中高阶主管训练课程
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15．负责部门的销售额（生产额、费用额） 16．负责部门的每一个人的销售额（生产额、
费用额） 17．自己的时间报酬 18．课长的平均收入（年收、月收） 19．股长的平均收入（年收、月收） 20．一般员工的平均收入（年收、月收、男
女别）
问题的要素
➢ 现状与目标产生差距 ➢ 不知道原因 ➢ 需要知道原因 ➢ 需要解决
意识性的管理
1 达成的意愿
2 打破现状
3 理念——使命感
4 效率意识
＝
5 原理及原则
6 科学的方法
7 健全的判断
理念 原理原则 经验 感觉
组织的基本原则
命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则
协调注意事项
站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。
材料 (Material)
方 系
设备管理
物料管理
技术 (Method)
法 统
环境
目的别
(Environment) 管理
效率 管理
品质 管理
成本 管理
进度 管理
安全 管理
全员参 与活动
技术管理
5S 活动
管理的四个层面
问题的解决与创造 人与团队的理解 管理的功能与目标
培育与启发
管理者的基本心态
经常做全面的管理 于意识性的前提下
命令与部属的行为
• 案例2
• 有个管理者正在等候一通重要电话，突然 访客到来，不得不亲自接待；于是吩咐今 年刚进公司服务的一女职员说：「有位辜 先生打电话来，我人在会客室。」后，就 匆匆离开了办公室。
• 一小时后，这位主管担心电话的事，于是 返回办公室问女职员说：「有没有辜先生 的电话？」她随即回答：「有啊！我说你 正在会客室，他就说，晚一点再打来好 了。」
计划的步骤
明确目标
掌握事实
考虑事实
草拟方案
确
认
5W1H
何故Why －－－－目的、目标 何事What －－－－做什么事 何处Where －－－－场所、部门 何人Who －－－－责任人 何时When －－－－时间、期限 如何How －－－－方法、怎么做
附表五
N
工作事项
o.
5S活动继续推 行
A产品物耗降 低2%
比（金额） 4．产品（服务）大分类销售额结构
比（%） 5．损益平衡点销售额 6．边际利益
主管必须记忆的基本经营数字（二）
7．边际利益率 8．附加价值额 9．附加价值率 10．经常利益 11．员工人数（男女别） 12．每一员工的销售额 13．每一员工的附加价值额 14．工作分配率
主管必须记忆的基本经营数字（三）
命令与部属的行为
• 案例1
• 汽车修理厂管理者王达先生向管理电池的林 裕田先生说：「请准备一个上次从卡车上拆 下来的电池」。约两小时后，王达再度催促 林裕田说：「我刚才提到的电池呢？」林裕 田回答说：我量过比重，发现电量偏低些， 正在充电。王达惊异地说：「咦！在充电？ 我只是要你准备一个电池而已，想用来做为 新进作业员在职训练的教具而已，并不需要 去充电！……」
与努力，来达成企业（部门）目标
做法：对人的管理
管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲”
对事的管理
不断的创新、不断的改善（PDCA）
生产资源、目标及管理
资源
人
目标
（Man）
P（效率）
Q（品质）
C（成本）
D（交期）
S（安全）
M（士气）
资源别 管理
人事管理
机器 (Machine)
对部属的指示
部属应完成的事情，有无做正确指示？ 有无具体指导部属，应该怎么做，不应该怎 么做，以及会产生什么样的结果？ 身为主管跟部属之间对上面几点，有无误会？
源自文库
对部属的要求
对部属的要求，在质、量、时间以及方法等有 无具体的标准？ 要求的标准是不是与其本人的能力相当？ 要求的标准有没有与部属取得相互了解？
➢ 给予挑战性的课题及工作，以掌握部属潜 在能力；
➢ 透过直接领导，接触和沟通，以掌握部属 个性与才能；
➢ 唤起部属，使之具有迈向自我成长的自觉 意识。
让部属尝到完成工作的喜悦感
➢ 明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳的 影响；
➢ 对执行成果，要给予适切评估； ➢ 对部属要鼓励、信任和期待
管理能力的培育方法
企业中缺乏问题意识的现象
※ 同样问题重复发生 ※ 不良率持续偏高 ※ 6S工作表面化、不彻底 ※ 缺乏作业指导书或标准书久未修订 ※ 潜在浪费多 ※ 人员被动，等待命令或工作 ※ 提案件数少 ※ 发现异常不反应、不处理 ※ 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多
改善的十大抵抗
※ 那种东西没有用 ※ 确实是这样，但我们这里则不同 ※ 虽然是个好方案，但是…… ※ 成本不可能再降低了 ※ 我们也一直这样地努力着
给予鼓励 让他们深入思索，并学到发掘问题的能力 给他们将创意具体实现的良好机会
让部属掌握事实
提高他们的分析能力，学到对问题的预测以 及归纳的能力
使他们养成慎重从事的良好习惯 使之了解处理事情前须先掌握事实 使他们养成行动前能先行深入思考的习惯
要让部属负起责任
使之了解组织体系内的一切工作； 使之了解任何事务均须自行判断，无法
高阶主管 创新
中阶主管 基层干部 作业人员
改善 维护
第三章 如何制定工作计划
一、管理的功能与目标 二、如何设定目标 三、计划的步骤 四、如何制定年度工作计划 五、如何制定月、周工作计划 六、如何制定日工作计划
管理的五大功能
计划 组织 训练 控制 调整
缺乏计划的管理工作
➢ 不是人在推动工作，而是工作在推动人。 整天忙忙碌碌，却不知所得；
单位：××车间
0220周工作计划表
周周周周周周
周 一
二
三 2四
五
六
日
6/ 6/ 6/1 6/ 6/ 6/1 6/ 11 12 3 14 15 6 10
说明
经前期推行，环境已有较 大改变，本周重点定置管 理
人员教育与作业方法改进
2．工装夹具的调整 3．上批不良8%，本批目 标6%
困难或建议
需设备科、 工艺科协助
培育部属的能力
有无发现部属成长的可能性，并加以指点？ 有无协助部属提升能力？ 有无提供部属发挥能力的环境？ 有无考虑要求部属加强责任的方法？ 有无授予权限使部属充分发挥才能并得到 成就的喜悦？
与部属的沟通
是否正确传达组织的目标、情况、任务等？ 有否与部属商量其前程发展计划？ 有无要求部属对绩效做自我评估，并告之 主管对其之评鉴？ 对部属谈话有无配合其本人的自主性，独 立性？ 是否给予激励、信赖以及期待？
×
※成本
※其他
（上司）
对部属行为的指 导方针及目标
具体性 × 适当性
相互了解
部属行为、判断 之依据
（部属）
管 理 循 环（PDCA）
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
第二章 问题的解决和创造
一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧
主管必须记忆的基本经营数字（一）
1．销售额 2．生产额 3．产品（服务）大分类销售额结构
附件二
项目 事 What 地点 Where 时间 When 相关人员 Who 程度、状况 How
问题分析表
叙述问题
明确问题
解决问题的步骤
问题的发现与把握 收集事实、决定目标 分析事实、检讨改善的方法
批定改善计划 改善的实施 效果的检查与标准化
管理的制度化
创造性思考法
➢ 5W1H法 ➢ 4M1E法 ➢ 三多原则（勉强、余欠、浪费） ➢ ECRS法 ➢ 改善12要点
基层员工的试用管理
教导期 适应期 稳定期
新进员工教育的PDS
计划 制定新员工的 教育训练计划
评价 实施教育追踪
实施
报到、基础教 育、实务教育
发掘和指出部属的成长可能性
➢ 透过部属的自我分析、自我评估及自我申 告等方式，以掌握他们的意愿和需求；
➢ 透过性向测验和勤务态度，以发现部属的 优点及才能；
问部属“你认为怎样” ——可养成正确判断事物与决策的习惯
让部属掌握事实 ——训练部属处理及解决麻烦问题的才能
把部属派到上级那里去 ——提供独立行事与自我判断的机会，以 培养部属的自信
让部属去监督别人 ——培养部属的指导才能
要让部属负起责任 ——培养管理才能的目的，乃在于体验使 命感与责任感
问部属“你认为怎么样”
参加车间调度会，安排员工保养2#机
加
班
填
审
表
核
批
结
果
确
准
认
第四章 部属的培育与启发
一、试用之管理 二、新进员工之训练 三、新进干部的教育 四、部属的工作教育 五、实施OJT的着眼点 六、管理能力的培育方法 七、没有不好的团队，只有无能的主管
工厂实习期
● 体认公司文化 ● 体验公司作业环境 ● 了解产品特点与工艺流程 ● 掌握简单之操作技能 ● 认识产品的不良类型 ● 了解员工的心声 ● 思考公司的不足与改善建议 ● 拟任职位或部门需了解的知识与技能 ● 其他必要之事项
剔合排简法
剔除 Elimination 合并 Combination 重排 Rearrange 简化 Simplifocation
改 善 12 要 点
排除 正与反 正常与例外 定数与变数 扩大与缩小 结合与分离
集中与分散 附加与分散 变换顺序 共同与差异 补充与代替 并列与直列
企业内各级人员的工作观念
9:30-10:30
10:30-11:30
午
休
工作计划与说明
早会（检讨昨日不良、宣导5S事项，传达赶货讯息）
昨日新进4名员工工作教导
场作业与督导，重点管制A产品的生产进度，并准备B产品生产物料、工治 具
13:30-14:30
切换生产B产品的现场调度
14:30-15:30
现场作业与督导
结果追踪
15:30-17:00
结果追 踪
质量意识培训
针对近期质量事故频发， 组织员工培训2H，讲解近 期质量问题
B.C.订单进度 控制
B．C两订单交货期紧张， 争取保质保量完成
需补充或借 调5名操作 工
填
审
批
结 果
审
表
核
准
确 认
批
附件六
日工作计划
单位：××车间××班组
2002年6月14日星期五
时间
7:30-8:30
8:30-9:30
职务分配原则
• 集中——同性质工作 • 责任——指定负责人 • 明确——工作内容 • 均衡——工作任务 • 调整——适时适才
矩阵式组织架构
总经理
职能部门
A 产品(项目) 经理
职能部门
职能部门
职能部门
B 产品(项目) 经理
C 产品(项目) 经理
工作基准的意义
工作的：
※目的
※质
基
※量
= ※时间
准
※方法
依靠他人； 多给予须自行思考、掌握事实及处理问
题等体验的机会，培养责任心及使命感。
没有不好的团队 只有无能的主管！
第五章 管理者如何发挥领导力
一、管理者的反省 二、部属的沟通与激励 三、主管的角色认识 四、善用领导魅力
管理者的反省
1.对部属的指示 2.对部属的要求 3.培育部属的能力 4.与部属的沟通
➢ 没有目标、没有步骤、舍本逐末；
➢ 墨守成规、没有进步、更谈不上改善；
➢ 工作配合差，造成时间、金钱浪费。
上级主管 直属主管
目标执行人
服务单位 职 位 姓 名
□ 单位 □ 个别
目标管理工作卡
目标
目标
重要 工作 月 份
次序 (项目及数值) 性% 计划
当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩 当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩 当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩
中高阶主管训练课程（MTP）
主讲：
厦门福友企业管理顾问有限公司
课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
管理的基础 问题的解决与创造 如何制定工作计划 部属的培育与启发 管理者如何发挥领导力
第一章 管理的基础
一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子
定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧
当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩
工 作 进 度(%) 工作 自 行 考 月 月 月 月 月 月 条件 检讨 评
目标设定要点
1.重要性 2.数量化 3.追求结果 4.独立性 5.一致性 6.简单化
目标设定的方式
1.由上而下 2.由下而上 3.上下沟通
目标设定的依据
1.上级主要指示事项； 2.依自己的工作说明书； 3.针对特定问题之改善； 4.平行部门要求协助事项。
※ 不喜欢接受别人的建议而做 ※ 要降低成本，品质一定会随着降低 ※ 目前不是很理想吗，为何要改 ※ 这种方法行不通，我们早在几年前就 已尝试过了 ※ 我们对这件事情最清楚了
改善的十种基本精神
➢ 舍去原有观念，凡事求新创变 ➢ 不要找理由，而是找方法 ➢ 不能满足于现状 ➢ 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 ➢ 错误立即改正 ➢ 改善就是赚钱 ➢ 问题未改善前不休息 ➢ 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 ➢ 一个人的创意可供十个人共享 ➢ 改善永无止境
费用额） 17．自己的时间报酬 18．课长的平均收入（年收、月收） 19．股长的平均收入（年收、月收） 20．一般员工的平均收入（年收、月收、男
女别）
问题的要素
➢ 现状与目标产生差距 ➢ 不知道原因 ➢ 需要知道原因 ➢ 需要解决
意识性的管理
1 达成的意愿
2 打破现状
3 理念——使命感
4 效率意识
＝
5 原理及原则
6 科学的方法
7 健全的判断
理念 原理原则 经验 感觉
组织的基本原则
命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则
协调注意事项
站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。
材料 (Material)
方 系
设备管理
物料管理
技术 (Method)
法 统
环境
目的别
(Environment) 管理
效率 管理
品质 管理
成本 管理
进度 管理
安全 管理
全员参 与活动
技术管理
5S 活动
管理的四个层面
问题的解决与创造 人与团队的理解 管理的功能与目标
培育与启发
管理者的基本心态
经常做全面的管理 于意识性的前提下
命令与部属的行为
• 案例2
• 有个管理者正在等候一通重要电话，突然 访客到来，不得不亲自接待；于是吩咐今 年刚进公司服务的一女职员说：「有位辜 先生打电话来，我人在会客室。」后，就 匆匆离开了办公室。
• 一小时后，这位主管担心电话的事，于是 返回办公室问女职员说：「有没有辜先生 的电话？」她随即回答：「有啊！我说你 正在会客室，他就说，晚一点再打来好 了。」
计划的步骤
明确目标
掌握事实
考虑事实
草拟方案
确
认
5W1H
何故Why －－－－目的、目标 何事What －－－－做什么事 何处Where －－－－场所、部门 何人Who －－－－责任人 何时When －－－－时间、期限 如何How －－－－方法、怎么做
附表五
N
工作事项
o.
5S活动继续推 行
A产品物耗降 低2%
比（金额） 4．产品（服务）大分类销售额结构
比（%） 5．损益平衡点销售额 6．边际利益
主管必须记忆的基本经营数字（二）
7．边际利益率 8．附加价值额 9．附加价值率 10．经常利益 11．员工人数（男女别） 12．每一员工的销售额 13．每一员工的附加价值额 14．工作分配率
主管必须记忆的基本经营数字（三）
命令与部属的行为
• 案例1
• 汽车修理厂管理者王达先生向管理电池的林 裕田先生说：「请准备一个上次从卡车上拆 下来的电池」。约两小时后，王达再度催促 林裕田说：「我刚才提到的电池呢？」林裕 田回答说：我量过比重，发现电量偏低些， 正在充电。王达惊异地说：「咦！在充电？ 我只是要你准备一个电池而已，想用来做为 新进作业员在职训练的教具而已，并不需要 去充电！……」
与努力，来达成企业（部门）目标
做法：对人的管理
管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲”
对事的管理
不断的创新、不断的改善（PDCA）
生产资源、目标及管理
资源
人
目标
（Man）
P（效率）
Q（品质）
C（成本）
D（交期）
S（安全）
M（士气）
资源别 管理
人事管理
机器 (Machine)
对部属的指示
部属应完成的事情，有无做正确指示？ 有无具体指导部属，应该怎么做，不应该怎 么做，以及会产生什么样的结果？ 身为主管跟部属之间对上面几点，有无误会？
源自文库
对部属的要求
对部属的要求，在质、量、时间以及方法等有 无具体的标准？ 要求的标准是不是与其本人的能力相当？ 要求的标准有没有与部属取得相互了解？
➢ 给予挑战性的课题及工作，以掌握部属潜 在能力；
➢ 透过直接领导，接触和沟通，以掌握部属 个性与才能；
➢ 唤起部属，使之具有迈向自我成长的自觉 意识。
让部属尝到完成工作的喜悦感
➢ 明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳的 影响；
➢ 对执行成果，要给予适切评估； ➢ 对部属要鼓励、信任和期待
管理能力的培育方法
企业中缺乏问题意识的现象
※ 同样问题重复发生 ※ 不良率持续偏高 ※ 6S工作表面化、不彻底 ※ 缺乏作业指导书或标准书久未修订 ※ 潜在浪费多 ※ 人员被动，等待命令或工作 ※ 提案件数少 ※ 发现异常不反应、不处理 ※ 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多
改善的十大抵抗
※ 那种东西没有用 ※ 确实是这样，但我们这里则不同 ※ 虽然是个好方案，但是…… ※ 成本不可能再降低了 ※ 我们也一直这样地努力着
给予鼓励 让他们深入思索，并学到发掘问题的能力 给他们将创意具体实现的良好机会
让部属掌握事实
提高他们的分析能力，学到对问题的预测以 及归纳的能力
使他们养成慎重从事的良好习惯 使之了解处理事情前须先掌握事实 使他们养成行动前能先行深入思考的习惯
要让部属负起责任
使之了解组织体系内的一切工作； 使之了解任何事务均须自行判断，无法
高阶主管 创新
中阶主管 基层干部 作业人员
改善 维护
第三章 如何制定工作计划
一、管理的功能与目标 二、如何设定目标 三、计划的步骤 四、如何制定年度工作计划 五、如何制定月、周工作计划 六、如何制定日工作计划
管理的五大功能
计划 组织 训练 控制 调整
缺乏计划的管理工作
➢ 不是人在推动工作，而是工作在推动人。 整天忙忙碌碌，却不知所得；
单位：××车间
0220周工作计划表
周周周周周周
周 一
二
三 2四
五
六
日
6/ 6/ 6/1 6/ 6/ 6/1 6/ 11 12 3 14 15 6 10
说明
经前期推行，环境已有较 大改变，本周重点定置管 理
人员教育与作业方法改进
2．工装夹具的调整 3．上批不良8%，本批目 标6%
困难或建议
需设备科、 工艺科协助
培育部属的能力
有无发现部属成长的可能性，并加以指点？ 有无协助部属提升能力？ 有无提供部属发挥能力的环境？ 有无考虑要求部属加强责任的方法？ 有无授予权限使部属充分发挥才能并得到 成就的喜悦？
与部属的沟通
是否正确传达组织的目标、情况、任务等？ 有否与部属商量其前程发展计划？ 有无要求部属对绩效做自我评估，并告之 主管对其之评鉴？ 对部属谈话有无配合其本人的自主性，独 立性？ 是否给予激励、信赖以及期待？
×
※成本
※其他
（上司）
对部属行为的指 导方针及目标
具体性 × 适当性
相互了解
部属行为、判断 之依据
（部属）
管 理 循 环（PDCA）
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
第二章 问题的解决和创造
一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧
主管必须记忆的基本经营数字（一）
1．销售额 2．生产额 3．产品（服务）大分类销售额结构
附件二
项目 事 What 地点 Where 时间 When 相关人员 Who 程度、状况 How
问题分析表
叙述问题
明确问题
解决问题的步骤
问题的发现与把握 收集事实、决定目标 分析事实、检讨改善的方法
批定改善计划 改善的实施 效果的检查与标准化
管理的制度化
创造性思考法
➢ 5W1H法 ➢ 4M1E法 ➢ 三多原则（勉强、余欠、浪费） ➢ ECRS法 ➢ 改善12要点
基层员工的试用管理
教导期 适应期 稳定期
新进员工教育的PDS
计划 制定新员工的 教育训练计划
评价 实施教育追踪
实施
报到、基础教 育、实务教育
发掘和指出部属的成长可能性
➢ 透过部属的自我分析、自我评估及自我申 告等方式，以掌握他们的意愿和需求；
➢ 透过性向测验和勤务态度，以发现部属的 优点及才能；
问部属“你认为怎样” ——可养成正确判断事物与决策的习惯
让部属掌握事实 ——训练部属处理及解决麻烦问题的才能
把部属派到上级那里去 ——提供独立行事与自我判断的机会，以 培养部属的自信
让部属去监督别人 ——培养部属的指导才能
要让部属负起责任 ——培养管理才能的目的，乃在于体验使 命感与责任感
问部属“你认为怎么样”
参加车间调度会，安排员工保养2#机
加
班
填
审
表
核
批
结
果
确
准
认
第四章 部属的培育与启发
一、试用之管理 二、新进员工之训练 三、新进干部的教育 四、部属的工作教育 五、实施OJT的着眼点 六、管理能力的培育方法 七、没有不好的团队，只有无能的主管
工厂实习期
● 体认公司文化 ● 体验公司作业环境 ● 了解产品特点与工艺流程 ● 掌握简单之操作技能 ● 认识产品的不良类型 ● 了解员工的心声 ● 思考公司的不足与改善建议 ● 拟任职位或部门需了解的知识与技能 ● 其他必要之事项
剔合排简法
剔除 Elimination 合并 Combination 重排 Rearrange 简化 Simplifocation
改 善 12 要 点
排除 正与反 正常与例外 定数与变数 扩大与缩小 结合与分离
集中与分散 附加与分散 变换顺序 共同与差异 补充与代替 并列与直列
企业内各级人员的工作观念
9:30-10:30
10:30-11:30
午
休
工作计划与说明
早会（检讨昨日不良、宣导5S事项，传达赶货讯息）
昨日新进4名员工工作教导
场作业与督导，重点管制A产品的生产进度，并准备B产品生产物料、工治 具
13:30-14:30
切换生产B产品的现场调度
14:30-15:30
现场作业与督导
结果追踪
15:30-17:00
结果追 踪
质量意识培训
针对近期质量事故频发， 组织员工培训2H，讲解近 期质量问题
B.C.订单进度 控制
B．C两订单交货期紧张， 争取保质保量完成
需补充或借 调5名操作 工
填
审
批
结 果
审
表
核
准
确 认
批
附件六
日工作计划
单位：××车间××班组
2002年6月14日星期五
时间
7:30-8:30
8:30-9:30
职务分配原则
• 集中——同性质工作 • 责任——指定负责人 • 明确——工作内容 • 均衡——工作任务 • 调整——适时适才
矩阵式组织架构
总经理
职能部门
A 产品(项目) 经理
职能部门
职能部门
职能部门
B 产品(项目) 经理
C 产品(项目) 经理
工作基准的意义
工作的：
※目的
※质
基
※量
= ※时间
准
※方法
依靠他人； 多给予须自行思考、掌握事实及处理问
题等体验的机会，培养责任心及使命感。
没有不好的团队 只有无能的主管！
第五章 管理者如何发挥领导力
一、管理者的反省 二、部属的沟通与激励 三、主管的角色认识 四、善用领导魅力
管理者的反省
1.对部属的指示 2.对部属的要求 3.培育部属的能力 4.与部属的沟通
➢ 没有目标、没有步骤、舍本逐末；
➢ 墨守成规、没有进步、更谈不上改善；
➢ 工作配合差，造成时间、金钱浪费。
上级主管 直属主管
目标执行人
服务单位 职 位 姓 名
□ 单位 □ 个别
目标管理工作卡
目标
目标
重要 工作 月 份
次序 (项目及数值) 性% 计划
当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩 当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩 当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩
中高阶主管训练课程（MTP）
主讲：
厦门福友企业管理顾问有限公司
课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
管理的基础 问题的解决与创造 如何制定工作计划 部属的培育与启发 管理者如何发挥领导力
第一章 管理的基础
一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子
定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧
当 计划 月 实绩 累 计划 计 实绩
工 作 进 度(%) 工作 自 行 考 月 月 月 月 月 月 条件 检讨 评
目标设定要点
1.重要性 2.数量化 3.追求结果 4.独立性 5.一致性 6.简单化
目标设定的方式
1.由上而下 2.由下而上 3.上下沟通
目标设定的依据
1.上级主要指示事项； 2.依自己的工作说明书； 3.针对特定问题之改善； 4.平行部门要求协助事项。
※ 不喜欢接受别人的建议而做 ※ 要降低成本，品质一定会随着降低 ※ 目前不是很理想吗，为何要改 ※ 这种方法行不通，我们早在几年前就 已尝试过了 ※ 我们对这件事情最清楚了
改善的十种基本精神
➢ 舍去原有观念，凡事求新创变 ➢ 不要找理由，而是找方法 ➢ 不能满足于现状 ➢ 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 ➢ 错误立即改正 ➢ 改善就是赚钱 ➢ 问题未改善前不休息 ➢ 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 ➢ 一个人的创意可供十个人共享 ➢ 改善永无止境