华彩集团战略与管控问答(二十一)

1、华彩集团战略与管控问答之31:商业模式构筑的重点是什么？答：华彩咨询认为，这块我们看就是商业模式本身的话，它是起这么一个企业存在以后，和相关利益方之间的一个交易安排，我企业在这么一个社会大分工里头，扮演什么样的角色，怎么样在价值链里头获得生存空间，这是属于商业模式构筑的重点。

2、华彩集团战略与管控问答之32:企业在构筑商业模式的时候首先要考虑那些方面？答：华彩咨询认为，要解决类似于我们所说的一个使命的问题，一个企业为什么在，为什么由于你这个企业的一个出现，你的一个经营行为的发生，能够给相关利益方带来他的一个经营管理的改善，而不是一个零和游戏，我们一个产品的业务，和我们的一个服务，是怎么样进行定位的，我们立足点在价值链什么环节出现的。

3、华彩集团战略与管控问答之33:为什么我们强调在商业模式构建的时候，它能够实现一个整体价值的改善？答：华彩咨询认为，我们强调在商业模式构建的时候，它能够实现一个整体价值的改善。

比如过去很多这种商业模式的创新，都是瞄准这种需求不满足点，很多人由于对于这种货物质量不放心，所以要有一个相应的质检机构，站在第三方的角度来说，进行一个质量评价。

我们去超市，很多沃尔玛有贴牌商品，如果是小企业的牌子，从这个角度来说，商业模式就是围绕商业群体，它能够改善它的生存环境，这是为什么现在商业模式是谋求一个共赢，而不是红海竞争，这也是商业模式的一个亮点所在。

4、华彩集团战略与管控问答之34:为什么商业模式要构建盈利模式？答：华彩咨询认为，商业模式，你不能说叫好不叫座，你纯粹是活雷锋，给别人服务，这个中间，盈利模式怎么构建，构建商业模式过程中，所花费的一个成本，能不能够在你所获取的这种可能的回报的中间，你有可能前面亏了几年，但是未来的利润释放，或者营收释放，我们可以得出一个推论，集团型企业它比起单体公司有后发优势，因为它可以集全集团之力来扶持一个企业，它比起别的单体公司来说，它有这种起跑线上往前挪，资源调配更有倾向性。

华彩集团管控理论介绍（2）（1）-管理资料一、管控模式的四个层次一个有效的管控模式，它可能会做到：1、母合增值2、降低损耗和混乱3、复制和标准化4、均衡与内部有序化第一、母合增值，所有的子公司加起来，一共挣1块钱，但是仅仅由于母公司的调和作用存在，就使1块钱变成了1块2，。

第二，降低损耗和混乱。

整个集团公司非常混乱，通过母公司的管控，就可以降低损耗，降低混乱。

比如，GE公司有一个非常笨的策略叫做非一即二，所有的子公司非一即二，在产业里要么排行第一，要么排行第二，排到第三都不行，都要把它砍掉。

其实，这个看似很愚蠢的手法是一个有效的降低混乱的手法。

GE的11个事业部，每一个事业部都可以在全球展开并购，每一个子公司的判断标准价值观如果不一致的话，公司早就傻掉了，最后一定会形成一个新的组合。

尽管所有子公司提出的并购的要求，其实并不只是非一即二，因为还有一些很特殊的，由母公司董事会来判断，但是子公司所立即做决断的标准只有一个,即“非一即二”，子公司可以不经过母公司批准，当时就可以决定，因为这是一个很显然易见的价值判断。

第三，复制和标准化。

所有赚钱的公司都有一个最基本的特点，可复制。

事实上全球最大的公司都是简单化的。

如果一个公司每一个业务单子的运作都是艺术化，每一次操作都是独创化、个体化的，这种公司赚不到很多钱。

最聪明的人一起干的企业往往做不大，而可复制的企业才是可能做大的。

所以呢，全球最好的集团公司管控都在追求一件事情，复制和可标准化。

当然更多的是通过经营模式的标准化，对子公司操作的标准化来做到全球一体化的操作。

快餐巨头麦当劳在经营模式标准化方面堪称全球典范。

麦当劳公司总部座落在美国伊利诺斯州，是拥有数十亿美元资产的国际性公司。

麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年创始人雷?克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，现在仍以快速的趋势迅猛发展。

目录关于集团管控（一） (2)关于集团公司管控(二) (6)关于集团公司管控(三) (16)华彩集团管控理论介绍(1) (23)华彩集团管控理论介绍(2) (29)关于集团管控（一）随着经济全球化，全球成成为一个大市场，行业变得越来越集中，企业集团化越来越呈现显著的竞争优势，企业的集团化管理和集团管控成为一个热门的话题，华彩根据多年的管理咨询经验和专题研究，提出了自己的集团管控新理念、集团管控体系和管控模式。

华彩认为：企业集团管控内容包括管理和监控两个方面，即一方面通过战略管理确定集团整体的发展方向，并以一系列手段来监控集团战略的实施；另一方面，充分发挥子公司的积极性和灵活性，同时利用专业化分工和规模化优势，从而更加有利于实现集团的最大利益。

本章主要介绍全球集团管控的一些操作流派，并通过从对集团化的管理的特点分析，阐述了集团化企业集团管控的重要性，并提出只有加强集团管控才能充分发挥企业的集团化优势，提升集团化的核心竞争力，最后，从全球集团公司管理的发展趋势，阐述说明，集团管控的实质是什么，什么样的集团公司管控才是一个集团化公司成为真正的强势集团，使读者对整个集团集团管控有一个更高层次和更新的认识！全球集团公司的管理及其发展趋势一、全球集团公司管控的主要流派首先，我们要纠正一个最基本的概念。

有些人说，既然从组织架构上，我们可以把企业分为集团的、事业部的、分公司的、矩阵式的，那么是不是管控也可以分为：集团公司的管控、矩阵式管控、事业部管控和分公司管控。

我们认为这是一个错误的说法，不管哪一类的管控，只要是有一个或少数几个核心公司控制其他经济体，形成一个经济板块，它们之间的关系，我们都把它笼统地概括为集团公司管控。

这是我们首先要开宗明义的一点。

那么，全球的母公司对子公司的操作可以分为如下若干流派：治理派－－以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工强势集团派－－母公司用交易换取管控投资组合派－母公司类似基金经理内部控制派－强调秩序和安全经理层激励派－用经理层激励化解信息黑洞1、治理派治理派认为，只要给子公司搭建了一个有效的公司治理平台，母公司就高枕无忧，可以放羊了。

1、华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系?这三者之间有怎样的关系？治理：奠定法理基础，但只能保证保值、增值，难以掌握”剩余控制权”和”剩余分红权”{作用：解决制度安排和体系输入性设计的问题（法理层面）}控制：伸张出资人意志，补偿治理的漏洞{作用：解决事中运行界面划分的问题（企业运作层面）}宏观管理：补偿控制的不足，调节控制的失效{作用：解决体制外干预，高端制度干预的问题(行政与集中)}首先，治理是股东会和董事会、监事会、下属委员会的工作机制，我们指的对象主要指这几个方向，而控制是指的所有的管理的所有机制和制度，或宏观调控的一个指的目标，事实上指的内外部的资源，因此在三层就可以看出他们的递进性，就是治理是保证集团合法化的一个进行，就是合法的法律框架制度；控制是管理制度；宏观管理是针对需要突出的模块，集中资源，重点加强，对于其他不太急迫的方面，可以进行一般管理，这是根据各个集团的不同情况，在某个时间点个性化制定的部分。

三者关系：治理是基础，控制是手段，管理是方法。

治理解决了委托代理关系，但较僵化，亦缺乏效率，需要以控制对其进行补偿。

控制基于制度和流程，但缺乏母公司干预子公司管理的抓手。

宏观管理可进一步补偿控制的成本并提升其效用2、如何理解华彩的管控体系设计七步法?其内在逻辑是什么？理解：管控体系必须充分体现承接战略的功能，与战略有机结合，并契合企业发展现状，为客户提供个性化解决方案。

管控体系设计必须充分考虑高、中、低三个管控层次；组织体系要着眼于总部再造和管控界面划分。

对共性管理、个性管理、内部控制机制、外部控制环境等分别设计。

整体设计，分步实施。

内在逻辑：基于战略、基于前瞻、基于根本目的、基于企业现状和发展的均衡的角度构建管控体系。

按照从基础到上层的次序，搭建“治理+控制+宏观管理”的三维度管控体系。

根据集团总部战略目标和功能定位设计母子公司组织架构。

根据集团各子公司的管理共性和个性、外部控制环境设计具体职能和业务等子体系。

华彩集团战略与管控问答之252:互联网化对组织架构和管控带来了哪些挑战？答：互联网化使企业的边界越来越趋于消失，过去一个企业可以引入一个ERP，但是现在，一个供应链，近乎于一个超大ERP，我们可以把供应链里面的所有的采购行为，视作下达生产指令单。

而可以把所有的供货行为，视做一个超大企业里面的物料转移行为。

这个超大供应链，极大柔性的去响应外界，而且客观上，这个所谓的超大供应链，其实会随着每一次的订单，会重组。

所以这时候企业的边界越来越趋于消失。

就像一个变形虫一样，无限变形。

那么这时候的组织架构，至少是一种比传统的矩阵式架构，更柔性的立体矩阵，乃至于网络式架构。

而管控行为，就越来越变得去中心化，底层驱动化，去管控化，业务驱动化，去战略中心化，商业模式驱动化，去长期稳健策略化，而点状短期战术化。

华彩集团战略与管控问答之253：互联网化对商业模式有哪些颠覆？答：互联网行业特有的快速试错，三到五天，一两周，就会尝试出一种商业模式正确与否的这种快运作效应，快周期效应，使得企业本身的组织架构呈现多变状态。

而根据每一种组织架构重建管控已经不可能，所以就变成了围绕着客户的服务来管控，围绕着公司价值最大化来管控，以及围绕着组织运行的规律，围绕着组织发展的趋势来进行终极目的的管控，终极意义的管控，变得就更为重要。

而这种宏观管理，仍然会趋于疏离，趋于简单，但是管控的底层架构已经沉到微观的，一线的，面向订单的，面向短期的，这样的微观运作过程里面的运营管控，就变得格外具体。

说得简单，是一连串微观运营里面的管控的实现，或者管控的调整或优化，从而凑起来，或集成了宏观管控。

宏观管控的理念越清晰，微观管控每一次点的原则性越强，就形成了互联网背景下组织架构的调整和管控。

华彩集团战略与管控问答之254：保障管控体系落地的关键是什么？答：第一，管控理念的梳理，第二，对于管控理念的梳理和管控文化的打造，第二，阻碍管控的资产问题，企业边界问题，权利问题，指挥问题，责任问题的同一性是否解决。

1、华彩集团战略与管控问答之91:什么是公司类风险？答：华彩咨询认为，这类风险需要做风险应对方案即风险应对策略，哪些对冲，哪些进行风险经营，哪些进行风险规避。

一般会找出20或30大风险，从母公司、子公司各自找出来前20到30大风险，分别对风险做策略，就这类先怎么处理，风险一共五大策略，所以不管你找出50个还是20个问题，其实就是用这五大策略去处理。

2、华彩集团战略与管控问答之92:什么是重大风险或核心风险?答：华彩咨询认为，比如汇率、战争、政治，这类风险公司无法防止，数量极少，充其量在十个左右。

内控是找出风险，依照优秀企业的做法，使之规范化，风险管理体系是找出流程层面、公司层面的，以及外部重大层面三层面风险，分别用内控补充、风险策略、风险预案三大手法进行处理。

因此，虽然两者都是体系，但一个是倾向于规范运作的体系，一个是倾向于事前、事中、事后处理风险的能力。

3、华彩集团战略与管控问答之93:当前市场上有几种管控体系？答：华彩咨询认为，第一类叫治理派，就纯粹强调治理，通过董事会治理往下延伸，就是股东只能通过董事会发声。

第二类的叫一体化运营，所有的子公司，我全部当做分公司，当作这么一个部门来对待，想怎么管就怎么管。

第三种是属于交易派，母子公司通过谈判的手法获得管控的权利。

第四类是投资派，也是我们说的做投资，我们对企业不管理，或者要求你财务回报稳定，这个时候接近我们说的财务管控模式，这个企业如果市场的判断，价位高，我们马上卖掉，卖个好价钱。

第五类是内部控制，就是更多强调安全，不要出风险，子公司不要出问题，不要让母公司为难。

第六点是在江浙这种民营企业里表现出来，我们叫胡萝卜派的，就是这个公司相当于承包制了，由你来管，然后你做好了多得，或者你在这里有股权，然后主要运作还是在这里，通过给你这么一个经营的股份，来调动你的积极性，然后你做大了，我作为大股东也水涨船高。

4、华彩集团战略与管控问答之94:从方法论的角度来说市场上有几个流派？答：华彩咨询认为，从方法论的角度来说有七个流派，但是从一个项目操作来说，我们可以看到过去的集团战略，到集团管控，再到权责界面，再到一个管控机制和治理流程，这是我们独有的系统。

注册会计师（公司战略与风险管理）模拟试卷21(题后含答案及解析) 题型有：1. 单选题 2. 多选题 3. 简答题 4. 综合题单项选择题每题只有一个正确答案，请从每题的备选答案中选出一个你认为最正确的答案。

1．对企业总体业绩的评价时，我们要考察企业的战略业绩，那么应该考察至少( )年的信息，并作出相应的趋势分析。

A．一B．一C．三D．四正确答案：C解析：在对单个部分进行评价后，接下来要做的就是对企业总体业绩的评价。

由于我们要考察的是战略业绩，因此我们感兴趣的是企业的长期业绩，从而应该考察至少三年的信息，并作出相应的趋势分析。

2．下列关于波士顿矩阵中明星产品的表述中，正确的是( )。

A．明星产品是指市场增长率较低、市场份额较低的产品B．明星产品是指市场增长率较低、市场份额较高的产品C．明星产品是指市场增长率较高、市场份额较高的产品D．明星产品是指市场增长率较高、市场份额较低的产品正确答案：C解析：明星产品是指市场增长率和市场份额都较高的产品。

3．国泰证券和宏安证券原先是两家有实力的证券公司，现在两家合并为国泰宏安证券公司，那么，这种并购属于( )。

A．横向并购B．纵向并购C．混合并购D．敌意并购正确答案：A解析：横向并购是指双方处于同一行业。

本题中两家证券公司同属同一行业，因此该并购属于横向并购。

4．当前A产品的行业竞争极为激烈，越来越多的厂家采取价格战来占领市场，由此可见该产品行业进入了( )。

A．引入期B．成长期C．成熟期D．衰退期正确答案：C解析：行业中竞争者数量增多，企业间竞争方式主要是以价格竞争为主导致产品的价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，这些都是成熟期的标志性特征，此时企业应采取提高效率、降低成本来应对，因此选项C是正确的。

5．对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合是( )。

A．行业环境B．企业环境C．经营环境D．管理环境正确答案：A解析：对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合是行业环境。

关于战略管理的能力－十二五规划宝典之集团战略第一，战略转型程度越大，组织和流程需调整的幅度越大。

像诺基亚的那次转型甚至是天翻地覆的转型。

TCL的转型也是非常大，我跟TCL的很多管理者交流过这个事情。

研究了TCL的前世和今生，发现TCL之所以开始暂时走下坡路或者表现的没那么好，事实上是从它引入矩阵式管理那一刻开始。

反过来说，到今天为止，我们都没有进行过这样一个思考，一个组织从直线职能制，从金字塔型的运作转变到矩阵式管理，事实上整个组织的素质要进行很大的一个调整。

整个组织的民主素质，整个组织在被动下被迫发生突变。

因为传统组织内，没有任何一个员工同时收到两个或多个相悖的命令的时候，让他个人又必须又把它统一在一起，这恰恰是矩阵式管理对对员工素质最大的挑战。

而直线职能制里面根本没锻炼过这样的员工。

也因此TCL今天的暂时的停滞我认为很少有人去思考它在为组织的转型在交学费。

如果一个直线职能制的企业金字塔型组织的企业转型做矩阵式管理，一定会交很多学费，TCL只是率先跳出来开始交学费。

华为之所以能够把这个矩阵式管理玩的转，事实上和华为整套引入IBM的流程有关。

甚至任正非严禁下面的人刚开始去修正，必须先僵化，再优化，最后才固化。

三年僵化、三年优化、三年固化，通过这个手法硬生生地把华为组织改造成一个西方文化才适应了矩阵式管理。

而TCL一方面组织转型过来了，另一方面整个素质并没有进行这样一个自我革命式的、自我开刀式的这样一个素质的转型，所以目前只不过是在交学费而已。

类似TCL的企业大可不必惊讶必须要付这么一个学费。

甚至蓝色巨人IBM曾经在八十年代末九十年代初几乎倒闭，就是因为出现了类似的问题。

顺便带出来一个附属话题。

今天中国大多数企业集团都是直线职能制金字塔型的。

当它冲向全球的时候，发现金字塔型管理这种中央集权的直线式的职能绝对不适合全球化运作，所以它必须痛苦的转型，转变成矩阵式管理。

但是这二者之间的鸿沟非常的巨大，以至于大多数中国企业集团恐怕是在短时间里是绝对转不过来，为此要付出血的代价，非常惨痛。

华彩集团风险管理系列全面风险管理体系设计华彩集团风险管理系列——全面风险管理体系设计作者：华彩咨询集团总裁——白万纲联系作者：那么在设计全面风险管理的时候，我们利用这么一个十步法，第一步是现状调研和总体评估，就不多讲了，一句话诊断二字就可以了第二步，风险管理体系的一个框架的设计首先风险管理体系与集团战略管控之间的关系，集团战略决定集团管控，风险管理体系是集团管控的其中一个分支，这是我们大家要整明白的，它们三者之间的关系是什么你们看这里就知道，控制这个里面，集团战略控制，制度输出与平台共享控制，内控控制，风险控制，所以风险管理在整个集团管控里面，是一个组成部分，那么集团管控，是战略的一个组成部门，所以他们二者之间的关系，你们就很好摆了，就是这么一个母子孙的关系其次是风险管理建设的基本框架，就是一个文化，一个信息系统，所以风险管理的环境，尤其是风险文化的建设，风险信息系统的建设风险信息系统不仅在里有所表现，而且各种子公司的风险管理部，给母公司风险管理中心上哪些报告，母公司的风险管理中心给风险管理委员会上哪些报告，风险管理部门如何参与到各级会议里去，如何协助决策，都是这里面的一个组成部分最后风险管理组织怎么设，风险管理组织怎么运作，作为一个组织和流程这些设计完了以后，整个风险管理体系的基本框架就完成了，和你写的部分如果有出入的话，调整一下，调整不及再说了那么集团风险管理体系基于集团管控，刚才我们讲了，它是一个母与子的关系风险管理文化，就是文化当中，对于风险的这个部分，风险文化是企业文化其中的一个层面，专门就是风险方面的一些认识、理念，一些行为等等那么这是风险管理当中，各级组织，母公司下面有风险管理委员会，另外有风险管理部门，公司层面上有风险控制的部门，在子公司里有风险控制的部门，就是子公司风险管理部或专员，在信息系统里面有风险管理的派驻机构，这样的话，风险管理部门才是完全的另外呢，外部还有中介机构，外审等等风险信息系统的建设，首先是风险基础信息收集，整个所有其他公司发生过的风险，历史以来的风险的法律法规，风险管理方面的各种文件，做法全部收集在这里，另外整个公司的风险地图，就是公司面临哪些风险，所有罗列的风险全部画出来，另外风险数据库，把各种风险初始信息全部收集上来，甚至按照风险感觉宇宙，分门别类，你看成根目录就好了，一个目录，然后就不断地在这上面填空，发动各级员工，公司外部内部的，全部去收集，然后风险识别风险的识别和评估，首先风险评估，内部识别，外部识别，然后对风险进行评估，具体识别手法可以有这么一些，不用理解得这么深刻，因为你们能把我们产品推介出去就好，但是一定要知道来龙去脉是怎么回事，大脑里面有一些意识，讲的时候你就知道，底子在哪里我们讲出1%的话，基本上就是小专家了，10%的话就可以挣钱了，就可以开课了，这是老实话首先可以用这些手法风险识别，比如头脑风暴，一些人坐在这里，我们法律上有哪些风险，大家一说，一个人记录，差不多就下来了，不是说这些记录下来就可以了，记录下来的都是原始记录，可能有些逻辑表述不清，还有些包容关系，母与子的关系，还有一些不搭介的等等，还要再识别集团风险培训那么风险识别出来以后，对风险进行分析，这个风险它的成因是什么，类别是什么，这个风险可能发生的可能性高低，破坏性高低，对风险进行分析再进一步，把所有的风险根据它的影响度和可能性进行进一步的分析，最后对风险进行评价，这是刚才的风险分析风险分析出来以后，比如说所有落在蓝的里面的都是重大风险，但是即使是重大风险，我们仍然要进一步打分，不能说重大风险都是等量齐观的，还有风险一，风险二，给权重评分，把重大风险找出来了，再制定风险策略风险管理策略就是整个公司面对风险的基本的态度，为什么要制定最基本的态度呢，因为如果太害怕风险，对公司不敢向前，也有问题，太不害怕风险，傻大胆，基本上它的成功就是概率事件，我们认为首先要建立一个风险管理策略风险管理策略的标准三个，第一，风险偏好，风险偏好在这里特指公司风险偏好，而不是个人风险偏好有些大胆的领导，被分配到一个胆子很小的公司里去，行业很谨慎，千万不能出错你比如说一个粗心的人去做内科手术，尤其心脏手术，那就基本上死定了，你们看过《白色巨塔》的话就发现，那个医生每次做手术前还要演练一遍，把所有可能的动作全部想到，才能把这个手术做好也因此有些行业本身是低风险偏好的，不能冒险，有些行业是高风险偏好的，必须冒险，所以在这样一个情况下，我们很遗憾的是，我们发现领导未必刚好适合该公司的风险管理偏好，所以凡是出事，我们经常会发现，有些过于谨慎的人放到行业里，比如说杨元庆根本不适合领导联想，杨元庆我已经批评了6年了还是7年了，他失败其实用不着问资本市场，问我就可以，一个问题都讲不清楚的人怎么能领导行业呢，行业本来是一个高风险的，而且仰赖与。

华彩-母子公司管控109问全书(可编辑)《母子公司管控问》作者简介：上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁中国首席母子公司管控专家。

兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。

以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。

年起白万纲老师开始致力于管理咨询事业他带领团队先后研发出了ldquo母子公司管理rdquoldquo四层级战略rdquoldquo组织智商rdquoldquo成长管理rdquo等管理方案。

白万纲老师已经为两百余企业提供了专业的母子公司管控集团公司战略等管理咨询服务。

其中％以上为旗下拥有上市公司的集团企业。

写给读者的话缘起、定位和使用一、没有强大的管控就没有国家民族的崛起首先讲两点：一对于一个庞大组织如何进行管理固然很重要但如何通过资源集聚内部博弈制度设计价值链控制权力安排交易安排等手段进行体系性的控制其实是更重要的。

控制体系和它所由内而外生发出来的作用就像通过设计一个生物体的DNA来深远影响这个生物体未来的行为一样。

对于区域国家组织教派协会你如果承认它们也是一种带有生命的系统你或许会观察到各种控制机制对其运行的决定性。

事中的管理行为只有加上事前甚至藏在机制深处的源头性规则控制才能发挥作用微观能动性和宏观调控之间才能呈现互动效应。

要研究管理更要研究管控。

二目前几乎所有的学问都在研究单体公司的运作或者跨国管理但很多企业或组织的管理都已集团化或类集团化其运作远远比单体公司复杂但又比跨国公司有着更多的区域和文化特征因而更加难以类型化或规律化遗憾的是很多企业的运作者们的经验和学问都是基于单体公司的运转那么这么一种心理和知识结构来处理任何集团化公司的运作时都会碰到几乎不可逾越的理解危机和逻辑倒错。

同时如何根据跨国公司管控的管理实践和经验认识把它运用到集团型企业中去通过设计一个性化的带有独创性的管控平台充分利用当地的政策和环境规避风险并将这种独有的制度创新进行模式化和传播是学界和企业界的一个挑战和难题。

华彩集团战略与管控问答之326：多元化集团，如果发现某些产业与其他产业协同效应不大，且缺乏产业前景，是否应退出?答:必须退出，集团板块里面，各个产业之间的交易，每次都应该产生正向价值，如果协同效应是以某一个板块去哺育每一个板块，短期可以，战略性可以，但长期不行，集团会亏空，所以一定会谋求退出那样一些不盈利的，协同效应不好的，额外还要消耗集团其他的管理运作资源的这是大方向。

在这个前提之下，那么如何退出就成必然了，如果有接盘的，如何退出就根本不是问题，如果没有接盘的，还得持续来哺育他，通过集团里面一些价值的让渡，使非协同效应板块朝着可协同化或有部分协同效应方向来生长，从而使多个板块之间出现可能的协同效应。

除此之外，寻找有独特业务能力的合作伙伴，让渡部分股权，让以该企业为主导进行运作，我方逐步转为财务型收益者，伺机退出，也是一个大方向。

除此之外，用与我方缺乏协同效应的产业板块，寻找另外一个，与另外一个集团之间交叉互换，对对方也缺乏协同效应，但是互换以后，我方与对方协同效应都会加强的业务板块势在必举。

华彩集团战略与管控问答之327:总部应成立怎样的机构来推动内部交易？答:内部交易要靠集团的整体设计，集团可以出台制度、流程、规范加以管理。

这个工作成立内部交易委员会，或定价转移委员会即可。

对于各个产业板块之间，如果集团强制命令，需要和每个子公司，每次随机谈判的，那么集团应引导形成几种重要谈判模式，基于谈判模式和框架来进行谈判，或者再进行一种强制式模式之后，对多批次内部交易进行集中处理，按年度或半年度进行集中的补贴补偿或优化，再核算。

更重要的是，还有很多随机内部交易，我们内部无法对此进行提前的安排，由相关业务单位之间进行私下洽商，由私下洽商机构上报内部交易管理委员会进行报备。

如该次交易相对合理，双方感到较满意，这种交易形态就得到确认，日后类似交易，就参照此次交易模板，这是一种对于民间首创的一种认可。

还有一种方式，就是子公司之间争执不下，交易难以达成以后，总部进行大的宏观判断以后，按照集团价值最大化的导向，进行交易判定，定价判定。