工程名称：广州市花都雅展房地产开发有限公司住宅楼（自编号29-42座）及地下室施工单位：中天建设集团有限公司
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项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
第七章项目组织管理机构 第一节项目管理设想 根据工程所处位置及现场踏勘情况，结合本工程特点，提出项目管理的总设想和方案为：以务实创新、争创一流的精神，交付完美产品为目标，严格履行合同的承诺，铸造用户满意工程。 我们将以ISO9001质量保证体系；OHSA18001职业健康安全管理体系；ISO14001环境管理体系为标准，将本工程列入我公司的重点创优工程，实施项目法管理，成立项目经理部，负责本项目的具体运作，公司参与本工程项目重大问题的决策，切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。 第二节项目管理模式 本工程采用项目法管理，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我们公司将选派有类似工程管理经验，由多次创出优质工程的项目经理为首，挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全过程管理，并对建设单位全面负责。 为规范本项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。 我们公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量与安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。
第三节项目管理机构 由于本工程工程量大，根据本工程特点专设项目副经理一人，其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人，设项目总工程师一人，设项目土建、安装副经理各一人，其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。 第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理 （1）认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1）根据签订的工程项目承包合同，组织制定各项经济技术指标及保证措施，履行承包合同各项条款。 2）制定项目部各项管理规章制度，并监督其执行情况。 3）搞好工程项目施工组织，生产经营，合理配置生产要素，协调和处理与工程项目有关的内外部关系，保证工程工期，文明施工，安全生产。 4）贯彻公司质量方针，建立健全项目质量保证体系。落实岗位质量责任，保证质量体系有效运行，使工程项目达到预定质量目标。为用户生产满意的工程产品。 5）严格财经制度和财经管理，抓好项目核算，确保成本指标完成，搞好项目内部效益工资分配，促进项目施工顺利进行。 6）工程达竣工条件后，做好交付准备，参与工程竣工验收，对交付中提出的问题制定措施及时整改。 7）负责工程竣工后保修期间的维修组织工作。 8）按规定时间听取下属汇报，对出现的问题及时处理。
六项目管理班子的人员岗位职责、分工 （一）项目管理班子人员配备 1施工现场项目管理班子肩负实施项目管理、履行施工现场合同的重任，是企业为实现本工程各项管理目标而设置的施工现场管理组织，因此，现场组织机构是工程能否顺利进行的基础和重要保证，为保证施工现场组织机构能胜任本工程的组织管理工作，我们在设置组织机构时将严格遵守项目经理部组织机构配备的原则。 2目标性原则：机构设置的根本目的，是为了实施施工项目管理的总目标。从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。 3精干高效原则：组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，做到精干高效。从严控制二、三线人员，力求一专多能，一人多职。 4管理跨度和分层统一的原则：管理跨度是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。 5业务系统化管理原则：施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。 6弹性和流动性原则：工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。 7项目组织与企业组织一体化原则：项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
项目管理班子职责分工 一、项目经理职责 1.对工程本项目的劳动保护和安全生产工作负直接领导责任，履行合同要求，确定安全管理目标，确保项目工程安全施工； 2.认真贯彻执行劳动保护和安全生产政策、法令和规章制度； 3.制定和实施安全技术措施，建立项目安全生产保证体系，组织编制安全保证计划； 4.支持项目安全员及施工管理人员行使安全责任； 5.定期和不定期组织项目内部施工小组安全员进行安全检查、清除事故隐患、制止违章作业； 6.认真执行安全制度，不违章指挥； 7.对项目部工人进行安全技术和安全纪律教育； 8.项目部每半个月定期召开各施工小组安全生产会议； 9.处理一般工伤事故，协助处理重大工伤、机械事故，处理事故遵循“三不放过”
原则（找不出原因不放过、责任人和群众受不到教育不放过、没有制定出防范措施不放过），并采取有效整改措施，严防类似事故发生； 10.负责组织接待上级主管部门对项目工程的安全检查工作，并负责派员积极参加主管部门举办的安全教育培训工作； 二、项目副经理职责 1.对本工程的安全生产工作负第一责任；负责项目工程的安全保证计划在本施工小组的实施的全面工作；贯彻执行项目安全管理目标，督促本施工小组成员对各项规章制度的实施； 2.严格执行各项奖罚条例，有权监督项目部对条例的执行情况； 3.根据材料合格供应商名录，编制材料计划及验收记录、贮存、保管使用； 4.协助项目经理做好上级主管部门的安全检查工作； 5.对该施工小组的安全技术、劳保措施的经费管理使用； 6.在本施工小组实施贯彻本公司及项目部对工程系统的计划、安排，以及资金投入使用； 7.根据项目部的计划要求负责对合格供应商供应的安全防护用品的订购、验收、取证、保管工作； 三、技术负责人职责 1.参与编制本项目工程的安全保证计划，根据项目安全保证计划组织有关人员制定针对性的安全技术措施，并经常注意督促检查； 2.应制定贯彻项目安全管理目标，组织实施安全生产保证体系； 3.对各种材料的供应商进行分析，建立合格供应商名录档案； 4.负责开展多样化的安全培训教育，指定专人定期刊写黑板报、张贴安全标语等
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
项目部人员配备 为进一步加强建设工程施工现场管理，提升施工现场管理水平，更好地落实施工现场作业人员的教育、管理和各项技术交接工作，促进工程质量、安全管理水平的提高和建设行业的科学发展，根据《中华人民共和国建筑法》、《浙江省建筑市场管理条例》等法律、法规，结合同人广场精装修工程现场实际需求，经项目部总体人员讨论得出以下人员方案（随后附图）： 本项目实施项目经理负责制，施工现场以项目副经理、技术负责人、施工员、安装施工员、资料员为主体的项目管理班子。根据本项目实际规模和施工复杂程度，为了能又快又好的完成本项目，现将同人广场精装修工程划分为12个施工标段，分别由12个班组施工，每个班组分别有各自的技术负责人。由12个施工员分别管理12个班组，并对各班组的技术负责人进行技术交底，再由各班组技术负责人对各自班组的施工人员进行施工工序技术指导，因此各班组里的技术人员一个都不能少。各班组又分别有水电班组长、泥工班组长、木工班组长、油漆班组长对不同工种施工进行管理。 项目部对进场的施工班组其中一项的考核内容是各施工班组必须有各自的管理人员和技术人员，再由项目部的施工员进行一对一的技术指导和施工质量、工期等管理。各施工班组进行分组管理，一级管一级，分工明确，责任到位，使项目更有保障，更有顺序。进行材
料细化管理，人员细化管理，按照“谁用工，谁管理”的原则。使项目得到最佳合理性，科学性，可行性管理，使质量和成本得到控制，工期有所保障。 项目部对进场的施工班组还需进行经下考核（各施工班组必须具备以下条件）： 针对每个施工标段提交施工计划； 人机准备能力达到要求； 施工质量控制能力达到要求； 施工进度控制能力达到要求； 安全预防能力达到要求； 成本控制能力达到要求； 现场应急处理能力达到要求。 综上所述，项目部根据实际所需，配备满足施工管理共需12名施工员、3名安装施工员、2名资料员、3名仓库管理员、1名材料采购员、4名安全员、1名临时电工、8名普工。 项目部对现场进行科学的施工管理，对保证工程质量、降低成本、缩短工期，能起到有效的作用。加强对施工现场的管理，既能达到预定目标，又可创造较好的经济和社会效益。
项目管理持续改进领域共有九个方面 正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？现在，已经有了一些成熟的方法可供借鉴。下面我们就来介绍持续改进领域的九个方面...越来越多的组织开始认识了项目管理。正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？一般来说，应该根据企业的实际情况以及基准比较后所得到的信息再因地制宜。不过，现在也有一些成熟的方式可以借鉴。目前引起业界关注的持续改进的领域共有九个方面，下面来一一介绍。 1开发有效的程序文件 程序文件可以是政策、程序、指导方针、表格和检查表，或者是这些东西的组合。好的程序文件将加快项目管理成熟过程，促进对各层次管理的支持，大大地改善项目沟通。 项目管理的报考特性及其多功能的内涵，使得组织需要大量的程序文件来指导一个项目通过一系列的阶段和时期。尤其对于大公司，挑战不仅是要为每个项目活动提供管理的指导方针，而且还要提供一个连贯的程序化框架。在这个框架中，来自各部门的项目负责人能够合作和相互沟通。特别是，每个政策和程序必须保持在项目生命周期内与相关的职能部门一致。 程序性文件的一个简单有效的粗略分类方法是利用工作分解结构的概念进行分类。这种分类概念以项目的主要生命周期阶段为主线，将主要的程序性类别进行组织，然后每一类又被细分为：指导方针、政策、程序、表格和检查表。必要时，还可以延伸出附加的步骤，以针对各种项目和运作的职能次级单位开发政策、程序、表格和检查表。这种正规的做法适用于很大的项目，但由
登记编号：201 ［］号省外勘察设计企业进豫承接业务登记表 申请企业： 填报日期： 河南省住房和城乡建设厅印制 —1 —
一、省外勘察设计企业基本情况登记编号： 备注：本表一式4份：省住房和城乡建设厅、省辖市建委、施工图审查机构、进豫企业各1份。—2 —
二、承揽该勘察设计项目的技术人员登记表 —3 —
—4 —
三、承揽该勘察设计项目的注册执业人员印模及本人签字样： （执业印章请盖端正、清晰。页面不够可另附纸张） —5 —
四、企业公章、法人章、合同专用章、单位出图专用章 进豫勘察设计企业登记须知 一、市场准入规定 1. 年度工商营业执照年检合格； 2. 具有建设行政主管部门颁发的甲级（有效期内）工程勘察设计资质证书且年度动态考核合格； 3. 依法取得的工程勘察、工程设计项目合同； 4. 参与承接项目的所有技术人员应缴纳社保的证明； 5. 所承接业务未超出本企业资质认定的等级和范围。 二、登记程序 1. 向工程项目所在地省辖市建设行政主管部门提交进豫相关材料； 2. 省辖市建设行政主管部门对经审查合格的在《登记表》签署意见并加盖公章； 3 持经省辖市建设行政主管部门签署意见的《登记表》到省建设行政主管部门办理进豫登记手续。 三、进豫企业项目登记须提供材料 1. 企业工商注册地省级建设行政主管部门提供的出省承揽勘察设计业务介绍信、诚信证明； 2. 《企业法人营业执照》、《勘察设计资质证书》副本原件和复印件；企业法定代表人对该项目技术负责人的授权委托书原件及身份证明原件、复印件；参与所承揽项目各专业技术人员身份证、毕业证、职称证、执业资格证书复印件及执业印模、执业人员、技术人员签字字样和企业工商注册地缴纳的近3个月的社保证明原件； 3. 所承接项目合同 -6-
工程部管理职责分工表 工程部 （一）工程前期 1、负责组织项目考察、开工准备工作； 2、负责办理项目协调。 （二）工程项目实施 1、负责审核施工图会审和设计变更（重大设计变更除外）；提出对 尺0 束。 2、负责项目工程分包合同、劳务合同、材料、设备供应合同的商务、技术条款的起草和洽谈； 3、根据公司下达的项目施工总计划，进行计划分解并组织施行，完成进度控制目标； 4、负责建立工程施工质量管理体系，完成质量管理目标； 5、根据公司下达的工程成本控制目标，制定并实施成本控制措施，完成成本控制目标； 6、负责贯彻落实工程施工安全生产责任制，完成工程安全文明管理目标； 7、参与组织工程施工验收和项目综合验收，协助成本部办理竣工结算手续。 （三）其他 1、负责协调与项目施工有关的各部门联系；
2、负责配合公司各部门的管理工作，协助完成公司目标； 3、协助项目部将施工标的移交甲方； 4、负责施工预、决算的审核，协助项目部进行进度款审核； 5、督促项目部对工程施工的工程技术、工程经济资料归档和移交； 6、负责具体的施工合同签订工作； 7、完成领导交办的其他工作。 部门负责人：（部长：熊西林） 职责描述： 1、负责公司范围内开发项目生产调度、计划进度的统筹协调。协助董事会对项目部下达的具体项目的经营及考核指标；定期跟踪检查经营计划落实情况，并对经营计划的完成情况对部门工作提出计划预警和考核;提请公司领导进行相关处理与考核。 2、组织制定项目管理制度规范，经公司审批后严格执行； 3、负责编制各部门绩效考核方法与责任令；组织日常绩效考核 4、负责项目施工总承包单位、分包单位、配套材料、设备供应单位的评价、初步选择工作，起草内部招投标文件； 5、组织确定各项目部的组成及管理人员，明确各主要人员的职责分工；负责各项目部定岗定编工作。 6、主持工程部的日常管理工作，完成公司下达的工作任务及指标; 7、编制并实施工程部月、季、年度工作计划，按时上报月度工作计划
项目管理班子配备情况1. 项目管理班子配备情况表
2. 项目经理（建造师）简历表
3. 项目技术负责人简历表
项目管理班子配备情况其他辅助说明资料 一）项目施工管理体系 1、项目经理本工程由具有消防工程丰富经验的国家一级项目经理作为本工程的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目经理部负责实施从工程项目开工到达竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施工技术部、质量安全部、设备材料部、项目财务部和综合办公室五大部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量安全、成本实施过程的动态管理。 2、项目部设五个职能部门，分述如下： （1）施工技术部：设立消防水施工队、消防电施工队、防排烟施工队、辅助人员五个施工组，设立正、副班组长负责相关专业施工技术实施和作业指导，指导工人施工，负责相关专业班组进度计划的落实，检查施工质量等工作。 （2）质量安全部：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作及负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管。。 （3）设备材料部：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作、负责机械设备安装、维修、保养工作。 （4）项目财务部：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。 （5）综合办公室：负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。 3、组织一批高素质、经验丰富作业层人员 根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合同工，分工种编成工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提高作业层施工的战斗力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人员的监督下协调地进行专业工程施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划的控制下完成施工任务。 4、项目管理的主要内容 （1）确定施工方案，做好施工准备 1）施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案； 2）选择适用的施工机械； 3）设计工程施工平面布置图；
项目管理成熟度模型文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1组织项目管理成熟度模型OPM3简介 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业
和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 什么是OPM3 “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。
工程建设中的项目管理职能分工表 表中符号的含义：D-决策；P-规划；E-执行；C-检查；S-参与支持 序号工作任务 相关单位 业主管理监理设计总包分包 一、项目设计管理 1、 设计管理 DC PE S S S S 2、 空间管理 DC DPE S S S S 二、认证和许可服务 1、 方案设计审查 PE S 2、 初步设计审批/消防审查 PE S 3、 施工图审查 PE S 4、 办理规划许可证 PE S 5、 施工招标 PE S 6、 施工许可证 PE S 三、合同及采购执行管理 1、招标计划、标段划分PDC ES S 2、标的范围编制及分包界定PD C E 3、招标文件，工程量清单及预算 控制价 DPEC S S 4、邀标DPEC S 5、定标DE S 6、合同谈判PDE ES 7、合同签订DE S 8、合同变更DC PE S S S S 9、合同完结整理DC PE S S S S 四、项目进度管理 1、编制项目总进度计划PDC E S S S 2、编制总体施工进度控制计划DC PE S S S 3、编制短期作业进度表 C S PE S 4、施工进度跟踪对比报告PE S S S 5、施工进度协调会议PE S S S S 6、进度更新和维护DC PE S S S 五、工程施工管理 1、制定施工管理工作计划及相 关工作流程和制度 D P E S S 2、编制详细的施工现场管理手 册 D P E S
3、工程施工质量管理 1）编制质量管理计划 D C PE S S S 2）施工过程质量控制 C PE S S 3）质量问题整改监控 C PE S S 4）施工质量情况报告 C PE S S 5）审查样品DC E E S S 6）材料实验室检测 C PE S S 4、安全、文明、环保 1）编制现场安全文明施工规划CD PE PE E SE 2）安全文明施工体系建立、落实 情况 C C C PE ES 3）安全文明施工情况检查 C C C PE SE 4）问题整改、检查 C C C PE SE 5）事故汇报和应急反应 C C C PE SE 6）安全文明施工报告 C C C PE SE 7）安全文明施工培训 C C PE SE 5、施工验收管理 1）编制综合验收计划 D PC PE S S 2）组织和协调PC PE S S 3）单位工程竣工验收DC PE E E E S 4）组织资料验收 C PE S S S 5）整理问题清单 C DC C PE S 6）督促整改 C C PE S S 7）审核系统性能和验收测试结 果 DC C PE S S S 8）使用方相关人员培训准备S PE S SE SE 6、系统开通 1）土建 D P C S E S 2）一般机电及消防系统 D P C S E S 7、质量监督备案 1）消防DC PS S S S SE 2）规划DC PE S S S S 3）环保DCE S S S S S 4）质监站DC PC E S SE S 8、移交、工程保修 1）工程实体移交DC PC S E S 2）工程资料移交DC P EC E S 3）工程资料提交城市建设档案 馆 S P C E S 4）签订工程保修合同DC PC S E S 5）工程质量保修DC PE S E S 9、竣工图DC C C C E 10、竣工验收报告DC C E
项目管理班子配备情况1.项目管理班子配备情况表
2.项目经理（建造师）简历表
3.项目技术负责人简历表
项目管理班子配备情况其他辅助说明资料 ）项目施工管理体系 1、项目经理 本工程由具有消防工程丰富经验的国家一级项目经理作为本工程的项目经理 ，负责工程对内 及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目 程项目开工到达竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施 部、设备材料部、项目财务部和综合办公室五大部分组成，在项目经理的领 施工要素，包括劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量安全、成本实施 2、项目部设五个职能部门，分述如下 ： （1）施工技术部：设立消防水施工队、消防电施工队、防排烟施工队、辅助人员 五个施工组， 设立正、副班组长负责相关专业施工技术实施和作业指导，指导工人施工， 负责相关专业班组进 度 计划的落实，检查施工质量等工作。 （2）质量安全部：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集 、整理工作 及负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管 。。 （3）设备材料部：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保 管、发放工 作、负责机械设备安装、维修、保养工作。 （4）项目财务部：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款 申报、劳动 力工资核算工作。 5）综合办公室：负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。 3、组织一批高素质、经验丰富作业层 人员 根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合 同工，分工种编 成工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提 力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人 行专业工程施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划 4、项目管理的主要内容 （1）确定施工方案，做好施工准备 1）施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案； 2）选择适用的施工机械； 3） 设计工程施工平面布置图； 4） 确定各工种工人、机具和材料的需要量； （2） 编制施工进度计划 1） 编制施工进度计划网络图； 经理部负责实施从工 工技术部、质量安全 导下，全权组织生产 过程的动态管理 高作业层施工的战斗 员的监督下协调地进 的控制下完成施工任
附件1： 建设工程项目关键岗位管理人员配备参考标准 一、施工企业关键岗位管理人员岗位配置 1、工程项目管理机构关键岗位管理人员不得在其它项目管理机构任职。对于同一建设单位分期开发的同一建设项目，或同一建设单位在同一建设地点实施的类似建设项目，招标人可自主确定在建工程项目负责人是否由当前在建工程项目的建造师（项目经理）兼任，但建造师执业范围和项目管理机构管理人员配备应符合现行相关规定。 2、项目管理机构配置 现场施工员、专职安全员的配置： （1）建筑工程、装修工程按照建筑面积：1万平方米及以下的工程均不少于1人；1万～5万平方米的工程均不少于2人；5万平方米以上的工程均不少于3人。 （2）市政工程、线路管道、设备按照总造价：5000万元以下的工程均不少于1人；5000万-1亿元的工程均不少于2人；1亿以上的工程均不少于3人。 技术负责人、质检员、造价员配置： 项目现场技术负责人、质检员必须配备且均不少于一名。每个项目明确一名造价员，必须能满足施工过程结算和竣工结算。 二、监理企业关键岗位管理人员岗位配置 1、建安工程总造价在3000万元以下（含3000万元）或房屋建筑面积20000平方米以下（含20000平方米）的，配备人员不少于3人（其中：总监1人，专业监理工程师1人，监理员1人）；工程投资规模每增加3000万元或建筑面积每增加20000平方米，人员增加不少于1人。 2、监理项目实行总监理工程师负责制。总监理工程师必须由国家注册监理工程师担任，其担任总监理工程师的监理项目数量应符合《建设工程监理规范》规定。 3、所有建设工程项目监理单位必须配备安全监理工程师，
一级工程项目必须配备专职安全监理工程师。总监理工程师兼任本项目安全监理工程师的，不得再担任其他项目总监理工程师。 4、专业监理工程师和监理员不能同时承担两项（含两项）以上工程项目的监理工作。在建工程的监理管理人员可参加同一建设单位分期开发的同一建设项目或同一建设单位在同一建设地点实施的类似建设项目的投标活动，人员配备和执业规模应符合现行相关规定（上述条件由招标人自主确定是否采用）。
第三节企业管理成熟度 所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。其梯级模型请见图1-1。 图1-1 企业管理成熟度五级模型 第一级：初始级。企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。 第二级：可重复级。建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。 第三级：定义级。用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。本级包含了第二级的所有特征。 第四级：管理级。企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。本级包含了第三级的所有特征。 第五级：优化级。通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。本级包含了第四级的所有特征。 对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。他们很少收集运营过程中的数据。公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。
CRM能力成熟度模型评估体系（1） 一、CMM评估模型体系简介 GartnerGroup对CRM的定义清晰的指出CRM是商业策略而不是技术和软件，但是在国内近几年的CRM实践中，却存在着大量的问题，而这些问题的产生有着很多的因素，直接导致大量企业对CRM实践的积极性受到严重打击。而汉拓咨询和CRMLabs（CRM实验室）致力于将创新的CRM能力成熟度模型推广和应用于国内的CRM实践中，也是希望能够给混乱的市场增加一点透明和指引，建立一个企业、系统商和研究机构之间的和谐的沟通交流平台。 CRM现状 从____年开始，CRMLabs和后来的汉拓咨询就专注于CRM方面的培训和咨询、实施工作，同时对国内外十数家CRM系统商进行深入的学习和研究，考|试/大在数年的积累中深切的体会到国内CRM行业的沉疴积病。 现状之一：理念至上。到处是理论派和学院派将CRM讲的天花乱坠，高高在上，没有有效的结合实践，让企业徒添对CRM的神秘感和恐惧感，实际上CRM一定是跟企业的实际业务息息相关的。 现状之二：市场混乱。在市场主流声音是系统商，媒体对CRM的理解和宣传也来源于系统商，因此造成市场基于系统商为中心的混乱，今天这家系统商宣称一个概念明天那家系统商提出一个新技术，不亦乐乎。 现状之三：恶性竞争。在没有一个行业自律和行业规范面前，系统商们抢单的时候往往进行恶意竞争，尤其是价格战是国内市场的必杀技，过低的项目预算使中标的系统商降低服务质量，从而使国内CRM实施进入一个恶性循环的过程。
现状之四：方向模糊。无论是企业，还是系统商，对CRM的业务和技术发展趋势比较模糊，由于没有权威中立的研究机构或者其它合理渠道来进行横向的沟通交流，因为大家都是各自为政，自我钻研，没有形成一个统一的行业发展方向或者趋势。 现状之五：主营偏离。由于市场的畸形发展，系统商的注意力不得不偏重于销售，而不能关注在实施服务和系统技术、业务提炼上，从而造成不平衡的发展趋势。 现状之六：无法评估。由于企业能力有限，而且没有行业标准或者规范，同时也缺少行业研究机构，因此企业无法对自己的系统选型、项目建立和项目效果进行有效的评估，考|试/大从而使大多数项目效果都是来自于感性认识。 现状之七：信息不对称。企业无法获得系统商和相关项目的详细资料和信息，也没有一个平台来对各家系统进行综合的横向比较，系统商提供的系统介绍往往是单方面的信息，企业方面的信息严重缺失。 CMM模型的目的 要建立一个有序的良性的行业发展，就需要整个行业都来参与。在这个过程中，针对目前存在的CRM现状，有个关键的标准问题，那就是怎样来评估CRM产品？评估CRM项目？监控CRM过程？ 市场需要一个标准，但是一个简单的标准是不能适合这复杂的应用情况，而市场的成熟需要建立一个丰富的、全面的、科学的、可量化的、可评估的体系。从初的CRMLabs和现在的汉拓咨询，一直在致力于研究和创新一个适合中国特色的标准体系。自____年的CRM实践开始，到____年正式提出CRM成熟度模型，后来继续结合国内外CRM的发展和研究，并在无数专家和顾问的指点和讨论下，历经数年的指标分析和项目实践，总结了数十个（家）企业和项目