上海大众物流供应链管理

供应链管理经典案例供应链先进案例（通用6篇）供应链管理，使供应链运作达到较优化，以较少的成本，令供应链从采购开始，到满足较终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。

那么，三人行，必有我师也。

择其善者而从之，其不善者而改之。

如下是爱岗的小编给家人们整编的6篇供应链先进案例，欢迎阅读，希望对大家有所帮助。

供应链先进案例篇一一汽大众通过物流整合提高效益一汽大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。

近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。

其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。

1997年一汽大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。

一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术：通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。

一汽大众集团为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。

由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。

因此企业考虑统筹规划，使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物流整合，从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理。

这一整合提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大地提高。

;上海大学本科生课程论文论文题目：一汽大众供应链管理分析课程名称：解读供应链管理课程号：2400J004(学生姓名：韩雨学生学号：所在学院：材料科学与工程学院日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。

供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。

《【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。

项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。

一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。

一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。

一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。

2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。

随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。

上海大众汽车有限公司零部件入厂物流体系分析本文从上海大众汽车有限公司产销订货、仓储供货等零部件入厂物流环节出现的问题入手，探讨大众解决问题的相关物流管理策略，指出实现订单生产、单件订货、引入第三方物流、优化供货方式等先进的物流管理策略对提升大众公司企业竞争力的意义。

标签：单件订购排序供货第三方物流一、上海大众汽车有限公司物流体系汽车物流业务运作主要包括零部件的采购物流、入厂物流、整车与备件的销售物流以及废弃物的回收物流四大环节。

尤其是零部件入厂物流，既要与汽车制造厂的生产节奏相匹配，又要协调庞大的供应商群体，最能体现汽车物流的复杂性和专业性，本文探讨的正是上海大众物流供应链环节中零部件入厂、物料上线部分。

目前，上海大众物流部门负责管理的零件品种达20000种，涵盖了POLO、SANTANA、SANTANA3000、GOL、PASSAT、TOURAN等六大类几十种车型，涉及到几百家配套厂供货商。

面对竞争空前激烈的中国汽车市场和飞速发展的物流新技术，上海大众为进一步降低物流成本，并集中精力于主营业务，就必须在物流运作的各个环节中发掘更多的价值和利润。

二、上海大众汽车有限公司原有物流体系问题分析1.产销沟通不畅，无法满足柔性化生产需求尽管成立了合资的销售公司，但销售体系原来主要面向公务车用户，不能适应私人购车越来越多的市场环境；其次为了完成销售指标，存在向经销商压库现象。

当前客户购买汽车的个性化要求日益增多，而上海大众生产与销售的沟通协调问题，使得生产计划的制定执行偏离销售实际需求，各个销售点出现整车库存量居高不下的现象，同样各个整车生产厂附近也必须设立较高的零部件安全库存，这不仅增加了流程时间和物流成本，而且也大大降低了系统的柔性。

2.CKD零件台套订货，缺乏灵活性，订货周期长由于上海大众的CKD（进口）件订购当时采用台套订购方式，只能以台套为单位订货，是以台套中库存量最低的零件为参考，无法兼顾所有零件的库存水平作出最优决策，造成同一台套中其他零件的高库存甚至产生呆滞物资，致使生产筹措阶段和运输周期变的很长，并占用大量库存资金、仓储面积，产生大量仓储费用、集装箱堆场费及滞箱费。

模式一：汽车零部件供应商直接送货型，如图1 所示。

即由汽车整车制造厂先向供应商提供相关需求信息，然后由零部件供应商直接送货至汽车整车制造厂。

在我国，由于汽车整车制造厂在核定汽车零部件价格时已经将运费、包装费、工位器具等费用包含在内，因而，汽车零部件基本上是由零部件供应商自行负责零部件的运输、仓储、包装等物流活动。

目前我国汽车整车制造厂大多数都是采取这种传统的供应商直接送货模式。

该模式要求零部件供应商来承担零部件入厂供应物流，即根据汽车整车制造厂的需求信息，进行零部件的即时供应。

由于零部件供应商直接送货，操作简便，单一零部件供应商很容易确定送货的运输方式、路线和送货的数量。

但是当数量众多的供应商为单一汽车整车制造厂进行及时送货的话，很容易造成管理上的混乱，难以协调一致，而且仅靠零部件供应商直接送货，由于规模有限，运输成本偏高，运输还仍停留在低水平。

模式二：汽车整车制造厂的循环取货型（Milk-Run），如图2 所示。

即由汽车整车制造厂运用一定运输工具如派一辆车从不同供应商处那里提取相应的零部件，然后集中运输，并送至汽车整车制造厂的整个过程。

对于汽车整车制造厂循环取货模式，汽车整车制造厂派车取货，无需中间仓库，并且运用一辆车对多家供应商的零部件进行联合运送，可以利用对每条线路进行规划和设计，优化运送方案,从而降低运输成本。

例如，上汽大众和一汽丰田等中外合资汽车汽车纷纷开始采用循环取货方式来提高运输满载率，降低运输成本。

上汽大众集团曾对无锡供应商进行循环取货研究，发现未使用循环取货，运输总公里为924km,车辆数为 4 台，装载率为21%,送货次数为4 次，但是经过循环取货，运输总公里数降至236km,车辆数为1 台，装载率上升到84%，送货次数降为 1 次。

可见这种模式大大提高物流运输效率，降低了物流作业成本。

模式三：配送中心中转供货型，如图 3 所示。

即由零部件供应商先将零部件运到配送中心，然后再由配送中心送至汽车整车制造厂。

一汽大众的“零库存”一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。

从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。

一、实现“零库存”的方法1、进货的“零库存”处理流程下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。

只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。

在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。

一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。

几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。

据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。

刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。

第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。

第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。

过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。

不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。

循环取货的应用问题分析循环取货是一种制造商用同一货运车辆从多个供应处取零配件的操作模式，具体运作方式是每天固定的时刻，卡车从制造企业工厂或者集货、配送中心出发，到第一个供应商处装上准备发运的原材料，然后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，直到装完所有安排好的材料再返回。

这样做省去了所有供应商空车返回的浪费，同时使物料能够及时供应，发运货物少的供应商不必等到货物积满一卡车再发运，可保持较低的库存，最大程度实现了JIT供应。

案例回放案例一：2003年7月，上海大众与安吉天地签下了汽车零部件入厂物流合同，这是国内第一个汽车零部件入厂物流一体化合同。

根据合同，安吉天地将为上海大众的三个汽车装配厂和两个发动机厂提供所有零部件入厂物流服务。

针对上海大众的多数供应商仍自行负责外部运输的状况，安吉天地将所有供应厂家进行集成，按照地理位置、供货频率和体积进行综合规划，采取了循环取货等优化的运输方式，实现了“高频少量”的运输模式，大幅减少了车辆数及驾驶员数，减少工厂收货区卸货车辆，从而降低了总成本。

安吉天地为循环取货过程的顺利实施采取了一系列措施，包括统一运输车辆和料箱的规格以提高车辆利用率和装载率，开发了先进的零部件入厂运输管理IT系统为上海大众提供车辆配载优化、运输路径优化等技术支持，提高运输及仓储资源的利用率，降低成本。

案例二：同样是采取循环取货方式，北京吉普则以失败告终。

2004年，北京吉普汽车有限公司与中远物流有限公司签署了循环取货物流服务协议，以期降低采购成本。

北京吉普的三菱车型光一个配置就涉及到1600多个零部件，其中700多个零部件来自于国内70多家供应商。

根据计划，采用循环取货方式，可以节省10%的运输成本，而且可以降低库存，以前需要保持至少半个月到20天的库存，现在只需要维持两天的库存就可以，库存面积减少了80%。

然而在实际运作中，由于北京吉普在生产过程中经常出现突发事件，生产计划调整无序，而其与供应商的协同合作程度不高，供应商的生产和供货计划跟不上，导致零部件不能及时到位，所以虽然名为循环取货，其实最后也只是干线运输而已。

数智化引领供应链发展，一汽-大众助推产业向新向上作者：***来源：《汽车与驾驶维修（汽车版）》2022年第11期近年来，一汽- 大众坚持“以用户为中心”，发力技术创新，不断完善产品阵列，以满足用户消费升级的需求。

2022 年10 月，一汽- 大众第2 500 万辆整车下线，成为2020年至今惟一产销超500万辆的乘用车企业，以稳健姿态再次领跑行业。

而这样优异的成绩，是在面临国际经济形势风云变幻、汽车产业深度重构、疫情与缺芯等多重压力交织的挑战下取得的，可以说来之不易而又极具代表性。

在此背景下，2022 众志同行——一汽- 大众采购体系采访团队来到嘉兴、上海，通过与采购部以及优秀供应商代表相关负责人座谈，从供应链角度深入挖掘一汽-大众的制胜秘诀。

保供促产，采购体系全面转型对于一家企业而言，采购可以称得上是保证产品质量、促进产品开发、降低企业成本、改进企业规划、加快物料和信息流动的重要组成部分，它既是企业内部供应链的起点，也是与外部供应链相联系的结点。

在一汽- 大众，采购同样占据着举足轻重的地位，对于企业的发展变革起到了不可替代的重要作用。

一汽- 大众采购总监张明表示，聚焦2022 年，一汽- 大众坚持围绕以用户为中心的产品转型、精益产品转型和加强产品效能的发挥，同时进一步提升大众体系内不可替代的关键能力。

他提到：“在产量规划方面，围绕全年200 万辆的产量目标，我们将通过数智化渠道与供应商伙伴建立更紧密的生产信息互联，与供应商共同制定更灵活的产能调整方案，提前布局，给予有效应对；在车型项目方面，2022 年一汽- 大众计划有8 款车型上市，其中新能源车型1 款。

另外，还有11款车型正在进行或将要进入生产准备阶段，这需要一汽- 大众供应链上的所有部门，与供应商伙伴继续保持紧密沟通，共同克服项目启动过程中的困难，确保产品顺利投产及产能快速爬坡。

”2022 年初，持续近2 个月的疫情打乱了一汽- 大众的生产秩序，也暂停了供应商零部件的生产供应。

采购是什么? 采购就是花钱买东西。

如果说客户是上帝，那么采购部就是上帝部了。

不过一汽-大众的采购部长单连滨却不这么看。

对他来说，采购部的角色很多，唯独没有当上帝的一点点感觉。

角色一：流程控制中心在一汽大众，公司的所有采购活动、费用支出都高度集中，由采购部统一管理和支付。

受益于德国大众的采购模式，一汽大众也是采取采购委员会制度，这个委员会由公司的采购部、控制部、产品部、质保部等7个部门负责人组成，每个部门一票，采取一票否决制。

生产物资的采购更像是供应链管理，因为一个零部件，从协议到供货，一般需要2年时间。

而一个新车型，其中就有1500个新的零部件，这些都需要选择、确认供应商，发包给他们，每一个零件都需要相对应的供应商，需要我们相对应的管理者，需要及时了解研发、生产进度，一部整车的装配，缺少一个零件都需要停工待料，损失是不可限量的。

因此，除零部件与生产材料的采购之外，采购部很重要的另一项工作，就是配合各部门，保证生产流程的正常运行。

所以采购部170人中，除了直接实施采购的90余名工作人员外，近一半的人力都配置在流程保障的工作中，为了适应这种工作要求，采购部90%员工都是工科背景，70%员工都有硕士学历。

我问问保险杠模具出现钢模开裂现象，当天上午开了三方电话会议，但采购部国产化促进科张明科长放心不下，决定亲自率领模具专家到现场察看，同时还把兄弟厂上海大众的模具专家邀请上。

可当天没有长春到青岛的航班，安铁成总经理当即派司机开车把张明送到沈阳，夜里12点赶到青岛即奔赴现场。

经过多方研究与协商，最终决定，开裂模具修补，用于样品开发，同时紧急订料，开发新模具。

类似这样的救火行动，在采购部并不鲜见。

因为各部门出现问题时，经常需要采购部门的认可，解决的越及时，就越能够保证时间节点，保证研发、生产的流程得到有效控制。

角色二：盈利中心降成本就是增盈利。

所以，采购部很大的精力用于降低采购成本。

但降成本不等于压价，更不等于一刀切式的大砍价。

上汽大众零部件物流运输状况调查报告一、物流运输系统概述运输系统作为物流系统的最基本的系统，是指由与运输活动相关的各种因素，如运输方式和其组合，组成一个整体。

它包括生产领域的运输系统和流通领域的运输系统。

生产领域的运输系统作为生产过程中的一个组成部分，是直接为物质产品的生产服务的。

流通领域的运输系统，则是作为流通领域里的一个环节，是生产过程在流通领域的继续。

其主要内容是对物质产品的运输，是完成物品从生产领域向消费领域在空间位置上的物理性的转移过程。

最常见的运输体系可分为自营运输体系、营业运输体系、公共运输体系以及第三方物流运输体系。

本文研究的侧重点是第三方物流运输体系。

在现代物流运输体系中，“第三方”作为一种事业形态，逐渐得到了确认和广泛的应用。

第三方物流类似于外协或契约物流，它独立于供方和需方，以第三方的身份出现，是一种货主与运输业者之间的中介组织在特定时间段内按照特定的价格向使用者提供个性化的物流运输服务，并且这种服务是建立在现代电子信息技术基础之上的，如EDI技术、条形码技术等。

二、上汽大众零部件物流运输现状随着国际汽车业竞争的加剧，各大汽车厂商为精干业主，实施一体化管理，纷纷将物流外包给专业物流公司。

国际著名的TNT等五大物流服务公司以现代的物流经营管理理念，向汽车生产商提供以“零库存”为概念的一体化供应和管理，从而引领国际汽车物流管理新潮流。

上汽大众目前拥有四家生产厂，所需的零部件的供应商有上千家，主要分布在沿海地区和少数内陆省市，其中大众自身拥有的零部件企业有近60家。

上汽大众主要零部件企业大概有近50％的企业采用自有车辆运输，其余企业分别采用由独立的第三方物流公司与公司下属的物流公司提供运输的模式。

目前上海大众的汽车配件的生产供应物流采用的是外包的方法，即：制造、装配汽车所需要的汽车零部件，从外部采购的零部件一律交给第三方物流公司，零部件厂家根据看板管理组织生产备货，最后零部件的需要由汽车制造厂向第三方物流服务公司发出要货通知，并说明要货时间、地点、数量，由第三方物流公司负责将工厂所需要的零部件送到汽车生产装备线。

案例海尔:现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。

到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。

"张瑞敏认为:“一个现代企业，如果没有现代物流,就意味着没有物可流。

为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。

现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。

如果没有定单,现代企业就不可能运作。

也就是说，它不可能有物可流.要实现这个定单,就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。

如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。

如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购,那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。

最后,没有定单的销售，说到家,就是处理库存,因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价,削价处理.”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。

企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。

由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。

这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。

目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。

由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。

采购是什么? 采购就是花钱买东西。

如果说客户是上帝，那么采购部就是上帝部了。

不过一汽-大众的采购部长单连滨却不这么看。

对他来说，采购部的角色很多，唯独没有当上帝的一点点感觉。

角色一：流程控制中心在一汽大众，公司的所有采购活动、费用支出都高度集中，由采购部统一管理和支付。

受益于德国大众的采购模式，一汽大众也是采取采购委员会制度，这个委员会由公司的采购部、控制部、产品部、质保部等7个部门负责人组成，每个部门一票，采取一票否决制。

生产物资的采购更像是供应链管理，因为一个零部件，从协议到供货，一般需要2年时间。

而一个新车型，其中就有1500个新的零部件，这些都需要选择、确认供应商，发包给他们，每一个零件都需要相对应的供应商，需要我们相对应的管理者，需要及时了解研发、生产进度，一部整车的装配，缺少一个零件都需要停工待料，损失是不可限量的。

因此，除零部件与生产材料的采购之外，采购部很重要的另一项工作，就是配合各部门，保证生产流程的正常运行。

所以采购部170人中，除了直接实施采购的90余名工作人员外，近一半的人力都配置在流程保障的工作中，为了适应这种工作要求，采购部90%员工都是工科背景，70%员工都有硕士学历。

我问问保险杠模具出现钢模开裂现象，当天上午开了三方电话会议，但采购部国产化促进科张明科长放心不下，决定亲自率领模具专家到现场察看，同时还把兄弟厂上海大众的模具专家邀请上。

可当天没有长春到青岛的航班，安铁成总经理当即派司机开车把张明送到沈阳，夜里12点赶到青岛即奔赴现场。

经过多方研究与协商，最终决定，开裂模具修补，用于样品开发，同时紧急订料，开发新模具。

类似这样的救火行动，在采购部并不鲜见。

因为各部门出现问题时，经常需要采购部门的认可，解决的越及时，就越能够保证时间节点，保证研发、生产的流程得到有效控制。

角色二：盈利中心降成本就是增盈利。

所以，采购部很大的精力用于降低采购成本。

但降成本不等于压价，更不等于一刀切式的大砍价。

上海大众公司生产与运作管理简析摘要本文通过引入三个有关上海大众生产与运作管理相关联的问题，引发思考，在对问题的分析的过程中，对上海大众的运营过程的分析也由浅及深，逐层展开，其优势劣势也浮出水面，最后在解答每个问题时，都根据前文的分析给出了相应的建议。

对于问题一：“采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？”通过对上海大众与供应商之间的关系分析，以及上海大众自制-外包分析，从根本上指出不足并提出意见和建立新型供应关系相应建议。

详见正文。

对于问题二：“上海大众的新产品开发和技术管理还有哪些提高空间？”将此问题分解为两部分，一部分是新产品开发，另一部分是技术管理。

新产品开发就上海大众生产工艺、老牌汽车以及柴油技术等的分析，分析此中的优势及其不足；技术管理则是从收益、JIT生产模式、现场管理以及质量管理方面来分析。

对于问题三：“对比上海大众公司与丰田公司运营管理的差异。

”此问题通过作比较的方法，将上海大众与劲敌丰田对比起来，由此可见上海大众与丰田的各自优势及不足。

关键词：上海大众，运营管理目录1.问题一 (3)1.1问题重述 (3)1.2分析 (3)1.2.1供应链分析 (3)1.2.2自制与外购决策分析 (5)1.3题目解答 (5)2.问题二 (5)2.1问题重述 (5)2.2分析 (6)2.2.1新产品开发分析 (6)2.2.2技术管理分析 (7)2.3问题解答 (9)3．问题三 (9)3.1问题重述 (9)3.2分析 (10)3.2.1供应链管理方面 (10)3.2.2JIT与现场管理 (10)3.2.3主流车系设计理念不同。

(11)3.2.4发展方向有差异。

(11)1.问题一1.1问题重述采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？1.2分析张工面对的问题是汽车线束的供应不足，原因是长期合作两家的供应商生产的线束不是全部提供给上海大众，上海大众与供应商并不是一一对应的关系，导致供应商根据利润最大化择优生产，直接导致与上海大众的订单不能按时完成。

上海大众汽车有限公司零部件入厂物流体系分析作者：尤艳丽赵虹来源：《商场现代化》2008年第10期[摘要] 本文从上海大众汽车有限公司产销订货、仓储供货等零部件入厂物流环节出现的问题入手，探讨大众解决问题的相关物流管理策略，指出实现订单生产、单件订货、引入第三方物流、优化供货方式等先进的物流管理策略对提升大众公司企业竞争力的意义。

[关键词] 单件订购排序供货第三方物流一、上海大众汽车有限公司物流体系汽车物流业务运作主要包括零部件的采购物流、入厂物流、整车与备件的销售物流以及废弃物的回收物流四大环节。

尤其是零部件入厂物流，既要与汽车制造厂的生产节奏相匹配，又要协调庞大的供应商群体，最能体现汽车物流的复杂性和专业性，本文探讨的正是上海大众物流供应链环节中零部件入厂、物料上线部分。

目前，上海大众物流部门负责管理的零件品种达20000种，涵盖了POLO、SANTANA、SANTANA3000、GOL、PASSAT、TOURAN等六大类几十种车型，涉及到几百家配套厂供货商。

面对竞争空前激烈的中国汽车市场和飞速发展的物流新技术，上海大众为进一步降低物流成本，并集中精力于主营业务，就必须在物流运作的各个环节中发掘更多的价值和利润。

二、上海大众汽车有限公司原有物流体系问题分析1.产销沟通不畅，无法满足柔性化生产需求尽管成立了合资的销售公司，但销售体系原来主要面向公务车用户，不能适应私人购车越来越多的市场环境；其次为了完成销售指标，存在向经销商压库现象。

当前客户购买汽车的个性化要求日益增多，而上海大众生产与销售的沟通协调问题，使得生产计划的制定执行偏离销售实际需求，各个销售点出现整车库存量居高不下的现象，同样各个整车生产厂附近也必须设立较高的零部件安全库存，这不仅增加了流程时间和物流成本，而且也大大降低了系统的柔性。

2.CKD零件台套订货，缺乏灵活性，订货周期长由于上海大众的CKD（进口）件订购当时采用台套订购方式，只能以台套为单位订货，是以台套中库存量最低的零件为参考，无法兼顾所有零件的库存水平作出最优决策，造成同一台套中其他零件的高库存甚至产生呆滞物资，致使生产筹措阶段和运输周期变的很长，并占用大量库存资金、仓储面积，产生大量仓储费用、集装箱堆场费及滞箱费。

低碳经济下汽车供应链的管理——以一汽大众有限公司为例刘文【摘要】随着制造业水平的不断提升,我国经济飞速发展,但是在发展的背后我们不得不考虑环境资源的问题.如何兼顾发展和环保是我们不得不面对的问题,汽车产业作为我国经济发展的一个重要部分,面对着严峻的环境压力,在低碳经济下实现汽车产业的发展就要考虑汽车的绿色供应链,最大程度上减少碳排放量.本文分析低碳经济下汽车面临的压力,提出汽车供应链转变的建议,并以一汽大众为案例分析汽车绿色供应链带来的改变.【期刊名称】《市场周刊·理论研究》【年(卷),期】2017(000)010【总页数】3页(P21-23)【关键词】低碳经济;一汽大众;汽车供应链【作者】刘文【作者单位】上海海事大学经济管理学院【正文语种】中文【中图分类】F270随着经济发展水平的提高，人们对于物质生活的要求也随之提高，购买汽车的家庭越来越多，汽车不再是一线城市富裕家庭的需求，二三线城市对于汽车的需求量日趋增多，未来十年我国汽车市场都将会处于一个扩张的阶段，这对于汽车企业既是一个机遇也是一个挑战。

但是随着汽车保有量的提高，随之带来的是汽车尾气的排放问题，大量的有害气体排放到空气当中，造成环境污染，如何平衡经济发展和环境保护是所有汽车企业需要考虑的问题。

解决汽车低碳发展已经不是单个汽车企业的事情，随着全球化程度的加深，企业之间联系密切，单个企业低碳发展效果微弱，整个汽车供应链的低碳发展才能取得良好的效果。

汽车供应链指的是采购原材料开始，到半成品以及产成品的生产，再到通过一定的营销手段把产品送到消费者手中的整个过程，这样一个完整的过程主要围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制来完成这一过程，供应链本质上来说是一个涉及多个方面多种因素的功能网链结构模式。

为了实现可持续发展的目标，国家相继出台了许多关于环保方面的政策法，国务院于2010年、2012年、2013年相继提出《“十二五”节能环保产业发展规划》《节能与新能源汽车产业发展规划（2012～2020年）》《关于加快发展节能环保产业的意见》。

上海大众：资源管理流程建立与实施上海大众汽车有限公司【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2013(000)006【总页数】3页(P91-93)【关键词】上海大众;资源管理流程BKM;供应链管理【作者】上海大众汽车有限公司【作者单位】【正文语种】中文自进入2007年后，上海大众不断在市场中推出新车型，整车产销速度提升得非常快。

这给零件供应管理带来巨大的挑战。

在资源管理流程建立和实施之前，对于供应商产能管理还停留在粗放型管理，传统的手工方式的调查，无法对供应商产能进行体系化、系统化、科学化的管理，也就必然会面临这样或那样的问题，如：缺乏对中长期零部件资源的掌控。

由于无系统支持，无法遇见零部件中长期产能问题，往往只有等到发现零件供不上了才开始救火，非常被动。

无法及时响应市场波动引起的生产计划的调整。

如果生产计划发生变动，往往很难确切知道供应商产能满足情况，仅靠手工电话EMAIL调查问询，信息采集困难，而且无法及时响应。

供应商产能调查费时费力但效果不佳。

由于缺乏系统的支持，供应商产能调查往往只能收到“是”与“否”的模糊回答，无法知道供应商实际能力状况。

在这样的管理背景下，资源管理流程的建立和实施项目就呼之欲出了。

资源管理的流程为：根据年度生产计划，分析市场需求波动及装车比例变化；根据集团/采购/供应商/工厂/配套计划员/Auto BKM系统等信息，对供应链中长期零部件需求能力进行管理。

资源管理流程（Bedarf Kapazitaet Management BKM）的关键就在于需求和能力数据的准确性，因此要建立一个系统整合需求和能力数据，并保证系统数据质量。

目前资源管理流程（BKM）总体包括产能管理及需求管理模块，采购根据供应商谈判投资的产能输入零件产能信息，物流根据销售市场需求预测及生产计划释放整车层面的需求信息，再根据技术开发部门及物流技术部门对零件表的维护，分解得到零部件层面的需求。

通过BKM系统，进行需求能力比对，发现存在能力问题的零件。