战略决定结构

战略和组织结构之间的关系战略和组织结构是企业经营管理中的两个重要方面。

组织结构是指公司的内部机构和职能分工，而战略则是企业制定的实现其愿景、使命和目标的长期计划。

两者之间有着密切的关系，一个优秀的战略需要与合适的组织结构相配合，才能取得成功。

1.战略决定组织结构战略是企业在业务追求、组织目标、发展方向等方面的明确长期计划，它决定着企业的发展方向和业务重心，进而决定了企业组织结构的调整、调整方式和调整重点。

2.组织结构支持战略实现组织结构是企业的基础和结构，它能够支持企业规划和执行战略，组织结构的调整和优化可以推动战略的实现，提高企业的效率和竞争力。

3.组织结构反映战略组织结构是企业内部各个职能部门、岗位之间的一种分工，反映了企业的战略方向和目的，在组织结构上反映了企业核心价值观和经营理念，要让组织结构与战略更吻合，从而支持企业的稳步增长。

二、如何构建符合企业战略的组织结构？1.强调与战略的 alianment企业需要谨慎推行战略，并强调要使组织结构与战略的目标保持一致。

2.指定某人监督企业战略及其实施企业需要指定一个人或一个团队，专门负责检测和管理战略的应用，并与其他部门一起协调战略应用的方向和实施。

3.优化组织结构企业需要根据不同业务板块和不同业务级别设立不同的业务部门和职能部门，从而优化企业的组织结构，加强业务管理和协调。

4.强化团队协作和沟通企业需要鼓励团队协作和沟通，建立合理的团队结构，加强员工之间的协调合作，为战略的实施打下良好的基础。

5.加强人才培养和引进企业需要把握市场机遇，积极引进和培养适合企业战略的人才，为企业的发展汇集足够的智力和人力资源。

总之，企业的战略与组织结构是相互关联的，一定程度上它们之间的关系不断相互作用，组织结构的调整和优化是为战略实施提供支持和保障的有效措施，企业需要把握市场机遇，不断完善组织结构，推动战略的实现。

企业战略与组织结构的关系在当代经济环境中，企业战略与组织结构之间存在着密切的关系。

企业战略是企业为了实现其长期目标而制定的行动计划，而组织结构则是指企业内部各个部门、职能及其关系的安排方式。

正确的组织结构可以支持企业战略的实施，而合理的战略选择也能够影响组织结构的设计与调整。

本文将详细探讨企业战略与组织结构之间的关系，并分析其相互影响的方式。

一、战略决定组织结构在企业经营管理中，制定战略决策是企业成功与否的关键因素之一。

企业战略决定了企业的发展方向、目标以及资源的配置。

而一旦确定了战略，为了更好地实施战略，企业将需要相应的组织结构来支持其运作。

例如，如果企业决定在新兴市场扩大业务，那么可能需要设立一些新的市场部门或者国际业务部门，以适应新的战略需求。

这就需要对组织结构进行调整，以确保各项战略目标的实现。

二、组织结构影响战略实施组织结构的设计不仅受到企业战略的影响，同时也对战略的实施产生积极影响。

一个合理的组织结构可以提高信息流通的效率，使得决策能够更快速地传递到各个层级，从而支持战略目标的实现。

例如，如果企业采取了多元化经营战略，那么可能需要建立一个集中的战略决策层，并与各业务部门形成紧密的联系，以便及时调整战略并协调各业务之间的关系。

三、战略与结构之间的调整企业战略与组织结构之间并不是一成不变的关系，随着外部环境和内部业务的变化，企业需要对其战略与结构进行适应性调整。

对战略的调整可能导致组织结构的变化，反之亦然。

例如，当企业进行产品创新时，可能需要建立一个专门的研发部门，并与生产部门建立更紧密的联系，以支持新产品的开发和推广。

这种变化会引起组织结构上的调整，以实现战略目标的协同效应。

四、战略与结构的协同作用最佳的企业绩效往往体现在战略与组织结构之间的协同作用上。

当战略与组织结构相互匹配、相互支持时，企业能够更好地适应市场变化，迅速反应和调整战略，进而增强竞争力。

相反，若战略与组织结构不相适应或者不协调，企业可能会面临决策延迟、管理混乱等问题，从而使企业发展受到阻碍。

企业战略导向下的组织结构设计企业战略导向下的组织结构设计xxxx战略为先,结构后行,这是设计一个企业组织结构的科学方法。

联想集团正是以这种思考方式行事,并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构,以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源,达成战略目标。

随着世界经济一体化发展日益加剧,中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。

中国近年来新创民营企业数量惊人,然而优质企业数量有限。

主要反映出战略制定失误,组织结构紊乱,资源使用低效等问题,本文从组织结构角度出发,剖析成功企业的发展之路,为民营企业的转型、发展提供参考。

一、联想面临的环境分析（一）社会发展趋势分析中国自2011年开始实行"十二五"规划,并在纲要"第三篇--转型升级,提高企业核心竞争力"中明确指出要全面提高信息化水平。

这为企业的发展提供了政策性指导,对于信息产业的发展更是意义重大。

联想集团作为中国IT产业中的微机领先者,更要顺应国家经济发展政策,并结合本企业特色,做好产业升级与产品研发,为国家和人民提供优质服务。

与此同时,在纲要"第十二篇--互利共赢,提高对外开放水平"中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作,并深化统筹发展"引进来"与"走出去"战略。

这对于具备国际竞争力的国内企业来说,即是机遇又是挑战。

把握时代发展趋势,分析环境发展动态,为企业的继续发展明确方向。

（二）环境不确定性分析造成环境不确定性的因素很多,但是竞争在整个环境变动中影响显著。

他们的一个创新可能会改变整个行业的动态,争夺本来属于企业的机会。

而一个失误,又会给别的企业创造机会。

那么与竞争对手的关系,是仅以为竞争为导向,还是既竞争又合作,这对于一个企业的战略选择至关重要。

1．国内竞争对手分析联想在国内微机市场中处于领先水平,但是也必须注重如方正、神舟等企业的发展动态。

在国内台式电脑市场,仅次于联想的方正电脑,其具有强大的技术研发能力,对联想集团的扩大发展造成了一定困扰。

近日，在接受新浪访谈时，一贯主张“管理打假”的实证派管理咨询代表王吉鹏先生根据自己的研究和实践，结合中国企业的实际发展情况和当前的市场经济发展阶段，探讨反思了钱德勒于1962年提出的“战略决定结构”观点。

战略决定结构还是结构决定战略？新浪财经：如果避开中国的情况，单纯去谈“战略决定结构”的理论，意义并不大。

我们想更多地结合中国的实际进行讨论。

王吉鹏先生，请您谈谈为什么要提出“结构决定战略”？王吉鹏：我是搞实证研究的，但我掌管着仁达方略，属于马路派，是在实践中摸索规律。

我一直秉承的一个观点就是：理论首先得是科学的，不是科学的理论没法进行传播，但科学的理论也要强调适用性。

橘生淮南为橘,在淮北为枳。

非时非所，可能就不对了。

我们反观钱德勒的“战略决定结构”，国内一般是这样引用的：战略决定结构，结构服从战略。

回顾理论原意，它实际上有两层含义：一个叫结构服从战略，有什么样的战略就必然决定其组织架构要根据这个战略来调整，当然，它会有一定的滞后性，会受到很多因素的制约。

滞后性是客观的，不可能战略一调，结构马上调，这是第一个方面，我完全同意。

但它还有第二个方面，也就是我质疑的地方，结构会影响和制约战略，就像经济基础和上层建筑这样一个辩证关系，这跟我的观点好像有点相似了，其实不然。

我为什么提出结构决定战略呢？我依据的是国内企业的现状，特别是民营企业和其他的新兴企业，他们处在一个不充分发育的市场，哪里有机会，就向哪里投资，然后在那个领域成长起来。

当一个包含几个行当的产业布局确定后，企业家就面临保留和舍弃的问题，这就涉及到了战略。

新浪财经：在这个节点上，就要开始考量结构与战略之间的关系了。

王吉鹏：我们现在制定战略往往就像依据厨房里现有的菜来安排一桌饭。

结构决定战略走向是目前绝大部分国内企业的共同课题。

包括国企也是一样的，中央国资委、地方国资委需要确定管辖企业的主业，而企业就尽力保住几大主业，他的目标是大，大就是政治。

比如某国字头集团，他们找了我几次做战略咨询，我都没有承接，为什么，因为没有办法做。

战略是如何决定组织的美国著名管理专家钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行了研究，发现各个公司在处理经营战略与组织结构的关系上有一个共同的特点，即在企业选择一种新的战略后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，使得现行组织结构未能立即适应新的战略而发生变化。

直到管理出了问题，企业效益下降，企业才将调整组织结构列为议事日程。

组织结构改变以后，保证了经营战略的实施，企业的盈利能力才会大幅度提高。

因此，钱德勒教授得出一个著名的结论：组织结构服从于战略。

管理学理论告诉我们，战略是企业在内外部环境分析的基础上，为求得企业生存和长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段所做出的总体谋划，是企业经营思想和价值取向的集中体现。

而组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业的目标、协调、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

组织的功能在于分工协调，是保证经营管理顺利运营的必要手段。

战略要有健全的组织机构来保证实施。

通过组织，战略才能转化为一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，以保证经营战略的实现。

组织结构是将企业的目标分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

当一个组织确立了既定战略之后，如何通过组织结构为其提供有效配置资源的保障便成为管理的关键问题之一。

具体地说可以从以下四个方面分析：第一，稳定战略需要规范结构。

稳定性的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。

这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。

相对应于这种战略的组织结构应具有规范性和正规化的特征，即通过职务专门化，制订非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行。

战略决定结构战略决定结构1962年，A·钱德勒教授出版了《战略与结构》，此书确立了他在经济学界和管理学界的崇高地位。

钱德勒通过研究杜邦、通用汽车、标准石油和西尔斯百货四家企业，认为它们是历史的创造者，不谈产业，单凭组织改革，它们分别独立创造了事业部制的组织结构。

他发现这四家企业组织创新的过程并不是主动的行为，而是适应性的反应。

随着外部环境发生的变化，企业的战略跟着做出反应，最后是与战略相适应的组织形式发生改变。

钱德勒由此确定无疑地得出结论：战略决定结构。

对于一条重要的管理原则，按照钱德勒的解释，其意为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。

钱德勒的结构跟随战略又称“钱德勒命题”，指的是美国著名艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler)在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出的命题。

也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。

企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。

两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。

1962年出版的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》（Strategy and Structure：Chapters in the History of the American Industrial Enterprise），是钱德勒出版的第一本企业史专著。

在这部著作中，钱德勒讨论了美国大企业的成长与发展，以及企业的组织结构如何进行调整以适应自身的发展，其具体内容包括杜邦、通用、标准石油和西尔斯四家大公司的发展史，并演绎出美国现代公司及其管理架构产生和发展的普遍现象。

通过这一系列分析和评述，他得出了著名的钱德勒命题—结构跟随战略。

组织结构与企业战略的匹配企业战略决定组织结构类型，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应;组织结构对企业战略具有反作用，与战略相适应的组织结构能够促进战略的达成，反之会阻碍战略目标的实现。

研究表明企业应根据外部环境制定发展战略，根据战略调整和改革企业原有的组织结构或者重新选择一个合适的组织结构。

同时更应当从动态的角度来探讨战略与组织结构的关系，处于不同发展时期的企业，必将采用不同的组织结构;企业结构也应随着企业的发展而不断演进、创新，以达到最佳状态。

一、组织结构组织结构，是指组织的基本框架，是组织在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系[1]。

根据管理学大师亨利・明茨伯格的观点，组织结构的本质是把劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之和。

从内容上看，组织结构包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、权利的界定，以及单位、部门和岗位角色互相之间关系的界定。

它指明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部如何协调[2]。

其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而变化[3]。

组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。

德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。

改善组织结构，才能提高效率[4]。

常见的组织结构形式有直线式、职能式、直线职能式、事业部式及矩阵制式。

这五种结构只是组织机构的基本形态，前四种较为机械，最后一种矩阵制组织结构更具有机性。

二、企业战略与组织结构企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定企业发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等等各个方面。

在有了正确的战略前提下，必须有健康运行的企业结构与之相适应。

根据钱德勒的观点，“组织追随战略”，说明了战略决定结构，结构适应战略的内在联系。

国际企业战略及其与组织结构的关系国际企业战略及其与组织结构的关系福特自1903年成立以来,凭着创始人亨利·福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见,福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑,已经成长为第四大汽车公司。

目前,它拥有许多世界著名汽车品牌:福特(Ford、林肯(Lincoln、水星(Mercury、马自达Mazda、沃尔沃(V olvo(已被中国吉利公司于2010年3月28日晚9时收购轿车.此外,还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷(Ford Financial,全球最大的汽车租赁公司Hertz,和客户服务品牌Quality Care。

亨利福特使美国工人的生活发生了革命。

福特有三个基本的战略经营单位:汽车集团、多样化产品公司(DPO和金融服务集团。

每一战略经营都有许多不同的经营单位组成。

(一汽车战略经营单位汽车集团分为北美汽车公司(NAAO与国际汽车公司(IAO两个部分,北美汽车公司在美国有50多条装配及生产线。

如今汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验。

1988年首次出现了福特的收益低于其对手通用汽车公司的情形。

尽管福特是美国国内市场份额增加的唯—一家汽车生产厂,但其小轿车的市场份额在1989年头10个月里仅有22.3%。

尽管通用汽车公司的市场份额下降了整整一个百分点,为35.l%,然而它仍然控制着市场。

北美汽车公司的汽车生产也面临着困境。

尽管福特宣传“质量第一”的口号,可它仍不得不定期地对各种型号的汽车主进行访问调查。

国际汽车公司在22个国家拥有分公司,主要分为三个区域:欧洲、拉丁美洲与亚太地区。

福特与9个国家的汽车生产厂商保持着国际性业务关系。

虽然国际汽车公司在前些年为美国国内落后的汽车销售起着平衡作用,但是分析家们预测,在经过了汽车历史上销售最好的五年后,整个汽车行业在欧洲的销售将会出现下滑。

福特与它的竞争对手将会发现,日本厂商不仅在美国汽车市场是他们最强有力的竞争者,而且随后在英国北部推出日本汽车,同时丰田和本田计划在欧洲建立工厂并在90年代中期投入运营,这些都使得他们成为福特及其他汽车厂商在欧洲主要的竞争者。

组织结构与战略的关系首先，战略的制定需要考虑组织的结构。

一个合理的组织结构应该能够支持并促进战略的实施。

如果组织结构不合理或不适应战略目标，就可能导致战略无法有效地落地。

例如，如果一个组织的战略是追求创新和灵活性，但其结构却过于僵化和层级繁多，就很难达到战略目标。

因此，组织在制定战略时要考虑当前的组织结构是否适应战略目标，如果不适应，就需要对组织结构进行相应的调整和变革。

其次，组织结构可以影响战略的选择和制定。

不同的组织结构可以提供不同的资源分配、沟通协调和决策权配置方式，从而影响战略的选择和实施。

例如，一个分散式的组织结构可能会促进创新和市场快速反应，适合于采取灵活的战略，而一个集中式的组织结构可能更适合于实施成本领先战略。

因此，组织在制定战略时要考虑当前的组织结构对各种战略选择的适应性和影响，选择与组织结构相匹配的战略。

再次，战略的实施需要适应组织结构的要求。

组织结构决定了沟通协调的方式和决策权的分配，对于战略的实施具有重要的影响。

如果组织的结构不利于信息流通和决策效率，就会影响战略的实施。

因此，在实施战略时，组织需要根据战略的要求适时调整组织结构，以确保战略的顺利实施。

最后，战略的调整和变革也可能需要改变组织结构。

战略的制定和实施往往需要组织的转型和变革，而组织结构的调整和变革则是支持战略转型的重要手段。

例如，一个组织要从传统产业向新兴技术领域转型，就可能需要调整组织结构，增加研发和创新团队的力量，并加强与外部合作伙伴的联结。

因此，战略的调整和变革通常需要与组织结构的调整和变革相互配合，以实现战略目标。

综上所述，组织结构与战略之间存在密切的关系和相互影响。

组织结构的设计应该支持和促进战略的实施，而战略的制定和实施也需要考虑组织结构的因素和条件。

组织在制定战略时需要考虑当前的组织结构是否适应战略目标，选择和组织结构相匹配的战略，并在战略的实施过程中适时调整组织结构，以确保战略的有效落地。

战略决定组织【篇一：战略决定结构】战略决定结构d.chandler)在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出的命题。

也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。

企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。

两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。

1962年出版的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》（strategy and structure： chapters in the history of the american industrial enterprise），是钱德勒出版的第一本企业史专著。

在这部著作中，钱德勒讨论了美国大企业的成长与发展，以及企业的组织结构如何进行调整以适应自身的发展，其具体内容包括杜邦、通用、标准石油和西尔斯四家大公司的发展史，并演绎出美国现代公司及其管理架构产生和发展的普遍现象。

通过这一系列分析和评述，他得出了著名的钱德勒命题—结构跟随战略。

在这本书中，钱德勒研究了美国四个大企业从19世纪80年代到20世纪30年代之间的历史，在大萧条之前，美国出现了全世界都没有过的生产力的大发展。

在这个历史阶段，由于生产力水平提高、技术进步以及市场范围的不断拓宽，企业有很多做大做强的机会，同时也面临很多需要解决的问题。

比较大的企业一般都会选择两种战略方向：横向的一体化（主要适用于技术相对陈旧、大宗生产的企业）以及纵向的一体化（主要适用于拥有新技术新产品的企业）。

战略是企业根据内外环境及可获取资源的情况，为求得企业生存和长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想和价值取向的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础。

阿尔弗雷德·钱德勒战略和结构美国管理史学家小阿尔弗雷德·钱德勒(Chandler,1962)的《战略和结构》是一部理论性的鸿篇巨著，该书无论是对实际操作者、还是理论家们都产生了深远影响。

该书的副标题是：“美国工业企业的历史回卷”，但它的影响远远超出任何一部研究性历史著作。

根据对1850到l 920年间美国主要企业的研究，钱德勒认为，企业所选择的战略决定了它的架构：“结构必须符合战略，合则结果将是悲惨的。

一个公司应首先建立起战略，然后寻求建立一种实现该战略的合适的架构。

钱德勒将战略定义为：“一个企业的长远战略发展方向和目标的抉择，所采取的一系列措施，以及为了实现这些目标对资源进行的分配。

”钱德勒发现，像杜邦(DuPont)、西尔斯(Sears Rpebuck)、通用汽车(General Motor)、标准石油(Standard Oil)等公司的组织架构是由不断变化的市场需求和市场压力所决定的。

他追踪了杜邦、通用汽车公司内由市场驱动造成数量激增的产品线，并得出结论：产品线激增促使企业从一个功能性和统一性的组织结构转交为松散的事业部制架构(有趣的是，钱德勒家族与杜邦有着历史渊源。

实际上，杜邦也是钱德勒的中间名字。

当时杜邦仍然控制着通用汽车公司)。

多部门企业在阿尔弗雷德·钱德勒之前所举的例子证明，过去高层管理者被迫将决策权下放给工程师、人员管理者、会计和其他技术雇员。

但是比这更重要的是，最终管理者被迫完全放权给下属办公人员，而这些办公人员具有普遍的经营权威，负责企业很大—部分核心生产活动。

阿尔弗雷德·D.钱德勒(Chandler,1962)的《战略与结构》对这种权威转移作了经典叙述。

Chandler使用的案例有一个是关于杜邦公司的。

杜邦公司在20世纪初期已建成强有力的、中央集中的科层，设有生产、采购、销售等职能部门。

第一次世界大战期间，杜邦公司采取多样经营的策略。

企业组织构架与战略之间的关系企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。

组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。

相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+12”的合理运营状态。

很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。

组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。

要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

在设计企业的组织架构之前我们首先面临的问题就是：到底哪些因素会影响到企业组织架构的设置？这些因素将会引起组织架构发生如何变化？本文将对这些问题进行阐述。

一、组织架构的四要素企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。

但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。

组织架构变革应该解决好以下四个结构：职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。

层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。

部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。

职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

二、组织架构变革的影响因素（一）企业环境企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。

因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。

外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。

环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。

战略与组织结构的关系基本原则在企业管理中，战略和组织结构是两个密切相关的概念。

战略是指企业在特定环境下，为实现其长期发展目标而制定的行动计划和资源配置方案。

而组织结构则是指企业内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层次划分。

战略和组织结构之间的关系紧密，相互影响，下面将介绍战略与组织结构的关系基本原则。

战略决定组织结构。

企业的战略目标和方向决定了企业需要什么样的组织结构来支持和实施这些战略。

例如，如果企业的战略是通过产品创新来实现市场领先地位，那么组织结构应该具有灵活性和创新性，能够迅速适应市场的变化和需求。

因此，战略和组织结构之间存在着相互塑造的关系。

组织结构影响战略的实施。

一个合理的组织结构可以提高战略的实施效率和效果。

如果组织结构不合理，各个部门之间沟通不畅、决策权不明确，就会导致战略实施的困难和效果不佳。

因此，企业应根据战略的要求来优化组织结构，以提高战略的实施能力。

第三，战略和组织结构需要相互协调。

战略和组织结构之间的协调是企业成功的关键。

如果战略与组织结构之间存在冲突或者不协调，就会导致战略的执行困难和效果不佳。

因此，企业在制定战略的同时，也需要考虑组织结构的调整和优化，以保持二者的一致性和协调性。

第四，战略和组织结构需要灵活性和适应性。

在一个不断变化的环境中，企业需要具备灵活性和适应性来应对各种挑战和机遇。

战略和组织结构应该具有变通性和调整能力，以适应外部环境的变化和内部需求的变化。

只有具备灵活性和适应性的战略和组织结构才能在竞争中立于不败之地。

战略和组织结构需要不断优化和改进。

战略和组织结构都不是一成不变的，它们需要不断地进行优化和改进。

企业应该通过不断的学习和实践，不断地优化战略和组织结构，以适应市场的需求和变化。

只有持续改进和创新的战略和组织结构才能保持竞争优势。

战略与组织结构之间存在着密切的关系。

战略决定组织结构，组织结构影响战略的实施，二者需要相互协调，具备灵活性和适应性，并且需要不断优化和改进。