文化"层面的内容了。 阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想，随着企业的发展壮大，他感觉到管不过来了。因此想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人和责任人都能向他一样，为企业发展尽心尽责，关注企业利润最大化。同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明，使员工在思想上和内心深处为企业发展不遗余力。让每个员工都成为企业的主人，也就是所谓主人翁精神。稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次，使员工拥有了做一番事业，回报社会的理想和动力。因此看待人和事的境
阿米巴培训心得体会最新 稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本经营之圣，xx年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO，重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。 稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付不过来了。他意识到：既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢?这正是阿米巴经营的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用单位时间利润这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。 一般来说，大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值就是激励员工的动力。
因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。稻盛和夫说：企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。 只要理解以最少费用换取最大销售额这个道理，每位员工就都能学会经营。其实，公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资，处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权，引导员工把这种能力活用在公司运营上，其实这就是阿米巴经营。 联系到现在的宝钢特材，班组建设已经达到了一定的水平，那么每个班组就是一个标准的阿米巴，每个分厂是一个中型的阿米巴，每个二级厂都是一个大型的阿米巴。每个阿米巴的领导都对自己的员工负责，加上调动每个员工的积极性，达到全民经营的模式，努力以最小的成本达到最大的效益，那宝钢特材的美好明天还会远么?阿米巴培训心得体会 (一)阿米巴经营模式是推进管理会计落地的工具。 阿米巴经营降低了企业内部的信息不对称，使用的会计理念与传
阿米巴经营模式读后感 范文一:读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，类似于截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，很多同事都已经举出，我想从其他方面谈一下我的读书心得。一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个 生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种 思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。读了这本书，我 最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公
司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。范文二:阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以，“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。 范文三: 从事管理工作已有两年，但是真正领悟到什么是管理，我认为是从现在才开始。因为遇见了稻盛和夫先生——这位颇具传奇色彩的日本实业家，他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量，同时给我带来如下深刻的启示。首先谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境（宿主）的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。看似非常简单的生物，但从中我感悟至深的是：1.改变方能适应；2.生存才是王道。从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意需要增加50%的人员和设备吗？很多人的回答是：不需要。的确，
阿米巴经营模式 阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学 王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家 已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。 稻盛和夫创业遇 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"
最后，大家总算信服了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！ 变出1万个稻盛和夫 经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？ 中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？ 稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当"工贼"的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。 几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能
企业持续成功的秘诀 ----阿米巴模式简介近年来，由SBU（战略业务单元-- Strategy Business Unit）延伸而来的阿米巴经营模式在，在国内经华为、海尔等企业采用后，结合中国企业的管理特色，在互联网背景下演绎出了新的风采。那么，这个由日本稻盛和夫先生独创的、被誉为“世界上最值得学习推广的经营管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力体现在哪里？ 一、“阿米巴”成功的又一实证 2010年2月，已成功创办两家世界500强企业的稻盛和夫，在78岁高龄时到濒临破产的日航走马上任。这次他运用自己多年总结的经营哲学和阿米巴管理模式对日航进行改造，5个月后，日航扭亏增盈，第二年企业经营利润达历史新高，2012年日航重新上市。 稻盛入主日航后，自3月导入经营会计，改革现有的财务制度，为高层展开经营会计的教育，5个月就实现扭亏为盈。6月开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。7月召开业绩报告会，要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。每月进行员工集体智慧，精益求精全面改善，进而达到阿米巴经营体制常态化运行。在日航改革的整个过程中，可谓雷厉风行，成效斐然。427天，阿米巴模式又一次创造了世界经营史上的神话。 二、何为“阿米巴” “阿米巴”在日本中的意思是“变形虫”。这种变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，适应环境灵活易变等特性。 随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然企业领导者兢兢业业，但还是力不从心，员工的参与度和工作积极性下降，经营成本持续上升。对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。受到变形虫适应环境的启发，稻盛提出了阿米巴经营模式，其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，确立与市场挂钩的部门核算制度；并由此培养具
阿米巴经营管理模式心得体会6篇 阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。下面给大家分享阿米巴经营管理模式的心得体会，欢迎借鉴！ 阿米巴经营管理模式心得体会篇1 1月14，公司组织了一场阿米巴经营模式的课程，邀请到行内牛叉的讲师（田老师），老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来，形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。 田老师在课程上反复强调，阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意
识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。 不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。 要借鉴阿米巴模式，集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。 体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所
阿米巴培训心得体会（一） 201X年5月3日至5月6日上午，我有幸参加了公司在黄金大厦二楼组织为期4天的阿米巴模式研习营。培训过后大家在此次培训中都受益良多，在参训人员中掀起一股学习的热潮。现将我个人在培训中的一些心得体会，总结一二，与大家分享讨论。 一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为"阿米巴"的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化费用最小化、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。 二、阿米巴管理模式目的： （一）、确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，判断处于何种经营状况、并制定何种经营措施和方案。 （二）、阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化费用最小化的经营组织。 （三）、培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力提高业绩，承担经营责任。 （四）、实现全体员工共同参与的经营模式，使员工在工作中感受到人生意义和成就感。
三、阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让每个环节的管理人员都站在企业的一定高度上看待自己经营的"阿米巴".研发和生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。华为老总任正非曾说过"技术人员要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值". 四、要借鉴阿米巴经营模式，企业需要作很多准备工作。首先是要自上而下的经营意识和观念转变，尤其是基层管理人员的意识，要将合理的经营意识渗透于工作的每一个细节中，没有了纯粹的经营者和纯粹的管理者，连生产也是经营的组成部分。其次是全员参与，全员经营，确保盈利。在此时建立规矩，制度、流程、记录、规范要一应俱全。重新划分组织架构，协同与联动机制健全。在这个过程中需要不断的探索、实践、总结、完善、提高。阿米巴模式任重而道远。 阿米巴培训心得体会（二） （一）阿米巴经营模式是推进管理会计落地的工具。 阿米巴经营降低了企业内部的信息不对称，使用的会计理念与传统的财务会计不同，更加强调会计数据的决策相关性，坚持会计数据为经营决策服务。在阿米巴经营中，采集、收集、核算的数据比较简化，将原本高度集合的公司战略目标，分解为简单直观的每位员工的努力方向，激发每位员工的潜力和动力。这些指标和数据反映了企业实际掌握的资源、生产现状和市场动态，管理者也可以比较及时地掌握企业经营的信息，真正实现了会计数据为生产经营服务。这正是管理会计追求的目标。 （二）稻盛哲学是用好阿米巴经营模式的重要前提。 阿米巴经营划细了经营单元，激发了不同阿米巴之间的竞争。每个阿米巴在追求自身利益最大化的情况下，有可能出现理性经济人的"
阿米巴经营读书心得体会 每一次，在看到这句话的时候，我都在想，该如何去判断付出不亚于任何人的努力？这句话的衡量标准是什么？我们拿什么判断，自己是否已经付出了不亚于任何人的努力？ 经过这段时间的工作，总结，我认为，付出不亚于任何人的努力，有三个判断标准： 第一个标准，叫你是否付出比别人更多的时间： 网络上有句话这样说的：普通员工，每天工作8小时；每天主管工作10小时，每天经理工作12小时；总监每天工作16小时，老板每天工作24小时。这句话反过来的意思，之所以老板是老板，总监是总监，而你只是一个普通的员工，是因为这些人，付出了更多的工作时间。 所以，付出不亚于任何人的努力，第一层含义，应该是，付出比别人更多的时间，专注于工作，方能成就自我。 第二个标准，叫你是否在工作中比别人有更多的创新： 在做事情的方法上，不断形成新的突破，寻找更新的方案。我们很多时候，都局限在之前的框框里，害怕改变，害怕走出自己的舒适区，这，往往是人生发展的最大瓶颈。想想吧，我们可以不变，但社会在变，社会在进步，虽然我们表面上看起来还在原地，但跟社会比起来，我们已经退步。所以，不断创新方法，不断进步，是付出不亚
于任何人的一个重要标准。我们要时刻问自己：这已经是最好的吗？还有更好的方法吗？一个月来、半年来，我的工作有创新吗？ 第三个标准，叫你是否创造了超越其他人的结果： 付出必定收获。如果我们投入比任何人更多的精力，也注重了创新方法，那么，就一定能收获更高的结果。如果没有出现更好的结果，我们就必须去反思前2项，是不是真的做到了。 因此，是否产生了超越别人的结果，是衡量付出更多时间，研究更多方法的最准确的标准。 用简单的一句话来说明：如果，没有出现超越别人的结果，就说明，我们付出的努力还不够，还有更多人，比我们更努力！ 同样，用一句流行语来收尾：真正的压力不是有人比你牛，而是比你牛几倍的人依然在努力。这也是我们很多人的压力来源，这一切，都因为，我们，还不够努力！
【最新精选】阿米巴经营模式探讨阿米巴经营模式探讨 (导语) 阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。“阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。那么，阿米巴经营模式到底是什么,它的魅力和价值究竟体现在哪里,本篇文章将为我们做出解读。 改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想进入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力,华为的任正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策;海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者;联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。 一、阿米巴经营模式的本质
稻盛和夫是日本的“经营之神” 白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年亏损，净利润远大于10% 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。 1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。 海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。 目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。 课程介绍： 起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。刁东平老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！ 本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！ 课程收益： 理解阿米巴经营的精髓 掌握企业阿米巴组织构建的方法 掌握阿米巴成本会计方法 正确运用阿米巴模式提高企业绩效 通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平 讲师简介：刁东平老师 阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者 北大纵横管理咨询集团合伙人 国际注册管理咨询师（CMC） 中山大学创业学院实践导师 广东省培训协会优秀培训师
学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创建了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。 阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”，这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处，都是通过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。 阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造能力。 阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点，了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时间、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是可以看得见的收益，作为员工通过直观评估，自我定位，优者可以更优，有差距者可以及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。面对2019年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。 《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不同之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自己从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。 阿米巴的经营思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。 我认为部门众多;非多元化;生产链条长的企业可以尝试使用阿米巴的模式。而且阿米巴模式必然是伴随的企业的成长而贯彻下去的。 我们的企业如果生搬硬套阿米巴肯定会出现一系列的问题。比如，各部门之间的配合问题，成本核算单位时间的标准问题，人员在一定时间内不能具备经营
阿米巴经营模式探讨 (导语) 阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。“阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。那么，阿米巴经营模式到底是什么？它的魅力和价值究竟体现在哪里？本篇文章将为我们做出解读。 改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想进入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力？华为的任正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策；海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。 一、阿米巴经营模式的本质 在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑，但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了阿米巴经营模式。这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个阿米巴独立核