绩效考核中的心理学
人们是否喜欢绩效考核
心理学之所以被视为是壹门科学，主要是因为心理学家们研究行为问题时，采取了科学上的基本理念和方法。
科学之门类纵有不同，而其对问题处理的基本理念和研究，则是相似的；均是先发现“事象”的性质，这是科学研究第壹步（目的于求what的答案）；继而分析“事情”的变化，这是科学研究的第二步（目的于求how的答案）；然后再探究“事因”（目的于求why的答案），这是科学研究的第三步。对任何问题，只要于研究上三步依次完成，即表示对问题的表象、变化以及真象全部了解，也等于是获得了问题的答案。
让我们见壹个案例：以壹个员工未完成业绩目标为例做壹个心理学问题来研究，根据上述理念，即须采取以下三个步骤：
第壹步，先确定业绩目标的合理性、可行性，只有该目标和该员工的实际的能力相吻合才能判断业绩目标的完成和否。(这是对what问题下的答案)。
第二步，继而做有关业绩目标的因素分析：藉以了解未完成目标壹事和该员工性格、态度、
动机、价值观、压力、工作条件和工作环境等因素的关系（这是对how问题下的答案）。
第三步，然后探究该员工之所以未完成业绩目标的原因；既然于该工作岗位工作，为什么不能完成工作目标？
之上三个步骤，同属重要，但于研究目的上，第三步所欲求解者，才是最重要的（这是对why问题的答案）。因为，只有事实真像了解之后，才能解决问题。因此，于研究未完成工作目标问题时最重要的且不是未完成目标的结果，而是于他完成目标过程期间的心理动机。因此，只有了解了动机之后，才能改善目标业绩的科学性以符合员工对目标的心理承受。从而避免目标的不切合实际性。
由之上案例我们能够了解动机研究于心理学上的重要性。
心理学所研究的主题是行为和心理历程，动机和行为和心理历程是相对的概念；行为和心理历程是指个体外显的或内隐的（譬如思考）各种活动（以下将“行为和心理历程”简述为行为或活动），而动机则是促使个体从事各种内于原因。
因此壹般对动机（motivation）壹词所定的界说是：动机是指引个体活动，维持已引起的活动，且促使该活动朝向某壹目标进行的内于动力。（见下图）
动机对绩效考核的影响：
壹、成就动机：所谓成就动机，简单言之，指个人追求成就的内于动力。
进壹步分析则含有三点意义：
意义1、指个人追求进步以期达成希望目标的内于动力；
意义2、指从事某种工作时，个人自我投入精益求精的心理倾向；
意义3、指俱于不顺利的情境中，冲破障碍克服困难奋力达成目标的心理倾向。
（壹）追求成功且避免失败
于意识上有俩个方向彼此相对的心理作用：
壹是希望成功，壹是恐惧失败。
这俩种心理作用彼此相对抵销的结果，形成个人的成就动机。
就此而论，成就动机高的人，必定是希望成功向度上所产生的趋向力，远大于恐怕失败向度上所产生避离的力量。因此，凡是乐于接受艰巨情况挑战的人，其成就动机必然很强。反之，
成就动机低的人，其所怀对失败之恐怕大于成功之希望，故而只能选择轻而易举的工作，以避免事后失败的痛苦。
（二）追求成长亦追求表现
于追求成功时，每个人于心理上所设定的目标和取向不同，不能以同壹标准来衡量其动机的高低。
事实上他的追求目标有俩个层面：
壹是追求工作的成功，
二是追求自我成长，从工作经验中学习到知识和能力。
二、权力动机：所谓权力动机，是指个体于行为上的所作所为，其背后隐藏着壹种内于力量；而此种内于力量，乃是起于个人所怀的壹种强烈地影响别人或支配别人的欲望所促动。
根据心理学家研究发现，凡是对社会事务有浓厚兴趣，而且极愿以其作为影响大众的人，其行为背后均存有强烈的权力动机。
从个人的外观去观察分析，可能会发现权力动机分为俩种：
壹种是个人化权力动机；
另壹种是社会化权力动机；
前者之动因为已，后者之动因为人。
个人化权力动机强的人，于行为表现上多显示三种类型：
1、喜欢参和社会活动
2、热衷追求权位
3、视物质条件为最高价值
社会化权力动机强的人，于行为表现上也显示三种类型:
1、关心社会，但不实际参和社会事务，只就于个人专长和专业范围内，以传播知识观念的方式，企业影响别人、助益社会。
2、关心社会也走入社会，他们以自己的专长作实际对人群的服务；或是解除别人的痛苦，或是维护社会安全，从而达到影响别人和助益社会的目的。
3、以服务为目的的团体领袖，他们爱人类，爱社会，对社会公益和人民福祉，怀有很深的使命感，企业以其才能领导大众，从事改革，藉以达到影响别人和助益社会的目的。
个人作完壹件重要工作（如参加考核）之后，无论其行为后果是成功的，仍是失败的，他对自己成败理由的分析时，可能不出以下六方面的归因：
1、能力
2、努力
3、工作难度
4、运气
5、身心情况
6、别人反应
员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
第壹，绩效考核本的性质决定了它是壹个容易使人焦虑的事情。
当壹个知道要被人评价时，或者当壹个人评价别人时，往往会感到焦虑。而绩效考核就是壹个评价和被评价的过程，所以由此而产生的焦虑就是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至抵触。被评估者是最容易感到焦虑群体，另外评估者也会对绩效考核感到焦虑。
第二，绩效考核目的不明确。
许多管理者对绩效考核持怀疑态度，他们始终于问：绩效考核对我们到底有什么用？包括被评估者也常常不清楚绩效考核的作用。当人们不清楚壹件事情对自己有什么好处的时候，他就很难喜欢这件事情，尤其这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定这件事情给自己带来什么好处时，人们通常采取的行动就是回避。
第三，绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
于实际操作中，正式的绩效考核计划有时会由于某些原因而得出令人失望的结果。主要原因，包括缺乏高级管理层的支持、工作标准不明确、考核人的偏见、表格过多，以及为相互冲突的目的而设立考核计划等。
具体原因可归纳为：
?害怕惩罚
?被考核者的焦虑
?考核者焦虑
?害怕弱点暴露
?不良循环
?担心和员工发生冲突
?不明目的而担心
?抵触绩效考核
?认为这件事无意义评估结果不理想?管理者缺乏对实际工作的信心
?评价员工工作的标准不明确
?管理者末对考核做好充分的准确
?管理者考核过程中不诚实
?管理者缺乏考核技能
?员工没有得到反馈
?没有及时奖励工作优秀者
?管理者于考核过程中使用含糊的语言
此外，仍有其他壹些原因致使绩效考核程序不能达到预期效果。
（1）经理人员认为对考核计划投入时间和精力只会获得很少的收益，甚至没有收获。（2）经理人员喜欢面对面会谈方式。
（3）经理人员不擅长提供考核方面的反馈信息。
（4）经理人员于考核中的法官角色和其于员工发展方面帮助者角色相矛盾。
就人力资源管理的所有职能来说，如果缺乏管理层的支持，考核计划就没有可能成功，即使是壹个经过精心策划的评估计划，如果考核人没有得到其管理者的支持和鼓励，考核工作也
不会取得理想的成效。
另外，为了强调考核的责任重大，高级管理层应该公开宣布，对员工绩效考核有效和否将作为对考核的考核标准之壹。
业绩诊断问题举例
?什么是业绩差异?
?正于做的事和应该的事之间的区别是什么？
?什么事情能使我说事情进展得不令人满意？
?个人当下的技能能否满足所要取得业绩的需要？
?技能多长时间使用壹次？
?是否有对业绩的固定反馈？
?准确地说，壹个人如何才能知道他做得是否已经足够好？
?有妨碍取得业绩的障碍吗？
?个体是否知道工作预期是什么？
?限制条件，或者是“马上去做”，“按我们通常采用的方式去做”等，是否应该被改变？?是否能够采取壹些办法来减少干扰？哪种解决办法是最好的？
?找出所有可能的解决办法；
?是否每种办法着重解决分析出现的壹个或几个问题（如技能不足、缺乏潜
力、奖励不正确或精神不佳等）？
本文节选自本人的《从“心”的角度见考核》
来源：中国猎课网(https://www.doczj.com/doc/7c7064365.html,)
原文地址：https://www.doczj.com/doc/7c7064365.html,/Blog/ArticleDetailed.aspx?tID=jingyiren&aid=3334
[分享] 常用的10种绩效考核方法大盘点 【引言】每个企业的具体情况都不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。我们在新年之际对绩效考核的方法来个大盘点吧： (一)图尺度考核法 也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等)，还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。 这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。 (二)直接排序法 是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。 直接排序法的优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。 缺点是：如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐;严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的。 (三)对偶比较法 针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。 缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。 (四)强制分配法
绩效考核主要有那些考核方法，每种方法有那些优缺点？ 第一节绩效考核基本分析 一、绩效考核范畴 绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。 绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。 二、绩效考核内容 英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。 我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。 在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。 三、绩效考核的原则 （一）公平公正原则 （二）客观准确原则 （三）敏感性原则 （四）一致性原则 （五）立体性原则 （六）可行性原则 （七）公开性原则 （八）及时反馈原则 （九）多样化原则 （十）动态性原则 第二节绩效管理流程 一、制订考核计划 1．明确考核的目的和对象。 2．选择考核内容和方法。 3．确定考核时间 二、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 三、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 四、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 生产企业收集信息的方法。 五、做出分析评价 （一）确定单项的等级和分值 （二）对同一项目各考核来源的结果综合 （三）对不同项目考核结果的综合 六、考核结果反馈 （一）考核结果反馈的意义 （二）考核结果反馈面谈 1．建立和谐的面谈关系的几个方面 2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、 七、考核结果运用 考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。 第三节常用的考核方法 一、简单排序法 （一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法 （一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义
员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进：
绩效考核中容易出现的问题 1、没有重视工作分析。在我国企业中,工作分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。这样,一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节,但我国很多企业远还没有做到如此,在没有明确的工作分析情况下,绩效考核标准很难科学的设计,考核结果就不能起到应有的作用。 2、绩效考核的标准设计不科学。大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。 第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准,没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果,而只能得出一种主观印象或感觉。 第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评,极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上,只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。 第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语,没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。 第四、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准,不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果,评先进变成评“人缘”,选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象。并且,综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工,往往都用一个标准去评价,没有顾及人才有能级差异的客观现实。
绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员
也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
关于绩效考核实施过程中存在问题的思考 作者：潘玉杰 许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点： 一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度 由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。
<管理心理学》作业1 壹、单项选择题（每题2分，共20分） 1.被西方管理界誉为“科学管理之父”的是（B） 。 A.法约尔 B.泰罗 C.韦伯 D.梅奥 2.管理心理学的研究内容包括（D）、群体心理和组织心理三个方面。A．组织文化B．领导心理C．激励心理D．个体心理 3.按能力的高低程度，可把能力分为（B）。 A.壹般能力和特殊能力 B.认知能力、操作能力和社会交往能力 C.能力、才能和天才 D.模仿能力、再造能力和创造能力 4.态度的参和改变理论的提出者是（C） A.因斯科 B.费斯汀格 C.勒温 D.凯尔曼 5.美国心理学界公认的工业社会心理学的创始人是（B）。 A．斯腾B．梅奥C．闵斯脱博格D．勒温 6.壹个人通过对自己行为的观察而对自己心理状态的认识是指（C） A.自我知觉 B.自我意识 C.自我管理 D.自我感觉 7.按某种或某种典型的性格特征，性格能够分为（D）。
A.理智型、情绪型和意志型 B.优越型和自卑型 C.外倾型和内倾型 D.A、B、C、D和E五种类型 8.凯尔曼于1958年提出态度的形成包括服从、（D）、和内化三个阶段。 A.接受 B.趋同 C.认同 D.同化 9.具有直率、热情、精力旺盛行为特征的人的气质类型属于（A） A.胆汁质 B.抑郁质 C.多血质 D.粘液质 10.英国心理学家威廉?詹姆斯认为，自我知觉不包括以下（C） A.物质自我 B.社会自我 C.精神自我 D.现实自我 二、名词解释（每题5分，共20分） 1.管理心理学：所谓管理心理学是研究管理过程中“人的心理现象”及其“规律”的壹门科学 2.价值观：所谓价值观是个人关于事物、行为的意义、重要性的总评价和总见法。
情景案例 绩效考核误差 老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在 客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙 得不亦乐乎。正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催 促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证 绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表 格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。 老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子， 大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊。想到这里，老 王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。 秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什 么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。 至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很 少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得 怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”……，在 自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”……，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任 感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值 班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里， 老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。 至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高 骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去 转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想
法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝， 赶紧把小朱调过去那该多好…… 绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。 事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很多组织的 领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所 谓绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的 真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种 涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差，所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。 绩效考核中潜藏的各种误差看似是小问题，实质上却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”，会 在不知不觉中给组织带来很多损害。 首先，如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息 来制定各种政策或采取相应的措施，那么，这些政策措施的效果难 免会大打折扣甚至会适得其反； 其次，绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工 作满意度以及敬业度，甚至整个组织的运营产生不良的影响； 再次，低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措，甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职； 最后，如果考核者在对员工进行绩效考核时，本来应该拉开的 合理差距不拉开，组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的 效果也会受到很大影响，这对于那些绩效优秀的员工尤其显得不公平。
企业绩效考核中的常见问题 为了提高公司内部的潜力和保证公司达到的经营目标，很多企业都会先从绩效考核制度中下手，但在进行绩效考核时一定要避免以下企业绩效考核中的常见问题。 绩效考核是每个企业的日常功课，公平、公开和公正的考核，可以最大限度地调动员工的积极性和创造性，使企业和员工都获得发展。但是，绩效考核始终是手段，实际考核中存在的问题往往会阻碍其激励作用的发挥，甚至产生负激励。那么，企业应该如何对症下药，让绩效考核真正发挥良好的效果呢？本文主要分析了企业绩效考核中存在的几个常见问题，逐一探索原因，并提出有效的改进措施，籍此给企业的人力资源管理提出一些参考性的意见，力图让企业的绩效考核更有成效。 一、绩效考核“大锅饭” 绩效考核“大锅饭”是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其产生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些领导为了平衡做好人，这样，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员共同受罚，实际上形成奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。不管出于哪种原因，其共同的后果都是不能调动员工的积极性，从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥，企业的总体利益也会因此受损，考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用。 要从根本上解决绩效考核“大锅饭”的问题，可以采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核，不搞“一刀切”。有差别才有激励，企业的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能达到岗位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现，而一旦他完成了自己的工作，即使本部门或本公司其他人员未能完成工作，该成员理应不受牵连。 与此同时，要在企业内部引入竞争机制。我们的企业好比一个“团队”，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，事实上，团队内部同样也需要竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破“大锅饭”。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股子热情努力工作，但时间一长，发现无论干多干少，干好干坏，结果都是一个样，每一个成员享受同样的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，并将绩效考核与人才培养结合起来，一方面，能够打破考核“大锅饭”的格局，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥成员的主动性、创造性；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的、剔除最弱的，从而实现人力资源结构的最优配置，
人力资源绩效考评市场竞争 随着科学技术的突飞猛进和市场竞争的激烈，人力资源和人力资本的理念日益被人们所接受。人力资源的管理的重要性在企业管理中日益凸现出来，人力资源管理中的困惑和问题不断出现，以主观性、艺术性为主要特征的传统人事管理越来越不能适应现代人力资源的管理的需要，人力资源管理方法必须彻底创新。笔者试图借助现代理论和技术的平台，结合人力资源绩效考评专题中的突出问题，提出一种系统综合的刚柔相济的绩效考评新方法，与业内同仁探讨。 一、刚柔相济考绩研究的基本背景 1、考绩对象的变化。绩效考评，不外乎对“人”和“事”的考评。而当前“人”和“事”呈现出下列明显的变化规律： （1）经济虚拟化。随着社会进步和分工细化，虚拟经济呈加速发展趋势，并远远超过实体经济份额。如中介机构发展，金融业务创新、电子商务、知识经济作用加强、第三产业比重加大等，简单劳动减少，复杂劳动增加，工作的可度量性变差，对“事”的认识和把握难度加大。 （2）目标长期化。随着社会秩序的规范和法治的完善，人们追求的目标更加长期化当前行为的业绩效果反映更加滞后，以“实绩论英雄”在短期内
科学性下降。 （3）工作团队化。分工细化必然要求组织更加协调，工作成果更多的取决于团队合作而不是个人的孤立努力，劳动成果的商品化必须以团队组织的名义才容易被社会认可。 （4）人的复杂化。对人的本性认识，由X人到Y人，再到“自我实现”人，人的复杂性逐渐增加。当前，时间和空间在人们的观念世界里正在缩小，换言之，人的思维和行为影响在客观的时空范围中更加广泛，时滞更长，因而人更加复杂、更加不确定，人的道德风险加大。 （5）工作人本化。随着科学进步，人类已进入知识经济时代，简单劳动逐步由机器取代，劳动更加高级化、复杂化，各项工作越来越依靠人的主观能动性，“以人为本”的认识已成为社会共识，人性日益要求得到充分尊重。 （6）管理民主化。民主是人类本性之一，社会发展也日益民主化。同时，社会分工越细，信息越不对称。而决策信息来源主要产生并存贮于众多社会个体之中，故管理民主化是科学管理必然要求。 2、考绩面临的主要问题。传统的考绩方法，目前已很不适应上述“人”、“事”的变化规律，存在下列明显问题： （1）考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：A、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；B、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；C、趋中效应难以避免，“老好人”现象多；D、不敢民主或民主无规则，缺乏刚
绩效考核的七种常见误差及对策 误差一、考核指标理解差异化 由于考核人对考核指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考核人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考核人可能会选"良"，乙考核人可能会选"合格"。 对策：（1）修改考核内容，让考核内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考核人能够更加准确的进行考核；（2）避免让不同的考核人对相同职务的员工进行考核，尽可能让同一名考核人进行考核，员工之间的考核结果就具有了可比性；（3）避免对不同职务的员工考核结果进行比较，因为不同职务的考核人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。 误差二、光环效应 当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况可能并非如此。 对策：在进行考核时，被考核人将所有考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效的防止光环效应。 误差三、折中主义 考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置，这主要是由于考核人
害怕承担责任或对被考核人实际情况不熟悉所造成的。 对策：在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考核人的后顾之忧，同时避免让对被考核人实际情况不熟悉的考核人进行考核。 误差四、近因误导 一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。如，在一年中的前年工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评价。 对策：考核人每月进行一次当月考核记录，在每季度进行正式的考核时，参考月度考核记录来得出正确考核结果。 误差五、感情用事 人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。 对策：采取小组评价或员工互评的方法，避免一对一的考核。 误差六、职场压力
绩效考核实施过程中存在问题的思考 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
关于绩效考核实施过程中存在问题的思考 作者：潘玉杰 许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点： 一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度 由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而
是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。 二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准 实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次考核指标要尽可能使量化。近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提高，就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。另外考核指标应设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进行评估，而不仅仅对个别向度进行评估，这样可以避免考核人员产生单点偏误（Horn Error）导致考评成绩失真。当然不同的岗位，不同的职责要求，不同的发展时期，考核指标也理所当然有所不同的侧重。譬如，对销售人员的考核，一般包括销售额与回款率。对一家刚起步的企
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 （国家职业资格二级） 文章类型：案例分析报告 文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名：守法 号： 所在省市：省市 所在单位：华润雪花啤酒（）
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案 单位：华润雪花啤酒（） ：守法 摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，
绩效考核常见集中心理误区 1、近因效应近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因效应的作用。前后信息间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。绩效考核中，被考核者可能一向表现平庸，但在临近考核期做了一份让主管非常满意的事情，会导致主管在评分时依据这一事件掩盖其长期的碌碌无为，使评分偏高；同时，被考核者最近的一次失误也可能使几个月的优秀表现付之东流，最后的评分比相应的要低。 2、首因效应。首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。在绩效考核中，首因效应是指考核者由于对被考核者第一印象不佳或很好，以至于在以后的绩效评价中对他的评价偏低或偏高。常见的“以貌取人”就是此效应的最好说明。其实，不管是在绩效考核还是在人际交往或者其他方面，首因效应效应是广为存在的，特别是在人际交往过程中，首因效应尤其突出。首因效应的产生常常与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。因此，如何在绩效考核中避免此效应的产生可以从考核者的社会经历和社交经验角度加以控制。 3、晕轮效应晕轮效应指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会现象。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对对方的真实品质，有
绩效考核监督 篇一：绩效考核监督检查办法 绩效考核工作监督检查办法 一、总则 第一条为公司增长公司的执行力，更有效地开展公司全体员工绩效考评工 作，依据本公司实际情况，遵循共同执行、相互监督、类比定制的尊旨，本着客观实际、突出重点、分类考核、定量定质的原则，在对公司管理人员的工作态度、工作能力、工作绩效考核工作中，力求做到公平、公正、合理，并有助于公司团结上进，特拟定以下绩效考核工作监督检查办法。 第二条绩效考核监督检查工作，经董事会授权，由董事会秘书处和公司纪 检组成监督检查委员会，依法独立行使内部检查监督职权，对董事会负责。下属各部门对检查监督工作负有配合义务。 第三条适用范围 本办法适用于参与全员考核工作的综合办、人力资源部、财务部、审计部。 二、绩效考核工作监督检查的基本内容及方法 第一条监督检查的内容：
绩效考核工作的透明度、绩效考评人员的自律性、公正性和责任心，绩效考核办法的可操作性、绩效考核工作的预见性和创新性。 第二条监督检查总则： 重点检查绩效考核工作是否公平公正，是否有利于公司挖掘潜力，实现了增收节支，是否创建了一个团结上进公司团队。 第三条监督检查的方法（从各个考核角度实地出发，全面综合性地分析、制定监督方案。）总的思路： 3.1按月监督检查： 3.1.1本职工作的完成情况及质量30分。 3.1.1.1完成15分，未完成按完成率乘满分给分；完成值/目标值×100%×标准得分； 3.1.1.2无误差不良工作记录得15分，误差上下浮每1%扣1分。 3.1.2投诉率25分。被投诉(书面具名或口头投诉)的次数乘总计不超过2次，得25分，每多出一次扣5分，直至扣完为止。 3.1.3对工作中遇到问题的解决方案以案例的方式与部门内岗位进行分享，共同提高得25分。按分享人数及实施率得分。 3.1.4公司重大安排完成率满分20分。得分等于完成率乘20分。 3.2年度监督检查： 3.2.1本职工作的完成情况及质量30分。依据全年考核得分考核：3.2.1.1无未完成的得15分，累计有两次未完成的逐次扣2分、4分、6分?不够扣除递推下年； 3.2.1.2无误差不良工作记录得15分，全年累积误差在5%扣5分，在
绩效考核中存在的问题与对策 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。 一、绩效考核存在的问题 作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在 的问题主要表现在以下四个方面： （一）难以建立科学客观的考核标准 首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。 其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。 （二）考核者主观因素产生的问题 在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。 1．晕轮效应。 晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在“与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。 2．偏松或偏紧倾向。 有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员 却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
绩效考核对员工心理的影响 时下，全球性的竞争将更加激烈，而企业的竞争归根到底是人才的竞争。人是企业中最重要的资源，情绪是人的活动的动力源泉。忧愁、悲伤、愤怒、紧张、焦虑、痛苦、恐惧、憎恨是员工在日常工作中最常见的消极心理体验，都可能会引起员工产生工作倦怠、工作积极性降低、工作效率下降等不良后果。压力造成的不良的情绪，都可能导致员工工作倦怠，使企业缺勤率、离职率、事故率上升；良好的情绪氛围，可以促使员工精神愉悦，互相激励，使企业低耗高效。情绪资本是员工高绩效和个人成功的必要保证。情绪虽多变、游移、不稳定，却时时影响着人的理智和行为。某种意义上，情绪有时比适应性或才能更重要，是人生成功的决定性因素。哈佛大学一项研究显示，成功、成就、升迁等原因的85%是因为我们正确的情绪，而仅有15%是由于我们的专门技术。许多企业在推行绩效管理系统的过程中，发现员工对此举措并不十分领情，在心理上存在颇多问题，致使绩效管理的实施效果不佳，有时甚至导致绩效管理项目的失败。如何在实践中合理地排解员工心中普遍存在的心理问题，已成为企业绩效管理过程中面临的一个重大的难题。只有让员工具备积极的动力情绪，他们才会有愉快工作、乐于奉献的精神，从而愿意并且能够为企业的发展不断贡献才智、创造价值，同时在这个平台上自我成长。 员工的心理问题对企业绩效管理系统的效果会产生较大的影响。具体表现： 1．前期的调查准备工作难以为继 由于员工害怕绩效考核对自己现有利益造成威胁，不了解开展绩效管理的原因和目的，对绩效管理系统的推行产生抵触情绪，提供的信息真假难辨，不支持和配合相关人员的访谈和其他调查工作，使项目小组前期的准备工作难以顺利进行。 2．考核指标及目标值的设定偏差过大绩效评价的结果在企业中甚至有两种使用方式。一种是为了支付员工或制定其他行政决策，这些决策包括加薪晋职、减薪降职、解雇等。而另一种则是用于员工潜力的开发，它包括识别员工的优势和成长领域、制定员工培训开发计划及职业生涯规划等。 显然员工并没有意识到这一点，他们普遍认为绩效评价仅仅是用于减薪降职、裁员增效而实施的。因此，他们尽量地掩饰工作中的重要信息，试图影响项目小组人员的判断，致使其考核指标及目标值的设定产生太大的偏差，从而影响绩效评价的效果。 3．绩效评价的结果遭受质疑 在员工不合作态度以及虚假信息的基础上建立起的绩效管理系统肯定是无效的，其真实性和可信度会招致员工的争论和质疑。另外，员工互评过程中“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向对评价结果和团队合作的伤害是巨大的。 4．评价结果的应用效果差强人意 处在员工心理抵触氛围中的绩效面谈无疑是失败的，其效果除了加重员工心中的怨气和不满外，没有任何意义。经理人员的主要职责是协助、鼓励、引导、帮助员工提高绩效。然而，一方面当裁判，一方面当教练或咨询师会使经理人员内心深处感到矛盾和困惑。 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。 在企业管理中除了进一步加强和完善绩效考核系统，更应在绩效考核中加强人性化管理，关注员工的心绪变化，加强沟通，及时给予调节舒缓，是确保绩效考核有效推行的关键所在之一。