绩效沟通是绩效管理的核心精编

绩效沟通是绩效管理的核心案例回放：小李是A公司的老员工，大学毕业即加入A公司，刚入职，小李就干上了销售这个职务，每天从早忙到晚，如此兢兢业业，一干5年。

鉴于每年小李都能出色的完成公司交给的任务，高级销售经理的职务降到了小李的头上。

小李颇有点得意。

岂料这个新鲜劲儿还没过去，小李就开始紧张起来，原来A公司今年初制定了新的销售计划，较上年度提高了近100%，同时还改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。

尽管员工反对声音挺大，但新办法还是开始实施了。

然而一个月过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。

小李认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足。

在数次沟通无效后，小李愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。

专家分析：目前国内很多企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的。

实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后不是员工之间或员工和主管之间关系紧张，就是部门之间协作效率越来越低，整个紧张氛围而不得不了了之，最终考核只流于形式。

前文中所描述的小李的公司就缺乏这样的沟通，大家各持己见，结果当然是两败俱伤，公司流失关键员工，是一伤，小李及同事忙着找工作，也是一伤。

如此看来，有效的沟通的确是完善绩效管理的关键所在。

许多人认为考核是绩效管理的核心，事实上，绩效沟通才是真正的关键环节，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。

没有沟通，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。

绩效管理仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。

一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。

对员工来讲，能及时得到对自己工作的反馈信息和领导帮助，不断改进不足。

绩效沟通到位了，业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力、事倍功半。

加强绩效沟通，提升全员绩效许多人认为考核是绩效管理的核心。

绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通。

这绝对是本末倒置的做法。

考核的结果无论好坏，都已成为过去，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下级之间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。

绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，员工就会以为考核就是扣分扣钱，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设，对工作不仅起不到积极的推动作用，甚至会产生消极的负面作用。

事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。

一、绩效沟通是绩效管理的核心一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。

对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。

对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。

通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。

绩效沟通是推进工作的重要方式和途径。

对管理者而言，目的是让所有的下属都能取得比较好的绩效，这样自身才能取得好的绩效。

而关注下属的持续推进工作的过程，及时掌握其推进的进度，才能综合掌握自身范围内的总体绩效推进情况，保证总体绩效的完成。

对下属而言，为完成绩效已经进行了努力，采取了各种措施来推进工作，但可能还存在视野不够开阔、思路比较狭窄、方法不多、资源支持不够等各个方面的问题，可能存在主观和客观方面的问题影响着工作的推进；也可能有许多先进的思路和方法，取得了比较好的成效，对上级推进总体绩效具有一定的借鉴作用。

这些只能通过沟通来获得和解决。

而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。

绩效管理既是实现工作目标的过程，也是培养和挖掘人才的过程。

一项工作结果，无论好坏，既有客观因素也有主观因素，既有外部原因也有内部原因；有些工作可以短期完成，有些工作不能急功近利；有些事情必须强力推进，有些事情又必须顾全大局；有些人更注重立足自身完成任务，有些更注重协作支持实现目标。

什么是绩效沟通绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。

绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

可以说要是企业的绩效管理缺乏了有效的绩效沟通,那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理,至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。

通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,并可为之采取应对之策,防患于未然,降低企业的管理风险。

同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满意度,从中推动企业整体战略目标的达成。

而且和谐的企业文化的构建,优秀的人力资源品牌也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。

[编辑]绩效沟通的必要性企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。

1.通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。

通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。

做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。

在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。

沟通是绩效考核的关键沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。

对于绩效考核工作更是离不开沟通，因为沟通是绩效考核的关键。

目前国内很多企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的。

实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后，往往会出现员工之间或员工与主管之间关系紧张、部门之间协作效率越来越低等现象，整个氛围变得紧张而使得绩效考核不得不了了之，最终考核只流于形式。

许多人认为考核是绩效管理的核心，事实上，绩效沟通才是真正的关键环节。

目标设定好了，绩效沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。

没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。

一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。

绩效沟通到位了业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力却事倍功半。

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备。

首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处，同时，让人们学会绩效沟通的方法。

然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管感觉到有责任有义务进行沟通。

这样，员工对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在以下四个阶段：目标确定沟通、实施过程沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。

四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通体系。

一、目标确定沟通为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，在确定绩效目标时，必须与员工就考核的内容和标准进行沟通，使员工了解三个问题：这一阶段我的目标是什么？目标应该采取什么样的措施和手段完成？完成目标需要什么样的支持？通过这一阶段的沟通，可以防止主管硬派任务，员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。

绩效管理循环中的关键是绩效沟通绩效管理循环中的关键是绩效沟通引导语：随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧，人们越来越深刻地认识到是企业的第一资源。

企业的开展与员工的成长是分不开的。

下面是为你带来的管理循环中的关键是绩效沟通，希望对你有所帮助。

绩效管理的核心思想是以人为本，让员工充分参与绩效管理，在实现组织目标的过程中实现个人价值。

在绩效管理中，有效的沟通起着重要的作用。

绩效管理是将组织的战略目标分解为员工的工作目标并对工作过程和结果全面地、系统地、科学地进行方案、实施、评估与反响的过程。

它是通过管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。

绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效方案、绩效实施、绩效考核、绩效反响面谈四个环节。

所谓绩效沟通是指管理者与员工讨论有关工作hr369.进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的方法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。

沟通贯穿于绩效管理各个环节，对绩效管理的每个环节都有重要的作用。

在绩效方案制定阶段，绩效沟通能保持信息渠道的畅通，确保管理者与员工对工作目标和标准达成一致，确保绩效方案制定的科学性、客观性和民主性。

通过沟通制定的与个人的胜任特征相匹配，使绩效方案既有一定的可行性，又有一定的挑战性，这样沟通的结果使员工对绩效方案的深刻理解、全力配合和热情支持，减少因缺乏沟通而造成的对绩效方案和目标设置不必要的分歧。

在绩效实施阶段，沟通的重要性作用表现在两个方面：一方面是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助。

通过及时沟通，可以提早做好相应的准备，调动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。

另一方面是管理者对员工的工作与目标之间出现的偏差及时进行纠正，保证绩效管理按照既定的方向顺利前进。

在绩效考核中，绩效沟通能保证考核结果更公平和合理。

管理者沟通前精心准备《职位说明书》、《方案工作表》、《绩效评估表》等相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录等，这样的面谈提纲具有与员工展开绩效沟通的“共同语言”和根底，能够在沟通中对员工的业绩做出客观、合理、公正的评价。

绩效沟通绩效沟通是绩效管理的核心,是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法.绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

目录展开编辑本段绩效管理精髓定义绩效管理“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

”巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。

内涵事实上,通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么,什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。

说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

编辑本段绩效沟通绩效沟通是绩效管理的核心,是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法.绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

可以说要是企业的绩效管理缺乏了有效的绩效沟通，那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理，至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。

通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题，并可为之采取应对之策，防患于未然，降低企业的管理风险.同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满意度,从中推动企业整体战略目标的达成。

而且和谐的企业文化的构建，优秀的人力资源品牌也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。

编辑本段绩效沟通的必要性企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评,都必须保持持续不断的沟通,任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥.设定共同认可的绩效目标作为企业组织中的一员,要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。

绩效考核中绩效沟通的重点绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中最耗时、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。

良好的绩效沟通可以减少或排除绩效管理中的阻扰因素，提高绩效考核。

绩效管理不同阶段的绩效沟通有不同的重点。

1、计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对绩效考核指标和标准达成一致的过程。

首先是主管人员对团队的工作确定计划后，进行分解并提出对于团队中每一成员的目标要求，员工作为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作和达成标准，并就这些工作标准与主管人员进行反复的沟通。

双方达成一致后，这些工作和标准就成为期末评判员工绩效的依据和标准。

2、绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法;另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

3、绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价;同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

4、绩效辅导阶段。

员工与管理者共同确定了工作计划和评价标准后，并不是说就不能改变了。

员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。

员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。

如果属于外部障碍，在可能的情况下主管则要尽量帮助下属排除外部障碍。

如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。

同时，在绩效辅导阶段员工有义务就工作进展情况向主管汇报。

通过这种沟通，使得主管能够及时了解员工的工作进展情况。

主管有责任帮助下属完成绩效目标，对员工出现的偏差进行及时的纠偏，尽早找到潜在问题以便在它们变得更复杂之前能够将其很好地解决。

绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程。

绩效沟通是绩效管理的核心案例回放：小李是A公司的老员工，大学毕业即加入A公司，刚入职，小李就干上了销售这个职务，每天从早忙到晚，如此兢兢业业，一干5年。

鉴于每年小李都能出色的完成公司交给的任务，高级销售经理的职务降到了小李的头上。

小李颇有点得意。

岂料这个新鲜劲儿还没过去，小李就开始紧张起来，原来A公司今年初制定了新的销售计划，较上年度提高了近100%，同时还改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。

尽管员工反对声音挺大，但新办法还是开始实施了。

然而一个月过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。

小李认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足。

在数次沟通无效后，小李愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。

专家分析：目前国内很多企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的。

实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后不是员工之间或员工和主管之间关系紧张，就是部门之间协作效率越来越低，整个紧张氛围而不得不了了之，最终考核只流于形式。

前文中所描述的小李的公司就缺乏这样的沟通，大家各持己见，结果当然是两败俱伤，公司流失关键员工，是一伤，小李及同事忙着找工作，也是一伤。

如此看来，有效的沟通的确是完善绩效管理的关键所在。

许多人认为考核是绩效管理的核心，事实上，绩效沟通才是真正的关键环节，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。

没有沟通，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。

绩效管理仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。

一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。

对员工来讲，能及时得到对自己工作的反馈信息和领导帮助，不断改进不足。

绩效沟通到位了，业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力、事倍功半。

绩效管理的核心在于沟通 绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。

绩效管理的关键是上级同员工之间持续的双向沟通。

人们对绩效管理有疑问和误解。

例如：绩效考核是不是就是简单填表、交表？绩效考核是不是就是为了找员工的不足与缺陷？强制性的KPI排名是否有失公平？等等。

绩效管理到底是什么，不是什么？ 其实，应该说，绩效管理是一个持续的沟通过程。

这个过程是通过员工和他的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。

对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面，绩效管理都有明确的要求和规定。

关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且是以共同合作的方式来完成。

因为它对员工本身、上级和组织都有益。

绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。

因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。

绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。

为什么要实行绩效管理，实行绩效管理有什么好处？ 有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处。

如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和企业都有明显的帮助。

上级主管经常感到烦恼：需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时间不够用；员工们对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；员工们给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工们重复犯相同的错误；等等。

尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。

沟通是绩效管理的核心和灵魂绩效管理的实施在任何企业基本上都是按照PDCA四个流程来实施，即绩效计划、绩效跟进、绩效检视、绩效改进和应用，这四个环节始终围绕一件事——沟通。

常见的错误观念但在绩效管理中，很多员工往往忽视了过程的沟通，存在一些错误的观念和看法：误区一：上级认为设定目标和开展考核才是最重要的，绩效过程是下属自己的事。

这是国内很多企业在实施绩效管理时经常犯的错误，甚至在人力资源部门中持这观念的也屡见不鲜。

比如年度目标直接强压给下属，或者让下属自行拟定计划目标，然后直接签字。

导致的结果是，目标没达成时上次严厉批评下属，下属一脸委屈而抱怨公司缺乏良好的成长环境。

误区二：下属认为沟通应该是上级的义务和责任，而不是自己主动去实施应该说，日常管理沟通中，上级的责任是要重一点，但作为下属员工，更应该主动向上级反馈工作的进展，下属比上级更清楚地知道自己何时需要何种支持和帮助。

沟通时一个双向的过程。

沟通的重要性绩效管理中沟通的重要性相信很多人应该都不会否定，如果仍有人不能理解的话，那我们来看看如果不沟通会怎么样?如果不沟通：1、你有可能不能清晰了解今年的工作重点，为什么要朝这个方向走?2、你有可能不了解上级对我的期望到底有多高?3、你可能不了解自己的工作在上级工作中的位置，不了解在整个公司内的价值4、你有可能不了解下属是否存在困难，什么困难，需要何种支持帮助?5、你有可能不了解工作的具体进展，是否有偏离轨道和方向?6、你可能不了解目标或其达成策略是否要进行调整?7、……所以，在制定绩效计划，上下级双方要就为什么定这个目标、如何去达成等方面进行讨论，最后双方达成共识;在绩效跟进中，上级要及时了解下属绩效计划的进展情况，给下属提供支持和帮助;在绩效检视评价时，上下级双方要认真检视目标达成情况，对差距和不足进行讨论分析，找出原因和改进办法;最后兑现绩效结果时，上级要给下属制定改进计划，辅导下属成长。

总之，沟通贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理的核心和灵魂。

绩效沟通是绩效管理的核心案例回放：小李是A公司的老员工，大学毕业即加入A公司，刚入职，小李就干上了销售这个职务，每天从早忙到晚，如此兢兢业业，一干5年。

鉴于每年小李都能出色的完成公司交给的任务，高级销售经理的职务降到了小李的头上。

小李颇有点得意。

岂料这个新鲜劲儿还没过去，小李就开始紧张起来，原来A公司今年初制定了新的销售计划，较上年度提高了近100%，同时还改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。

尽管员工反对声音挺大，但新办法还是开始实施了。

然而一个月过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。

小李认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足。

在数次沟通无效后，小李愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。

专家分析：目前国内很多企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的。

实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后不是员工之间或员工和主管之间关系紧张，就是部门之间协作效率越来越低，整个紧张氛围而不得不了了之，最终考核只流于形式。

前文中所描述的小李的公司就缺乏这样的沟通，大家各持己见，结果当然是两败俱伤，公司流失关键员工，是一伤，小李及同事忙着找工作，也是一伤。

如此看来，有效的沟通的确是完善绩效管理的关键所在。

许多人认为考核是绩效管理的核心，事实上，绩效沟通才是真正的关键环节，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。

没有沟通，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。

绩效管理仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。

一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。

对员工来讲，能及时得到对自己工作的反馈信息和领导帮助，不断改进不足。

绩效沟通到位了，业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力、事倍功半。

医院培训-绩效沟通是医院绩效管理的核心医院培训-绩效沟通是医院绩效管理的核心医院培训－绩效沟通是医院绩效管理的核心医院绩效沟通是医院绩效管理的核心，管理者把医院发展的蓝图和近期要达到的目标(包括医院管理、服务、效益等）进行层层分解，通过沟通与员工达成共识的过程。

这个过程是从制定目标开始，经过执行考核到总结反馈，是持续不断的，是反复次的。

它包含整体工作安排和员工在工作中可能存在的困难以及解决困难的办法，还有员工需要医院给予怎样的支持与帮助。

它的根本目的在于使员工认识到绩效管理的必要性和管理目标的可行性，还有管理者对员工的期望，以调动员工的积极性，发挥每个人的潜能，使员工精神饱满的投入到本职工作中去，从而能够使管理者与员工之间互相理解与信任，达到管理、服务和效益的统一。

随着医改步伐的推进，绩效管理引入医院管理模式之中，它是由制订绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈四大部分组成的系统性管理模式，四个环节环环相扣、互为保障，缺一不可。

而在这一系列活动中，沟通贯穿始终，对绩效管理起到有效的助推作用，是持续的沟通过程。

1绩效沟通医院绩效沟通是医院绩效管理的核心过程中存在的问题在医院管理中，恰恰由于缺乏对绩效管理过程持续沟通，使得绩效管理存在以下几个常见问题。

1.1制定目标阶段医院要根据自身发展状况制订一个合理的远景目标，由于缺乏有效沟通，部分员工对考核指标不甚了解，对个人的责、权、利认识不足，使得科室将经济利益最大化作为完成医院目标的支柱，忽视了社会效益，降低医疗服务质量，既有悖于医改目标，又阻碍了医院良性发展。

1.2实施阶段每月的绩效分析会，本身意义在于分析问题、发现问题和解决问题，但往往停留在字上的泛泛而谈，忽视了思想上的沟通过程，使员工无法统一认识。

1.3绩效的评估与反馈阶段只是对工作成果和结果进行评价，本意在激励，但由于缺乏沟通，员工认为评估考核的目的是为了让少拿绩效工资，员工就会对管理者产生怨气，有时会引发管理者与员工的矛盾。

加强绩效沟通，提升全员绩效许多人认为考核是绩效管理的核心。

绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通。

这绝对是本末倒置的做法。

考核的结果无论好坏，都已成为过去，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下级之间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。

绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，员工就会以为考核就是扣分扣钱，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设，对工作不仅起不到积极的推动作用，甚至会产生消极的负面作用。

事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。

一、绩效沟通是绩效管理的核心一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。

对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。

对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。

通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。

绩效沟通是推进工作的重要方式和途径。

对管理者而言，目的是让所有的下属都能取得比较好的绩效，这样自身才能取得好的绩效。

而关注下属的持续推进工作的过程，及时掌握其推进的进度，才能综合掌握自身范围内的总体绩效推进情况，保证总体绩效的完成。

对下属而言，为完成绩效已经进行了努力，采取了各种措施来推进工作，但可能还存在视野不够开阔、思路比较狭窄、方法不多、资源支持不够等各个方面的问题，可能存在主观和客观方面的问题影响着工作的推进；也可能有许多先进的思路和方法，取得了比较好的成效，对上级推进总体绩效具有一定的借鉴作用。

这些只能通过沟通来获得和解决。

而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。

绩效管理既是实现工作目标的过程，也是培养和挖掘人才的过程。

一项工作结果，无论好坏，既有客观因素也有主观因素，既有外部原因也有内部原因；有些工作可以短期完成，有些工作不能急功近利；有些事情必须强力推进，有些事情又必须顾全大局；有些人更注重立足自身完成任务，有些更注重协作支持实现目标。

绩效管理的核心是什么绩效管理的核心是什么在绩效管理循环中，绩效沟通与激励处于核心地位，同时也是影响最终绩效的关键因素。

无论是绩效计划与绩效目标的制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈还是考核结果的运用，都需要管理者进行有效的沟通和适度的激励。

绩效管理实质上可以看作是管理者通过有效的沟通和激励与员工一起完成既定目标的过程。

下面一起来看看吧！绩效管理的核心是什么？有效的沟通和激励至少可以通过以下三方面直接影响到员工最终的绩效表现：1、激发员工对于工作和目标的热情现代公司所面临的环境比以往任何时候都要复杂，所面临的竞争也比以往任何时候更为激励。

因此，公司对员工的要求越来越高，不仅需要员工不折不扣地做好本职工作，还希望他们的思想和工作方法更有创意。

公司为了降低成本，希望员工人数越来越少，但同时激励的竞争却要求各种目标越来越高。

公司不得不期望并要求员工为公司付出更多的努力，管理者必须说服员工以高度的责任感和全部的精力，全身心地投入到工作中。

在这种情况下，管理者必须通过有效的沟通和适当的激励施加影响，激发员工对于更繁重工作和更高目标的热情。

保持员工持续热情的一个公认的“秘决”就是：通过制定和传播有价值的目标来创造一个员工和公司共同的理想，使员工体会到其工作的内在意义、目的和乐趣。

目标本身就是一种激励，而且，通过管理者与员工双向沟通达成共识的目标其激励性更强。

合适的激励加上管理者饱含热情及令人信服地沟通对于激发员工的热情作用巨大。

2、鼓舞和指导员工高效率地行动显然，要取得良好的绩效，仅仅有热情是远远不够的。

然而，一个鼓舞人心的目标还不足以自动转化为员工的自主行动。

在大多数情况下，激发热情相对比较容易，但要使员工把他们的精力长久地集中于工作和目标上往往要困难得多。

如果没有切实可行的行动步骤，员工很快就会对空中楼阁式的目标感到厌倦。

管理者应将总体目标分解成子目标和阶段性目标，并转化为具体的行动计划和任务，通过有效地沟通将目标和任务分配给员工。

重视绩效沟通通过一年来的目标绩效管理推进，公司形成了组织建设、制度建设的基本模式，如何进一步提升目标绩效管理工作？我觉得要注重绩效沟通。

绩效沟通是目标绩效管理的核心，它贯穿于目标绩效管理的整个过程。

从绩效目标的设定开始，管理人员和员工就需要经过沟通在目标、计划以及绩效评价标准上达成一致。

这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，就会产生抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的；绩效辅导阶段，员工在工作的实施过程中不可避免的会遇到一些问题，甚至还会遇到跨部门的障碍，作为管理人员就有义务与员工随时进行沟通，解决他们在技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累；绩效反馈阶段，通过沟通，管理人员可以对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，指出员工的工作成绩、失误、长处和不足，并共同确定下一阶段改进的重点；绩效改进阶段，主管要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时与员工沟通，进行纠正。

同时还要跟踪了解整改措施的落实情况，一方面提供支持，另一方面将落实情况纳入到下一轮绩效考核。

绩效沟通使考核者与被考核者通过实质性的面谈，针对绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题，寻找应对之策，促进下阶段企业与员工的绩效改善和提高。

它使管理者全面了解员工的工作情况，有针对性地为员工提供相应的辅导、资源；它为考核者提供评价依据，以便客观公正地评价员工的工作绩效，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；它还能帮助员工及时了解组织的目标，以适时调整工作计划，完成工作任务。

总之，绩效沟通对绩效管理有着重要的作用，要做好绩效管理，就要在公司内部建立起畅通、有效、完善的沟通机制，这样才能保证各项工作的顺利实施，达到深化目标绩效管理的目的。

沟通在绩效管理中的核心作用沟通在绩效管理中的核心作用绩效方案是企业绩效管理的第一步。

在这个阶段，公司高层、各部门负责人、人力资源部门和员工共同负责绩效目标方案的制定。

从开始方案到方案落地，沟通的作用至关重要。

[案例分享] 某公司机械加工事业部有五个分部。

根据业务淡旺季的界限，上年的9月初到今年的8月底是一个经营周期。

公司高层班子根据明年的开展规划和机械加工事业部的开展现状、未来趋势、内部设备设施投资投入情况、人员配备等情况，给机械加工事业部下达了年度绩效目标指标，特别是对主要的利润和销售收入下达了一个范围值。

公司负责绩效管理的领导代表公司与机械加工事业部总经理屡次反复沟通，将公司的意图和战略思考充分交流，同时也将机械加工事业部的困难和需要公司支持的资源条件与公司高层班子充分反映。

最后公司高层经营班子与机械加工事业部达成了共识，确定了利润、销售收入考核指标值和其他KPI指标值、考核方法。

作为机械加工事业部承接了公司下达的各项考核指标后，需要分解到各分厂才能真正把公司下达的指标落地。

在指标分解过程中，公司负责绩效管理的领导协同机械加工事业部总经理共同与各分厂领导沟通，说明公司、机械加工事业部面临的市场形势和竞争压力，也充分听取了各分厂厂长的情况反映，在综合多方意见的根底上，对初步下达的局部指标作了微调。

其中的三分厂、四分厂利润目标既不是公司和事业部初次下达的指标，也不是两个分厂期待的指标，而是一个达成共识的一个折衷数。

[案例分析] 绩效方案是企业绩效管理的第一步。

在这个阶段，公司高层、各部门负责人、人力资源部门和员工共同负责绩效目标方案的制定。

各方需要就考核目标、评价内容、考核主体、考核对象等内容达成共识和一致意见，其中的`过程比拟繁复的。

从开始方案到方案落地，沟通的作用至关重要。

主要表达在以下几个方面：一是纠正偏差。

公司的经营班子掌握的信息一般来说更多地偏向于外面因素和宏观环境，从战略层面、财务层面和市场层面考虑的因素更多一些。