2012年第7期下旬刊（总第487期）
时 代 金 融
Times Finance
NO.7，2012
（CumulativetyNO.487）企业筹资风险管理探讨
李德生
（淮北矿业股份公司，安徽 淮北 234116）
【摘要】资金是企业赖以生存的基础。金融危机以来国家利用货币政策来调节流动性、抑制通胀；股市低迷，权益筹资难度加大，筹资成本增加。企业筹资困难，筹资风险的来源复杂多样，剖析企业经营成果受到的影响，提出措施为企业筹资风险管理提供帮助。
【关键词】筹资风险 风险分析 风险控制
近期，国家利用货币政策来调节流动性、抑制通胀，同时也增加了债务筹资成本。受欧元区债务危机影响，股市持续低迷，权益资本筹资的总额减少、成本增加。资金是企业设立、生存和发展的基础，是企业组织生产和进行经营活动的必要条件。什么时候筹资？如何筹到资？如何确定筹资方式结构？如何管理筹资风险？是考量每个企业生存能力的问题。筹资风险就是企业在筹资活动中，由于资金供需市场、宏观经济环境的变化或者筹资来源结构、币种结构、期限结构等因素而给企业财务成果带来的不确定性。
一、筹资风险来源分析
筹资风险按资金来源渠道可分为债务筹资风险和权益筹资风险两种。债务筹资风险是债务筹资受固定的利息支出和期限结构以及资金的来源等因素的影响，如企业经营不善，投资收益率低于债务利率时，可能产生到期不能还本付息甚至濒临破产的风险。权益筹资风险则受股权市场的影响，如企业经营成果不能满足投资者的收益目标时，投资者抛售股权，股价下跌，再筹资能力减弱，竞争对手可通过市场收购吞并企业。但是相比来说，债务筹资风险相对权益筹资风险对企业经营成果的影响更快更直接。债务筹资风险按成因不同，可以分为现金性筹资风险、收支性筹资风险两种。
（一）现金性筹资风险
它是指企业在特定时点上由于现金流出量超出现金流入量而产生的到期不能偿付债务本息的风险。主要表现为现金短缺、债务的期间安排与现金流入的时间不相匹配等产生的支付风险。风险的发生有可能会降低企业的信用等级，无法筹集到足够的资金，达不到生产经营、投资的需求，甚至会使企业陷入绝境，无法正常、持续的生产经营。其原因是企业理财经验欠缺、资金管理混乱，资金调度控制的执行不到位或安排不合适所造成的支付危机；或是因短期负债和长期负债的期限安排不合理从而引起企业在同时间段的集中偿债；也有可能因流动比率过低或流动资产结构的安排不当所致。
（二）收支性筹资风险
它是指企业在收不抵支的情况下出现的不能偿还到期债务本息的风险。企业经营中的收不抵支即意味着经营亏损，资产总量减少，从而对企业到期偿还债务造成影响。该风险的产生，往往代表着企业经营受挫，而不是时间安排或某项债务的偿还问题，所以对于这种风险，企业理财能力欠缺只是次要原因，经营管理不善所造成的资产减少才是主要原因。将会使企业所有者的权益受到极大的威胁，而且债权人也要面临无法到期收回本息的风险，由此可见它不是可以轻易解决的暂时性风险，主要表现为企业破产清算后的剩余财产不足以支付债务。
二、筹资风险对企业的影响
（一）负债经营增加企业财务风险
企业进行负债经营必须保证投资收益高于资金成本，一旦出现现金流量收支不抵或经营发生亏损，就会降低企业偿还债务的能力。假定在企业资产保持不变的情况下，负债越多，所有者权益越少，以企业资产偿还债务的能力就越低。超额负债，需要花费对等的利息费用，既加剧企业的财务风险，又增大了企业的经营成本，减弱了企业的竞争力，严重影响企业的生存能力，一旦发生亏损，企业整体风险就会越聚越大。
（二）资金调度失控影响企业经营效益
资金收支调度失控会造成企业现金流出与现金流入在时间上不一致，可能无法及时到期偿还债务，增加企业债务风险。企业的经营者如果缺乏资金管理意识，资金时间价值观念淡薄，就会造成资金规模不合理、使用效率低下；企业的资金调度控制如果缺乏统一的筹集、使用、管理的制度，或者制度有缺陷、执行不到位，就会造成资金使用效益不高；严重者会因资金链断裂而引发连锁反应，被迫停产、关闭或破产清算。
（三）资本结构失衡过度负债影响企业筹资能力
企业过度负债，导致资产负债率过高、资本结构失衡，再筹资时达到金融机构的要求很困难。债务到期，企业如果在到期日不能筹集到足够的资金还本付息，就会影响到企业的信用。若是信用好的企业，可以举新债还旧债；而信用差的企业，银行或非银行金融机构就不会也不敢再提供资金，再筹资能力就受到影响。
（四）金融市场客观环境变化影响企业筹资成本
金融市场客观环境变化对企业筹资成本的影响主要表现在筹资的难易程度、筹资的额度和筹资的利率。近年来国家通过收缩银根、加息来控制通胀，市场资金偏紧并将在可以预见的未来继续，每一家金融机构的贷款额度都在减少，筹资变得更加困难，能够筹到的资金总量在减少，能够拿到的资金利率越来越高，相应的筹资综合成本越来越大。
三、筹资风险的控制措施
（一）树立正确的风险观念，建立筹资活动内控制度
企业应当根据筹资目标和规划，结合年度全面预算，拟订筹资方案，明确筹资用途、规模、结构和方式等相关内容，对筹资成本和潜在风险作出充分估计，境外筹资考虑当地的政治环境、经济环境、法律环境、市场环境等方面的影响。建立筹资的内控制度，明确划分岗位的职责、权限，切实做到不相容职务分离、制约和监督；规范筹资业务流程，区分不同筹资方式、不同流程环节体现出来的风险，结合资金成本和资金使用效益情况，采用不同措施进行控制；加强营运资金分析，合理筹集资金，做到实物流和资金流的相互协调、资金数量和收支时间相互协调，促进
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资金合理循环和周转，提高资金使用效率。
（二）做好资产与负债的适配，优化长短期负债结构
以资产使用时间的长度来筹集安排相应期限的债务，可以有效规避现金性风险。如购买机器设备、建造厂房等固定资产，可以利用一年期以上的长期筹资方式取得资金；临时性、季节性的短期周转，可以利用一年以下的短期负债取得资金。保持资金使用时间与负债到期时间基本一致，防止长款短用，更要防止短款长用，通过合理配比既可以提高资本收益率又可以降低企业财务风险。
（三）合理确定资产负债率，严控负债规模
收支性风险主要是因为资产负债比例安排不当形成的，如在投资收益率较低时安排较高的资产负债率。在这种情况下，企业就需要合理安排流动资产规模，尽可能地提高流动比率和速动比率。通过现金流动负债比、带息负债比率、现金债务总额比等比率来透析筹资方案。这些比率越高，企业承担债务的能力越强。
（四）研究利率走势及汇率走势，优化筹资时间
当利率比较高时，应尽量少筹资，保持适当的生产经营规模；当利率走向是由高向低时，尽可能采取浮动利率的计息方式，可以适当扩大生产经营规模。当利率比较低时，筹资成本较低，虽然有利也要适度筹资；当利率走向是由低向高时，根据项目投资和生产经营的需要，尽可能使用固定利率的计息方式来筹措长期资金，降低资金的使用成本，减少利息支出。在人民币正在逐步国际化，国际经济交往日益增多的情况下，汇率变动对企业财务风险的影响越来越明显，外贸企业应及时调整筹资方案来应对汇率的变动情况，也可以通过套期保值来锁定汇率。
（五）先内后外的筹资策略，节约筹资成本
内部筹资是指企业通过计提固定资产折旧、无形资产摊销而形成的资金来源和留存收益增长而增加的资金来源，以及企业内部之间的内部融资，即母公司与子公司、子公司与子公司之间相互提供资金的融通。内部筹资不会减少企业的现金流量，并且企业内部资金来源于自身，很少产生筹资费用，因而内部筹资的花费要远远小于外部筹资。当企业需要资金时，可以先使用内部筹资方式，内部资金不足时在考虑外部筹资方式；使用外部筹资方式时，要先考虑使用债务筹资方式然后再考虑使用股权筹资方式。
（六）建立风险预测体系，及时防范风险
建立完整的风险预警机制和信息收集监控系统，监测事态的发展形式、进度，预测、防范财务风险。定期测算财务风险临界点，根据企业自身特点制定合适的风险规避预案；分析未来现金流量，确保偿债资金时间匹配；提高经营能力以削弱筹资风险，调整产品结构，以市场需求为导向组织生产经营，持续提升企业的盈利能力，规避因战略失误造成的财务危机。
总之，企业要开展生产经营，要发展壮大，就需要筹资，就会担负筹资风险。企业应着重研究筹资风险，采取积极的措施应对筹资风险，促使企业既得到负债经营产生的财务杠杆收益，又将财务风险降到最低限度，更有益于提高企业的经营安全边际，增强企业生存、发展、盈利的能力。
作者简介：李德生（1975-），男，汉族，本科，会计师，就职于淮北矿业股份公司资金管理处，研究方向：财务管理。
（责任编辑：陈岑）
范围和工作性质，将部门划分为不同的类别，作为制定考核标准的前提。分级就是按照各类人员的岗位职务，划分出相应的层次，依据不同的职务层次，分别制定出考核标准。细化就是对考核内容要素进行细化，将德、能、勤、绩分别分解成具体要素，每个具体要素制定出优秀、合格、不合格三个等次，然后再制定出等次的具体标准，按照避虚就实的原则，对各等次标准进行定量、定性的具体描述。考核的主要内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。要按照各岗位工作的具体要求把德、能、勤、绩进一步细化成要素，逐一进行描述。对各等次具体标准应尽量采用数量、时限、名次等来表示，以便于实际当中操作把握。
（三）慎重选择绩效考核办法
在对绩效考核办法的设计上，应根据企业的文化、管理者的素质等因素加以慎重考虑。在初期，管理者要与员工制定本考核期的工作目标，在执行时，管理者要对员工进行指导和监督，在目标完成时，管理者不仅要对员工业绩进行评估，同时还要与其沟通工作完成情况，并做出相应的业绩改善发展计划。目的是帮助员工提升自己的业绩，开发其潜能，并通过沟通机制提升员工工作动力，加强组织向心力，最终达到提升组织绩效的目标。
四、确保绩效考核效果的建议
要确保绩效考核的效果，需要一些策略，如做好绩效考核沟通、准确进行评估、开展绩效面谈工作等。
（一）做好绩效考核的沟通
考核责任人要对被考核者的工作进展情况进行沟通。确定被考核者哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向，考核责任人需及时提出该采取怎样的措施扭转局面，考核者采取何种行动来支持被考核者。
（二）准确进行360度绩效评估
绩效评估根据评估者的不同分为上级评估、员工互评、自我评估三种。上级评估主要是针对员工的行为是否符合工作的期望以及目标任务的完成情况进行评估。上级评估工作的评估者是被评估人的直接领导。上级评估依据被考核者的“绩效目标”（见相关附件指标）中的绩效指标和衡量标准，对被考核者个人的工作目标完成情况进行评估。对被考核者的主要优、缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改善的方面，提出改善与提高的期望。员工互评主要是同事之间针对员工的协调能力、团队精神及对其工作产出的满意度等进行评估。同时评估按照考评指标和衡量标准，对被评估者个人的工作情况进行评估。自我评估是指在绩效管理期结束时，利用被评估者对自己工作的反思、总结、检查和评估，来激励被考核者不断地改进工作，端正工作态度，提高工作能力，提升工作绩效。自我评估结果不计入绩效考评成绩。
（三）开展绩效考核的面谈
在考核结束后，考核者必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通，就必须始终保持积极饱满的情绪，建立一种彼此信任的氛围。
双向沟通，避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。
优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。
问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。
参考文献
[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社，2003.
[2]裴宏森.绩效考核实务[M].北京:机械工业出版社，2008.
[3]王霆.绩效考核怎样“考”出实效[N].经济日报，2003.
作者简介：臧红波（1978-），男，汉族，湖北人，任职于中国核工业华兴建设有限公司，研究方向：企业管理、人力资源管理。
（责任编辑：陈岑）
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