项目化的经营管理之道
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（Precedence diagramming method）
用方格 或 矩形表示活动，并用表示前后关系 的 箭线 将 活动 连接起来的一种网络图。 也叫“单代号法”或“节点法”。 A 开始 D E F
26
B
C 结束
2.2.2 甘特图（横道图）
甘特图 同时显示活动开始、结束、持续时间。 通过计划进度和实际进度对比，能跟踪进度绩效。
2.1.1 范围说明书：内容包括（不局限于）
1.产品范围描述：对项目最终产品功能特征的描述。
2.可交付成果：项目必须提交的主要可交付成果， 这些成果还要在 创建WBS过程 中进一步分解。 3.验收标准：可交付成果通过验收的一系列条件。 4.除外责任：识别哪些责任排除在项目之外。如：
只负责：设计；不负责：生产。
活动描述
5月
项目进度计划时间表 （2017）
6月 7月 8月 9月
1.1开始 开始 研发新产品A
完成组件1 完成组件2 完成组件1和2整合
◆ ◆ ◆ ◆
1.1结束
结束 研发新产品A
◆
28
案例2：制定进度计划
某公司承接一项长期生产A产品的业务，需要购置一台二 手的大型压力机。设备科长说，已联系好卖家，基本事项已 全部谈妥，合同已签订，明天就去办理付款等相关手续。后 天即可拆装、搬运。拆装、搬运最快需要7天。设备科长还 叮嘱：该设备安装前需要 重新构筑设备底座，大概得5天时 间。设备运回后，安装调试需要5天。 技术科长说，生产A产品的工装模具需要重新设计生产， 至少需要15天时间；技术工人培训(机械原理、操作规程 等，可独立进行)需3天；原材料采购必须在10天内完成。 生产副总下达生产通知：设备安装、模具加工、工人培 训、原料采购四项工作完成后，进入 试生产阶段。试生产3 天后，开始批量生产A产品。
1. 会前 1.1 会场 1.2 材料 1.2.1 材料1 1.2.2 材料2 1.2.3 材料3 1.3 通知 2.会中 2.1 发言 2.2 服务 2.2.1 茶水 2.2.2 录音 2.2.3 照片 3. 会后……
23
2.1.3 工作分解结构（WBS）词典
■ WBS词典：是对“工作分解结构”中的每一个要素进行
■工作分解结构：就是把项目范围说明书中的主要
可交付成果分解成便于管理和控制的 更小的可交
付成果。通过更小的可交付成果的的完成，保证 各主要可交付成果 的提交；通过各主要可交付成 果的提交，保证项目 最终产品 的实现。
19
项目最终产品
编写 范围说明书
（范围管理）
主要可交付成果 创建WBS 更小的可交付成果
净现值法（大于 0 即可行）； 益本比分析（越大越好）； 盈亏平衡分析（保本点分析，越小越好）。
8
1.3 项目定义
■选择了 最佳方案，就要进行 项目定义。项目定 义，就是为项目制定一个 明确的目标。 ■ 确定项目目标，必须要 关注四要素： 项目干什么（准）？何时干、何时停（快）？
花多少钱干（省）？干到什么程度
5 标志不同
批准项目、任命经理
标志着项目可以实施
项目定义 → 项目章程 → 项目计划 逐渐完善性
14
《项目章程》通常包括以下内容：
1.项目名称 2.立项理由以及基本情况介绍 3.项目成功的评价标准 4.主要交付成果及其质量要求 5.总体里程碑进度计划 6.预先批准的财务资源 7.整体项目风险的程度以及主要风险识别 8.主要相关方（应在项目启动阶段就开始识别相关方） 9.项目的审批权限 10.项目完工（退出）标准 11.任命项目经理 及其职责权限说明 12.项目章程签发者姓名、职位 及签发时间。
■ 逆向思维：对司空见惯的似乎已成定论的事务
(或观点)反过来思考 的一种思维方式。 如： 别人贪婪我恐惧; 明知山有虎，偏向虎山行。
7
1.2 项目选择方法
1）定性分析：
质疑委员会：毛病少胜出。同行评议：专家评判。
方案对比（两两对比）、多标准决策分析 等。
2）定量分析：
投资回收期 和 投资回报率（没考虑货币时间价值）
16
2.1 范围计划
■ 范围计划：就是为了取得项目成功，必须做哪些
工作、产生哪些可交付成果。通俗讲：就是解决
“干什么，不干什么”的问题。
■ 范围计划 主要有三部分内容：
◎范围说明书：对最终产品、可交付成果等描述
◎工作分解结构：把可交付成果和工作进行分解
◎工作分解结构词典：对工作分解结构进行解读
17
茶水
录音
照片
21
“某会议”列表式WBS
一级
1 会前
二级
1.1 会场 1.2 材料 1.3 通知
2.1 发言 2.2 服务 3.1 保洁 3.2 纪要 3.3 签发
三级
1.2.1 材料1 1.2.2 材料2 1.2.3 材料3
2.2.1 茶水 2.2.2 录音 2.2.3 照片
2 会中
3 会后
22
“某会议”提纲式WBS
2
项目管理体系包括哪些内容？
49（过程）-5（过程组）-10（知识领域）
知识 领域 1. 项目 整合 管理 2. 项目 范围 管理
项目管理过程组
启动过程组 规划过程组 1.制定 项目章程 2.制定 项目管理计划 执行过程组 3.指导与管 理项目工作 4.管理项目 知识 监控过程组 5.监控项目 工作 6.实施整体 变更控制 12.确认范围 13.控制范围 收尾过程组 7.结束 项目或阶段
当前时间 机房装修 房间布置
计划进度
网络布线 硬件安装
软件测试
10 20 30 40 50 60 70 80 天
实际进度
27
2.2.3 里程碑图
与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果的计 划 开始 或 完成 日期。里程碑本身没有工期，是项 目中的 重要时点 或 事件。
活动 标识
1.1.1 1.1.2 1.1.3
● Attainable
● Realistic
目标经过努力是可实现的。
目标应该是与项目相关的。 目标要有时间要求。
10
如：大跃进时的“赶英超美”就很冒进。 如：让一个厨师长“考会计师证”就与专业不相关。 ● Time – based
如：40周岁前先挣1个亿人民币。
项目定义 模板（5句话）
1. 简要阐述：立项理由 以及 其他基本情况介绍。 2.项目范围： 项目主要交付成果（产品范围）以及为提交 这些成果而必须开展的主要工作（工作范围）。 3.项目进度：项目开始（通常以“立项”为标志 ）和 结束 （通常以“后评价”为标志）。必要时包括：主要里程碑。 4.项目成本：总体预算 或 对预算的说明。 必要时：按 成果 或 时间阶段 粗略分配。
项目化的经营管理之道
--- 把事办成 把目标落地 并使成功可复制的学问
于洪波 老师
北京大学 经济学院 特聘教授
北京大学 传统文化与现代管理研究基金 研究员
1
前 言
■ 项目管理是一门来自西方的、专门研究独特（或 突发）事务运作的课程体系。“事务”可大可小。 ■ 大可以大到国家级大项目，如： “十九大”召开、 承办奥运会、西气东输、汶川抗震救灾等； ■ 地方政府、企业大部分事务都是项目运作，如： 换届选举、公检法立案、招商引资、企业上市、 招投标、新产品研发、市场调研、培训等。 ■ 小可以小到生活中的点点滴滴，如：举办一场婚 礼、组织一次家庭旅游、召集一次同学聚会、为 父母过七十大寿、生个孩子等，都是项目。
8.规划范围管理 9.收集需求 10.定义范围 11.创建WBS
3
3.项目 进度管理
14.规划进度管理 15.定义活动 16.排列活动排序 17.估算活动持续时间 18.制定进度计划 20.规划成本管理 21.估算成本 22.制定预算
19. 控制进度
4.项目 成本管理
23. 控制成本
5.项目 质量管理
6.项目 资源管理
24. 规划质量管理
27.规划资源管理 28.估算活动资源
25. 管理质量
29.获取资源 30.建设团队 31.管理团队
26. 控制质量
32. 控制资源
4
7. 项目 沟通管理
33. 规划沟通管理 36.规划风险管理 37.识别风险 38.实施定性风险分析 39.实施定量风险分析 40.规划风险应对 43. 规划采购管理 46. 识别相 关方 47. 规划相关方管理
通常不会因 项目变更 而导致 项目章程 变更。 万一要修改，必须征得 项目章程签发人 批准。
13
项目章程 ≠ 项目计划
项目章程 1 性质不同 2 详略不同 立项文件 粗略 详细 项目经理组织起草 经常面临变更请求 项目计划 项目实施指导书
3 起草人不同 项目发起人组织起草 4 稳定性不同 一经签发轻易不变
34. 管理沟通 41. 实施风险 应对
35. 监督沟通 42. 监督风险
8.项目 风险管理
9. 项目 采购管理 10.项目 相关方 管理
44. 实施采购 48. 管理相关 方参与
45. 控制采购 49. 监督相关方 参与
5
第1章 项目立项
■ 项目产生于需求（政策、市场、竞争、客户----） ■ 需求未必要全部满足，需求需要确认。确认条 件有：最迫切、能实现、合规性、战略一致性等。
■ 经过确认的需求，往往有多个方案加以满足。
这就涉及到 项目选择 问题。
■ “男怕选错行，女怕嫁错郎”。
“长得好不如嫁得好”。 ■ 项目选择 = 未来需承担的责任
1.1 多方案生成 技术
■ 头脑风暴：就是开“诸葛亮会”、集思广益。 ■ 横向思维：离开大多数人习惯的 因果关系， 从 期望的结果 出发去寻找多种解决方案，并 根据 时空 选择最佳方案。如：司马光砸缸。
解释。WBS 相当于名词汇编，WBS词典 相当于名词解释。
工作包 负责人 工作内容 时间要求 成本要求 质量要求 项目经理（签字） 2.2.3 照片 张三 所属控制账户 协助人 2.2 服务 李四
1. 拍摄会议重要时点； 2. 选2-3张刊登报纸宣传 1. 会议期间完成拍照 50元以内 1. 清晰自然 2. 构图美观 王五 签署时间 3. 突出人物 2017 - 6- 9
24
2. 下午3点前送交报社
2.2 进度计划
■ 确定了项目范围，就要制定进度计划。
进度计划解决的是：什么时间开始？什
么时间结束？先干什么？后干什么？
■ 进度计划 主要有：三种表现形式
◎网络图：表示活动之间的 逻辑 关系 ◎甘特图：能 跟踪 活动进度 ◎里程碑图：能 概述 项目进展情况
25
2.2.1 网络图：紧前关系绘图法 PDM
5.假设、约束：会导致产品范围或工作范围改变。
比如，航班取消改坐高铁 会引起工作范围改变；
必须加装定位系统 会让ofo重新设计共享单车。
18
2.1.2 工作分解结构：
（ WBS, Work breakdown structure）
■西方寓言：你能吃得了一头大象吗？
回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。
工伤事故为 0；业主入住满意度 80% 以上。
12
1.4 签发 项目章程
■签发项目章程 就是签发一份正式批准项目并授
权项目经理 在项目活动中使用资源的法律文书。
■项目章程是项目宪法，是项目经理的尚方宝剑。
■项目章程 通常由项目发起人批准。他们可以亲自
起草，也可授权项目经理代为起草。
■项目章程 规定的是一些较大的、原则性的要求，
15
第2章 项目计划
■ 项目章程批准了项目、任命了项目经理。项目 经理可以据此动用资源，开始工作了。 ■ 凡事 预则立，不预则废。---《礼记· 中庸》 胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。 --- 《孙子兵法》 ■ 项目计划涉及：范围、进度、成本、质量、资 源、沟通、风险、采购、相关方、整体管理 等10 个方面。本章只介绍：范围计划、进度计划。
（好）？
■项目目标必须是明确的、可测量的、可实现的、
相关的、有时间限制的。遵循“SMART”五准则。
9
制定项目目标的“SMART”准则
● Specific 目标应该是明确的、具体的。
如：“到好饭店 吃好菜 喝好酒”就很模糊。
● Measurable 目标必须是可衡量的。 如：“大幅度”“明显改进”“越来越”就无法测量。
（范围管理）
定义活动
完成 更小可交付成 果 需开展的活动
（进度管理）
“某会议”树状 WBS
×× 会议
1.会前
2.会中
3.会后
1.1 会场
1.2 材料
1.3 通知
2.1 发言
2.2 服务
3.1 保洁
3.2 纪要
3.3 签发
Biblioteka Baidu
1.2.1
材料1
1.2.2
材料2
1.2.3
材料3
2.2.1
2.2.2
2.2.3
5.项目质量（效果）：主要是产品质量、工作质量。 必要时可包括：经济效益、社会价值、安全指标 等。 提醒：质量指标一定要 量化，否则无法考核。
11
案例1：某房地产开发项目的 项目定义
为了实现公司经营计划，准备对 xx 地块进行住宅开发。
小区名暂定为：美丽园。 施工单位是 xx 公司。
◆项目范围：美丽园由 9栋住宅、1所小学、1栋商业大楼和 一个健身会所组成。项目主要工作有：规划设计、政府审批、 招投标、施工、监理、验收、入住等。 ◆项目进度：2017年3月前完成 立项；2018年8月前完成土建； 2019年9月前业主入住；2020年5月前完成后评价。 ◆项目成本：项目总预算为 10-12 亿元。 ◆项目质量：实现销售额 15-16亿；建筑质量符合xx标准；
用方格 或 矩形表示活动，并用表示前后关系 的 箭线 将 活动 连接起来的一种网络图。 也叫“单代号法”或“节点法”。 A 开始 D E F
26
B
C 结束
2.2.2 甘特图（横道图）
甘特图 同时显示活动开始、结束、持续时间。 通过计划进度和实际进度对比，能跟踪进度绩效。
2.1.1 范围说明书：内容包括（不局限于）
1.产品范围描述：对项目最终产品功能特征的描述。
2.可交付成果：项目必须提交的主要可交付成果， 这些成果还要在 创建WBS过程 中进一步分解。 3.验收标准：可交付成果通过验收的一系列条件。 4.除外责任：识别哪些责任排除在项目之外。如：
只负责：设计；不负责：生产。
活动描述
5月
项目进度计划时间表 （2017）
6月 7月 8月 9月
1.1开始 开始 研发新产品A
完成组件1 完成组件2 完成组件1和2整合
◆ ◆ ◆ ◆
1.1结束
结束 研发新产品A
◆
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案例2：制定进度计划
某公司承接一项长期生产A产品的业务，需要购置一台二 手的大型压力机。设备科长说，已联系好卖家，基本事项已 全部谈妥，合同已签订，明天就去办理付款等相关手续。后 天即可拆装、搬运。拆装、搬运最快需要7天。设备科长还 叮嘱：该设备安装前需要 重新构筑设备底座，大概得5天时 间。设备运回后，安装调试需要5天。 技术科长说，生产A产品的工装模具需要重新设计生产， 至少需要15天时间；技术工人培训(机械原理、操作规程 等，可独立进行)需3天；原材料采购必须在10天内完成。 生产副总下达生产通知：设备安装、模具加工、工人培 训、原料采购四项工作完成后，进入 试生产阶段。试生产3 天后，开始批量生产A产品。
1. 会前 1.1 会场 1.2 材料 1.2.1 材料1 1.2.2 材料2 1.2.3 材料3 1.3 通知 2.会中 2.1 发言 2.2 服务 2.2.1 茶水 2.2.2 录音 2.2.3 照片 3. 会后……
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2.1.3 工作分解结构（WBS）词典
■ WBS词典：是对“工作分解结构”中的每一个要素进行
■工作分解结构：就是把项目范围说明书中的主要
可交付成果分解成便于管理和控制的 更小的可交
付成果。通过更小的可交付成果的的完成，保证 各主要可交付成果 的提交；通过各主要可交付成 果的提交，保证项目 最终产品 的实现。
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项目最终产品
编写 范围说明书
（范围管理）
主要可交付成果 创建WBS 更小的可交付成果
净现值法（大于 0 即可行）； 益本比分析（越大越好）； 盈亏平衡分析（保本点分析，越小越好）。
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1.3 项目定义
■选择了 最佳方案，就要进行 项目定义。项目定 义，就是为项目制定一个 明确的目标。 ■ 确定项目目标，必须要 关注四要素： 项目干什么（准）？何时干、何时停（快）？
花多少钱干（省）？干到什么程度
5 标志不同
批准项目、任命经理
标志着项目可以实施
项目定义 → 项目章程 → 项目计划 逐渐完善性
14
《项目章程》通常包括以下内容：
1.项目名称 2.立项理由以及基本情况介绍 3.项目成功的评价标准 4.主要交付成果及其质量要求 5.总体里程碑进度计划 6.预先批准的财务资源 7.整体项目风险的程度以及主要风险识别 8.主要相关方（应在项目启动阶段就开始识别相关方） 9.项目的审批权限 10.项目完工（退出）标准 11.任命项目经理 及其职责权限说明 12.项目章程签发者姓名、职位 及签发时间。
■ 逆向思维：对司空见惯的似乎已成定论的事务
(或观点)反过来思考 的一种思维方式。 如： 别人贪婪我恐惧; 明知山有虎，偏向虎山行。
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1.2 项目选择方法
1）定性分析：
质疑委员会：毛病少胜出。同行评议：专家评判。
方案对比（两两对比）、多标准决策分析 等。
2）定量分析：
投资回收期 和 投资回报率（没考虑货币时间价值）
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2.1 范围计划
■ 范围计划：就是为了取得项目成功，必须做哪些
工作、产生哪些可交付成果。通俗讲：就是解决
“干什么，不干什么”的问题。
■ 范围计划 主要有三部分内容：
◎范围说明书：对最终产品、可交付成果等描述
◎工作分解结构：把可交付成果和工作进行分解
◎工作分解结构词典：对工作分解结构进行解读
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茶水
录音
照片
21
“某会议”列表式WBS
一级
1 会前
二级
1.1 会场 1.2 材料 1.3 通知
2.1 发言 2.2 服务 3.1 保洁 3.2 纪要 3.3 签发
三级
1.2.1 材料1 1.2.2 材料2 1.2.3 材料3
2.2.1 茶水 2.2.2 录音 2.2.3 照片
2 会中
3 会后
22
“某会议”提纲式WBS
2
项目管理体系包括哪些内容？
49（过程）-5（过程组）-10（知识领域）
知识 领域 1. 项目 整合 管理 2. 项目 范围 管理
项目管理过程组
启动过程组 规划过程组 1.制定 项目章程 2.制定 项目管理计划 执行过程组 3.指导与管 理项目工作 4.管理项目 知识 监控过程组 5.监控项目 工作 6.实施整体 变更控制 12.确认范围 13.控制范围 收尾过程组 7.结束 项目或阶段
当前时间 机房装修 房间布置
计划进度
网络布线 硬件安装
软件测试
10 20 30 40 50 60 70 80 天
实际进度
27
2.2.3 里程碑图
与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果的计 划 开始 或 完成 日期。里程碑本身没有工期，是项 目中的 重要时点 或 事件。
活动 标识
1.1.1 1.1.2 1.1.3
● Attainable
● Realistic
目标经过努力是可实现的。
目标应该是与项目相关的。 目标要有时间要求。
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如：大跃进时的“赶英超美”就很冒进。 如：让一个厨师长“考会计师证”就与专业不相关。 ● Time – based
如：40周岁前先挣1个亿人民币。
项目定义 模板（5句话）
1. 简要阐述：立项理由 以及 其他基本情况介绍。 2.项目范围： 项目主要交付成果（产品范围）以及为提交 这些成果而必须开展的主要工作（工作范围）。 3.项目进度：项目开始（通常以“立项”为标志 ）和 结束 （通常以“后评价”为标志）。必要时包括：主要里程碑。 4.项目成本：总体预算 或 对预算的说明。 必要时：按 成果 或 时间阶段 粗略分配。
项目化的经营管理之道
--- 把事办成 把目标落地 并使成功可复制的学问
于洪波 老师
北京大学 经济学院 特聘教授
北京大学 传统文化与现代管理研究基金 研究员
1
前 言
■ 项目管理是一门来自西方的、专门研究独特（或 突发）事务运作的课程体系。“事务”可大可小。 ■ 大可以大到国家级大项目，如： “十九大”召开、 承办奥运会、西气东输、汶川抗震救灾等； ■ 地方政府、企业大部分事务都是项目运作，如： 换届选举、公检法立案、招商引资、企业上市、 招投标、新产品研发、市场调研、培训等。 ■ 小可以小到生活中的点点滴滴，如：举办一场婚 礼、组织一次家庭旅游、召集一次同学聚会、为 父母过七十大寿、生个孩子等，都是项目。
8.规划范围管理 9.收集需求 10.定义范围 11.创建WBS
3
3.项目 进度管理
14.规划进度管理 15.定义活动 16.排列活动排序 17.估算活动持续时间 18.制定进度计划 20.规划成本管理 21.估算成本 22.制定预算
19. 控制进度
4.项目 成本管理
23. 控制成本
5.项目 质量管理
6.项目 资源管理
24. 规划质量管理
27.规划资源管理 28.估算活动资源
25. 管理质量
29.获取资源 30.建设团队 31.管理团队
26. 控制质量
32. 控制资源
4
7. 项目 沟通管理
33. 规划沟通管理 36.规划风险管理 37.识别风险 38.实施定性风险分析 39.实施定量风险分析 40.规划风险应对 43. 规划采购管理 46. 识别相 关方 47. 规划相关方管理
通常不会因 项目变更 而导致 项目章程 变更。 万一要修改，必须征得 项目章程签发人 批准。
13
项目章程 ≠ 项目计划
项目章程 1 性质不同 2 详略不同 立项文件 粗略 详细 项目经理组织起草 经常面临变更请求 项目计划 项目实施指导书
3 起草人不同 项目发起人组织起草 4 稳定性不同 一经签发轻易不变
34. 管理沟通 41. 实施风险 应对
35. 监督沟通 42. 监督风险
8.项目 风险管理
9. 项目 采购管理 10.项目 相关方 管理
44. 实施采购 48. 管理相关 方参与
45. 控制采购 49. 监督相关方 参与
5
第1章 项目立项
■ 项目产生于需求（政策、市场、竞争、客户----） ■ 需求未必要全部满足，需求需要确认。确认条 件有：最迫切、能实现、合规性、战略一致性等。
■ 经过确认的需求，往往有多个方案加以满足。
这就涉及到 项目选择 问题。
■ “男怕选错行，女怕嫁错郎”。
“长得好不如嫁得好”。 ■ 项目选择 = 未来需承担的责任
1.1 多方案生成 技术
■ 头脑风暴：就是开“诸葛亮会”、集思广益。 ■ 横向思维：离开大多数人习惯的 因果关系， 从 期望的结果 出发去寻找多种解决方案，并 根据 时空 选择最佳方案。如：司马光砸缸。
解释。WBS 相当于名词汇编，WBS词典 相当于名词解释。
工作包 负责人 工作内容 时间要求 成本要求 质量要求 项目经理（签字） 2.2.3 照片 张三 所属控制账户 协助人 2.2 服务 李四
1. 拍摄会议重要时点； 2. 选2-3张刊登报纸宣传 1. 会议期间完成拍照 50元以内 1. 清晰自然 2. 构图美观 王五 签署时间 3. 突出人物 2017 - 6- 9
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2. 下午3点前送交报社
2.2 进度计划
■ 确定了项目范围，就要制定进度计划。
进度计划解决的是：什么时间开始？什
么时间结束？先干什么？后干什么？
■ 进度计划 主要有：三种表现形式
◎网络图：表示活动之间的 逻辑 关系 ◎甘特图：能 跟踪 活动进度 ◎里程碑图：能 概述 项目进展情况
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2.2.1 网络图：紧前关系绘图法 PDM
5.假设、约束：会导致产品范围或工作范围改变。
比如，航班取消改坐高铁 会引起工作范围改变；
必须加装定位系统 会让ofo重新设计共享单车。
18
2.1.2 工作分解结构：
（ WBS, Work breakdown structure）
■西方寓言：你能吃得了一头大象吗？
回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。
工伤事故为 0；业主入住满意度 80% 以上。
12
1.4 签发 项目章程
■签发项目章程 就是签发一份正式批准项目并授
权项目经理 在项目活动中使用资源的法律文书。
■项目章程是项目宪法，是项目经理的尚方宝剑。
■项目章程 通常由项目发起人批准。他们可以亲自
起草，也可授权项目经理代为起草。
■项目章程 规定的是一些较大的、原则性的要求，
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第2章 项目计划
■ 项目章程批准了项目、任命了项目经理。项目 经理可以据此动用资源，开始工作了。 ■ 凡事 预则立，不预则废。---《礼记· 中庸》 胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。 --- 《孙子兵法》 ■ 项目计划涉及：范围、进度、成本、质量、资 源、沟通、风险、采购、相关方、整体管理 等10 个方面。本章只介绍：范围计划、进度计划。
（好）？
■项目目标必须是明确的、可测量的、可实现的、
相关的、有时间限制的。遵循“SMART”五准则。
9
制定项目目标的“SMART”准则
● Specific 目标应该是明确的、具体的。
如：“到好饭店 吃好菜 喝好酒”就很模糊。
● Measurable 目标必须是可衡量的。 如：“大幅度”“明显改进”“越来越”就无法测量。
（范围管理）
定义活动
完成 更小可交付成 果 需开展的活动
（进度管理）
“某会议”树状 WBS
×× 会议
1.会前
2.会中
3.会后
1.1 会场
1.2 材料
1.3 通知
2.1 发言
2.2 服务
3.1 保洁
3.2 纪要
3.3 签发
Biblioteka Baidu
1.2.1
材料1
1.2.2
材料2
1.2.3
材料3
2.2.1
2.2.2
2.2.3
5.项目质量（效果）：主要是产品质量、工作质量。 必要时可包括：经济效益、社会价值、安全指标 等。 提醒：质量指标一定要 量化，否则无法考核。
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案例1：某房地产开发项目的 项目定义
为了实现公司经营计划，准备对 xx 地块进行住宅开发。
小区名暂定为：美丽园。 施工单位是 xx 公司。
◆项目范围：美丽园由 9栋住宅、1所小学、1栋商业大楼和 一个健身会所组成。项目主要工作有：规划设计、政府审批、 招投标、施工、监理、验收、入住等。 ◆项目进度：2017年3月前完成 立项；2018年8月前完成土建； 2019年9月前业主入住；2020年5月前完成后评价。 ◆项目成本：项目总预算为 10-12 亿元。 ◆项目质量：实现销售额 15-16亿；建筑质量符合xx标准；