宝洁公司战略分析(超详细)

• 经过不断的发展，宝洁公司先后收购了菲 律宾制造公司，Thomas Hedley有限公司 等，成功的开始了向国际化发展的进程。 宝洁公司也通过一系列的收购为公司进行 相关多样化战略做了做好的例证。
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2、 跨行业的非相关多样化战略
• 宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡
” 售后服务。售后服务不够完善，影 响销售
四、公司战略选择
1.相关多样化战略 2.非相关多样化战略
3.调整战略
4.放弃战略 5.收购战略
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1、宝洁公司的相关多样化战略
• 1837年宝洁公司创建时生产销售肥皂和蜡 烛，因此从宝洁建立之日起就已开始实施 相关多样化战略。现在的宝洁公司在肥皂 行业位居世界第一。
7、障碍 的其它来 源
（二）进入 障碍
5、转换 成本
6、以前国家对特殊用途产品的审批 较为严格，一般用途的洗化产品的 法规限制较为宽松，自SDA更名为 SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴, 新安全法规的出台将对良莠不齐的 日化市场来一次大清理,许多中小日 化企业被淘汰出局。
6、有关法 律和政策的 限制
宝洁公司将继 续与外部利益 相关者合作， 为迎接全球可 持续性发展的 挑战提供新的 机会和解决方 案
C
D
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3、发展途径
发展途径
4
3 2
1
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对宝洁公司进行企业的评估，评
1、
估其未来的发展局势。
2、
宝洁公司制定企业长远发 展使命
5 其他产业政策
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技术环境分析
Contents
1 追求可持续发展是技术 创新的源泉，而环保节能 也推动了宝洁进行技术创 新，这些创新既能提高利 润，也能增加销售收入。.
Contents 2 据了解，宝洁公司计划未 来五年内(2008-2012)最少生 产累计价值200亿美元的对 环境影响比较小的产品。而 在今年，宝洁还加入了《哥 本哈根气候变化框架公约》 ，制定了2012年全球减碳足 迹的指标，并表示将及时公 布阶段性减碳的结果。
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3、调整战略
•宝洁公司在其发展历史上实行过多次调整，主要有调整分销策 略和调整广告策略和调整产业结构。
调整分销 策略
大张旗鼓的 寻找分销商
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消减、撤换 经Te销xt商in
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由品牌经理 到产品大类 经理
4、放弃战略
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五Hale Waihona Puke Baidu战略实施
五个大五个大 区区
分销商渠道 批发渠道
的的
运运
主要零售渠道
作组织结作组织结构
大型连锁渠道
构
沃尔玛渠道
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核心生意渠道
品牌战略分析
品牌发展战略
宝洁公司发展战 略：
1.对顾客核心利 益的价值取向进
行准确判别 2. 选择品牌发展
企业文化
企业愿景： 亲近和美化 人们生活
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企业精神： 创新，团队
企业文化
企业使命： 提供名优产品,真正改 变客户的日常生活。
公司产品
洗发护发品 护肤美容品 妇婴保健品 个人清洁品 口腔保健品
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已放弃
二、宝洁公司战略和战略管理
外部环境分析（PEST）
社会文化环境分析
1 受到环保、能源等原因影响
2 我国日化产品结构将从基 本消费向个性化消费转变
3 我国日化市场将从以城市为 主向城乡并重转变
4 宝洁公益在中国的企业形象 良好
经济环境分析
Contents
1 我国人口众多以及人民 消费水平的迅速提高，日 化市场需求潜力巨大 2 近20年来，我国化妆品 年销售额以年均23.8%的 速度迅猛增长 3 中国物流不尽如人意 4 中国的信息化还不是十 分普遍 5 原材料价格的上升 6 金融危机对日化产业的 影响
L/O/G/O
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宝洁公司战略管理分析
目录
1
公司简介
2
战略与战略管理
3
战略分析——外部环境
4 战略分析——内部因素、swot
5
公司战略选择
6
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战略实施 营销战略
公司简介
* 始创于1837年 * 世界上最大的日用消费品公司 * 宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和
路线 3. 多产品线战略 4.每条产品线都 拥有独立的品牌
5.业务外包
宝洁渠道分析： 宝洁两大渠道： 1、大型连锁超市零 售渠道(直供渠道) 家乐福，沃尔玛， 麦德龙等大型超市。 2、分销商渠道： 三四线城乡郊县市
场，批发市场，夫妻 店 ，酒吧和洗浴中 心，美容美发店。
宝洁渠道新政：
从2007年7月1 新产品渠道设计：
受到宝洁的罚款处 有较高的产品覆盖
分，甚至被取消分 率，能够渗透中低
销资格。
端市场。
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宝洁五力竞争模型分析
供应商
供应商讨价 还价能力
潜在进入者
新进入者
行业竞争者与 目前对手的竞
争
购买者讨价 还价能力
替代产品或 服务的威胁
替代品
购买者
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地区消费者发生着三十亿次亲密接触。
* 2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，
世界上利润第14大公司。他同时是财富500 强中第十大最受赞誉的公司。所经营的300 多个品牌的产品畅销160多个国家和地区， 其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用 品、健康护理、食品及饮料等。
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潜在的进入者
4、部分技术发明人或专利持有者，着手 组建自己的工厂。主要的进入方式有：有 实力的企业投资开发新的产品，打造新的 品牌；部分企业强强联合，共同开发新品 牌；资金较弱的企业或个人定牌生产 （OEM）。
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业 将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日 化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童 化妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开 发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景 进入日化行业尤为引人注目。
潜在的进入者
7、专利和专有技术,首创品 牌的优势,学习曲线效应等。
4、获得分 销渠道
4、对于多数潜在进入者来说，对其进入构 成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由 于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商 往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者 必须花大力气建设新的销售网络，而这就会 降低其利润水平。
（二）进入障碍
3、资金需 求
3、日化行业一向因进入资金 需求较低而使大量的外行业 者进入。众多的OEM专业厂 家的出现导致只要有几十万 元甚至几万元就可拥有自己 的品牌。
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2、差异 化
2、对新进入者而言，差异化包含 两层含意：首先是产品差异化,在 日化产品同质化日益明显的今天， 差异化将是新进入者手中的一柄利 器;其次是品牌差异化,消费者日益 成熟的品牌意识则成为新进入者的 一大障碍。
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外部环境分析（PEST）
政治法律环境分析
1 社会主义新农村建设为日化行业带来商 机 2 “十五”规划提出发展包括日化在内的 轻工业 3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品 的消费税，高档护肤品的消费税率从8% 上调至30% 4 国家不断出台规范日化行业相关法律
企业目标 企业使命
发展途径
战略管理 的概述
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战略和战略管理
1、企业战略
运 营：改善宝洁运营的 环境状况。
40
产品：开发可持续创 新产品、减少对环境 的影响。满足消费者 的需求。
社会责任：通过宝洁的 企业社会责任活动改善
儿童的生活。
45
80
全球可持续发展的三个战略
3、
进行战略选择，评估哪一种
战略更适合宝洁
4、
执行公司所制定的战
略。
4、战略管理
确定企业 使命
战略 分析
战略选 择及评
价
战略实 施及控
制
反馈
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反馈
二、战略分析——外部环境分析（PEST）
政治法律 环境分析
M1
M4
社会文化 环境分析
技术环境 分析
M2
M3
经济环境 分析
• 宝洁公司曾经与盛美家签订协议，双方将通过换股的方式 把宝洁公司的Folgers咖啡业务并入盛美家。在交易之前 ，盛美家将向股东发放每股5美元的一次性特别股息。交 易完成后，宝洁公司将会获得盛美家大约53.5％的股权， 盛美家将接手Folgers咖啡业务大约3.5亿美元的债务。
• 放弃Folgers咖啡业务是宝洁公司退出食品行业的又一步 棋。从2000年开始，宝洁公司就在逐步剥离食品品牌， 此前，已经有软饮料品牌阳光心情和果汁品牌普尼卡被宝 洁放弃。
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SWOT
威胁——T
本土日化企业的崛起 主要竞争者的扩张 宝洁SK-II事件的重创
劣势——W
企业文化。公司的文化对新思想非 常抵触人力资源管理。只接收刚从 大学毕业的学生并且只从内部提拔 员工分销体系。宝洁坚持按不同品 牌的固定任务量给分销商统一配货 ，并要求分销商对外发货执行全国 统一价格。重“零售”，轻“分销
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2、企业目标
宝洁公司可持续性发展的四大目标
宝洁公司的业 务增长将继续 依靠不断的产 品创新以满足 消费者需求， 并不断提高产 品的环保性能
宝洁公司将 继续通过社 会责任活动 持续改善民 生
A
B
宝洁公司将激 励并吸引其 138,000名雇 员，将“可持 续性发展的思 想和行为”融 入每个员工的 日常工作
• 除了食品行业，其他行业的弱势品牌也会被剥离，几年前 ，宝洁公司就放弃了韩国的毛巾业务。
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5、收购战略
• 从1837年公司创立之日起，通过一系列的企业收 购来促进公司的品牌和产品的多样化，扩大市场， 使竞争对手退出市场以减轻激烈的竞争等。
• 1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区 建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。这也 是宝洁公司的第一次收购，这次收购的成功为公司 以后的收购奠定了基础。
（一）可能 进入者和进 入方式
3、一些日化行业的从业人员， 有了一定的资金和网络后，渴 望拥有自己的品牌。
2、多有经验和实力的经销商开 始着手建立自己的品牌,如九鑫集 团打造的“螨婷”品牌。
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潜在的进入者
1、规模 经济
1、因日化产品的生产工艺和设备相 对简单，又加上日化行业竞争加剧， 大量专业OEM厂家的出现大大降低 了日化行业的最小有效规模，也为 潜在进入者降低了门槛。
5、所谓转换成本就是购买者将一个供 应商的产品转换成使用另一个供应商的 产品所支付的一次性成本，主要包括雇 员再培训的成本、购置新设备的成本以 及检测费用等，甚至包括中间关系的处 理成本。整体上讲，洗化行业的转换成 本较低，有利于潜在进入者进入。
日开始，宝洁针对 新产品介绍
目前分销商的三类
化妆品A为一款
客户——零售终端、 中低档化妆品,主
大批发商、二批商， 要效用是保湿滋润，
宝洁定出了三个不 相对价格较低，但
同的价格区间，全 其性价比还是较高
国分销商都必须按 的, 主要面对的是
这套统一价格发货， 中低层收入的人群,
不得逾越，否则将 宝洁期望化妆品A
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三、战略分析——内部因素分析 （SWOT）
优势——S
品牌影响力。 产品差异化。 技术研发。 广告宣传投入力度。 生产能力。 市场分析应变能力。
机会——T
1资金和技术的大量进入 2中国高端化妆品市场急 速增长，并且市场阵线 转向农村和二三线市场
3良好的社会公众形象 4政府税收优惠
烛，并不断创新这种产品的品牌。同时宝洁公司在 退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域， 如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。 • 1961年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适 。该年公司还做出了一个重要举措—收购了Folger's 咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。 随后公司 又相继购买了Norwich Eaton制药公司（1982）， Rechardson-Vicks公司（1985），Noxell，密丝 佛陀，Ellen Betrix公司，Richardson Vicks公司， 使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美 发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。