构建服务价值的共创模式作者：杜建刚郭清兰来源：《清华管理评论》2013年第04期“盛行逾百年的以公司为核心、效率驱动的价值创造观正在发生深刻的改变，顾客将逐渐成为价值创造的主角，并且这种影响力已经蔓延到价值链的各个环节”。
——普拉哈拉德，《消费者王朝与顾客共创》与制造业相比，服务价值创造具有不同特点。
服务消费是一种过程消费，表现出高互动性和高体验性。
顾客介入服务过程，改变了价值创造的方式。
随着服务时代的到来，服务导向逻辑取代产品导向逻辑成为主流。
服务导向逻辑认为，企业不仅仅应当以顾客需求为导向，更应当与顾客合作，向顾客学习，把顾客参与纳入价值流程之中，以适应并满足消费者动态化、多样化的需求。
风靡市场的小米手机，正是因为做到这一点，才被广大消费者所追捧。
小米以消费者为技术研发伙伴，首创互联网模式开发手机系统，超过60万的“米粉”参与小米MIUI操作系统的设计和开发，根据其意见对操作系统进行改进并每周更新。
正是受益于这一模式，才使得其基于Android系统深度优化、定制的手机操作系统MIUI，越来越符合消费者的使用习惯，并赢得消费者的广泛青睐。
区别于传统的单向价值产出模式，服务主导逻辑下的价值共创模式中，企业与消费者之间的距离被拉近，企业需要与消费者进行更紧密的互动，并尝试与消费者共同合作生产。
企业不再是完全的主导者，消费者也不再是被动的接受者，而是彼此合作，共同扮演价值共创的角色。
换言之，服务主导逻辑下的价值产出是双向的，更加强调企业与消费者双方的价值最大化。
价值链各环节的价值共创在服务逻辑主导下的消费时代，消费者更加关注自身价值、社会地位、能力展示与认可等需求，更加注重产品和服务的精神价值属性而不只是功能性属性，追求更高品质的心理需求满足感，希望在消费过程中获得舒适的体验。
实现这种追求的重要和主要方式就是消费者对服务的主动参与，在与企业的合作和互动过程中追求情感、自尊、认可、自我价值等的实现和满足。
事实上，吸纳消费者参与的服务价值共创模式，已经广泛渗透到价值链创造的各个环节。
在价值共创模式的构建上，企业需要综合考虑所处的不同行业背景、产品和服务的性质特征以及价值流程的架构，来决定其价值共创的具体模式。
就价值共创体现在企业价值链中的环节和消费者在价值创造中所扮演的角色来说，价值共创模式可以分为三种，即终端合作模式、生产合作模式和研发合作模式。
终端合作模式终端合作模式，通常指在价值链的终端环节引入消费者参与的模式，如我们经常接触的ATM取款机。
终端合作模式适用于产品和服务标准化程度比较高且个性化定制有限、在价值链前端不便引入消费者参与的行业如银行、加油站等。
典型的终端合作模式就是自助消费。
相对于传统的人与人互动服务来讲，自助消费模式更加便利、高效，从而能够提升消费者的消费体验。
2008年，中国引入自助售票系统以来，短短几年，这种集信息化、智能化于一体的自助售票方式便获得越来越多的消费者青睐。
对消费者来说，自助售票系统作为与人工售票渠道并行的新型售票方式，不仅使票务查询、购买更为便利，而且大大缩短排队等待时间，从而有效改善消费者的购票体验。
对于铁路系统来说，自助购票系统在帮助其提高工作效率，节省人力成本和运营成本的同时，更有效地实现了服务质量的提升和消费体验的改善。
与此同时，航空售票系统、地铁售票系统也先后引入自动服务终端。
自助点餐机、自助加油站、自助查询机等自助服务终端，也已渗入到消费生活的方方面面，向消费者提供更加优质的服务体验。
而移动互联网时代的到来，则给自助消费模式带来新的创新动力，手机将成为我们最为主要的自助消费终端，我们不仅可以在手机上买产品、换登机牌、玩互动游戏，还可以看比赛并与主持人视频互动。
生产合作模式在消费者作为服务生产者的模式中，消费者承担一部分的服务生产职能，因此该模式能够比较合理地调和标准化产品或服务与消费者差异化需求之间的矛盾。
该模式适用于产品和服务能够在一定程度上实现标准化，且消费者需求存在一定的差异化程度的行业企业。
全球最大的家居用品零售商宜家家居，在提供标准化产品同时满足消费者的差异化需求方面，无疑是较为出色的。
宜家家居在全球范围内设计并生产标准化的家居产品配件，而产品的组装则交由消费者完成，通过将消费者纳入产品生产环节内实现与消费者的合作共创，在最大程度上满足消费者的多样化和个性化需求。
宜家家居在价值流程设计上的定位是产品的设计与营销，而在产品生产上则选择“宜家做一部分，你自己做一部分”的方式。
其自助组装概念和系统的开发，不仅从生产、库存、运输等多个环节上突破传统模式，实现成本节约，更重新定位消费者在价值创造中的作用。
消费者不再是单纯的被动选择并接受家居成品，而是作为协作生产者与宜家共同参与到产品的生产过程中，成为价值链中的重要一环。
在本质上，宜家家居营销的并不只是家居产品配件，而是一种现代生活理念。
通过与消费者的合作、参与及价值共创，宜家家居出色地打造其不可复制的核心竞争力。
服务生产者模式下，消费者需要与企业合作共同产出服务价值，其参与程度更高，对心理价值需求的追求也更强烈。
参与过程中，消费者与企业是否能形成良好的互动合作关系，会对最终的服务效果产生影响。
换言之，消费者对最终收获的服务质量也肩负部分责任。
相应地，在服务生产者模式下，消费者的自主性更强，自我发挥的空间更大，在参与过程中，收获更加个性化的个人体验的可能性也更大。
如果参与是成功有效的，则消费者能够收获更大程度上的自我满足感和成就感。
研发合作模式消费者作为服务创新者的价值共创模式，指消费者参与被引入价值链的前端即产品设计环节。
消费者不再是单纯的消费者，而是被企业视为价值创新的伙伴甚至源泉。
该模式适用于产品或服务的定制化程度很高的行业企业。
云南大理旅游集团通过推出“魅力大理”旅游线路设计大赛，成功将消费者纳入其价值链流程的前端环节之中，众多消费者在此过程中提供免费劳动，而大理旅游集团凭借这些充分的一手资料，能够有针对性地展开其景区旅游资源管理，提供更符合消费者需求和预期的旅游方案，消费者因此获得更高的旅游质量和身心享受。
互联网技术的发展和电子商务的兴起，则极大地推动并促进消费者在价值链前端即产品设计环节的深度参与。
来自美国芝加哥的在线T恤销售网站Thredaless，凭借社交网络上的广大粉丝群，重新定义制造商和消费者。
Thredaless没有专业的设计师，也没有销售团队，而是提供一个平台。
在这里，人们和具有同样兴趣的人相互交流意见，发表自己的设计作品，顺便购买自己喜欢的T恤。
Thredaless网站采用自动评分系统，将收到的T恤设计作品挂在网站上让用户打分，每星期会颁给得分最高的设计者奖牌和奖金；同时也帮助设计师推广自己的T恤，为他们制作广告链接贴到自己的博客、Myspace主页上。
对于平民设计师来说，T恤就是一个展示作品的窗口，获奖者曾表示说：“这和钱没关系，整件事情酷就酷在你的作品被印在T恤上，穿在别人身上。
”对于Thredaless来说，这种做法不仅有效降低企业风险，更是经营了一批高度忠诚的消费者粉丝团。
如今，Thredaless已成为向超过50万T恤设计爱好者提供服务的平台，访问者可以在网上浏览到社区成员原创的多达94000个不同的T恤设计方案。
迄今为止，没有任何一款Thredaless的T恤是失败的，每件投入生产的设计都被抢购一空。
虽然平均每件的价格仅为20美元，但其利润率却在30%以上，公司每年的营运增长超过100%。
在服务创新者模式中，消费者是服务价值的定义者和创造者，企业的作用更多地是向消费者提供自我展示和自我实现的平台。
在该模式中，消费者的自主性和创新性得到最大程度的发挥。
如果说自助消费模式和服务生产者模式中，对服务经济效益的追求还是主导需求的话，那么服务创新者模式则是消费者心理需求为主导需求的模式。
价值共创的基本原则构建价值共创模式，是当今企业顺应服务主导趋势、打造独特竞争优势的必由之路。
它对服务创新、提升消费者满意度和忠诚度、提高服务感知质量、提升企业绩效等方面作用显著。
虽然受限于行业差异和市场条件，并不存在成功打造价值共创模式的黄金法则，但是仍旧有一些需要遵循的基本原则。
打造价值共创平台价值共创模式与传统的商业模式存在本质上的不同。
传统的商业模式以满足消费者既定需求为目标，通过精简价值创造和传递流程等手段以提升效率、节约成本、获得收益，其出发点和立足点仍旧是企业的价值和利益最大化。
而价值共创模式的立足点在于将消费者视为企业的合作者。
消费者不仅是价值的接受者，也是价值的共同创造者。
企业通过与消费者合作的方式实现双方共同价值的最大化。
为了实现该目标，就必须打造价值共创平台，实现企业与消费者之间的良性互动，吸引消费者积极参与。
尤其是针对服务生产者模式和服务创新者模式，价值共创平台是实现消费者心理需求的重要载体和窗口，其重要性毋庸置疑。
现代信息技术尤其是移动互联网的发展，催生了许多创新的服务模式，也使得顾客参与价值创造的方式方法多样化。
全球在线零售业蓬勃发展，其发展速度和规模几乎超出所有人的想象，正在改变着人们的购物习惯和生活方式；亚马逊、淘宝等网络平台的出现，打破了传统的产业分工，重新塑造着上下游产业关系；伴随着互联网兴起而涌现的众包、预测市场等，孕育着无限的商机。
这些新服务模式依托技术进步，同时也建立在顾客高度参与基础上，要求顾客行为和角色发生转变。
例如，在线商务平台的运转高度依赖顾客评价系统，而顾客评价系统的有效性高度依赖顾客的参与行为和表现。
价值共创的过程管理顾客参与价值创造对服务价值和顾客满意的影响，并不一定是正面的，这会对服务提供商带来一种不确定性。
在这一过程中，如何对顾客参与价值共创过程进行管理至关重要。
于是，有人提出“顾客是合作者”，“顾客是兼职员工”，“顾客是临时员工”等判断，甚至提出应该采用人力资源管理的方法来管理顾客。
但不可否认的是，顾客毕竟不是服务企业的正式员工，企业对顾客掌控的能力很小，只能进行沟通和引导。
在服务领域，值得关注的焦点不在产品，而在顾客参与的价值创造过程。
企业只能提供价值主张，价值是由顾客来决定的，顾客在协作生产过程中参与价值创造。
价值创造过程应强调组织与顾客的互动，这种互动的意义不仅仅体现在商品的传递中，更多的应考虑到消费者能否在参与过程中获益。
这种获益，一方面指消费者在参与过程中享受的独特体验，另一方面也指消费者从参与结果中获得的精神价值（如成就感、尊重等）和经济价值。
这种互动性的价值创造需要开发一个能够互相信任、共同学习和互相适应的平台。
价值创造过程也是一个服务组织和顾客共同学习的过程。
搭建双向沟通渠道，实现信息循环在价值共创平台的运营和维护上，一个重要环节就是要搭建信息的双向沟通渠道，实现信息循环，以便不断修正平台的运营方向和模式，并持续开发深入消费者的参与程度和提高消费者参与满意度的途径和方式。
