第八章 企业并购与战略管理

企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。

------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。

----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。

------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。

------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。

3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。

第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。

经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。

②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。

③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。

《企业战略管理》课程标准课程学时数：54适用的专业范围及层次：全日制专科工商管理、物流管理、市场营销专业学分：3考核方式：考查一、教学目的和要求《企业战略管理》是物流管理专业一门重要的专业课，开设这门课程的任务和目的是:在系统学习管理专业课的基础上，培养学生从战略高度，系统地分析企业战略中的各种问题，以便从整体上设计解决问题的方案，培养学生的战略思维观念。

本课程要求学生掌握以下几个方面的内容：（一）掌握战略管理的基础概念和分析方法；（二）能够运用理论对环境进行深入的分析；（三）能够整体运用战略管理的各种工具进行分析；（四）对战略制定、战略实施、战略控制及其关系有清晰的认识。

在教学过程中，应注意培养学生辩证唯物主义思想，理论联系实际和实事求是的科学态度，并培养学生分析问题和解决问题的能力。

二、课程内容和学时分配根据教学计划规定的学时数，理论课36学时（包括考试学时），实验18学时，具体学时分配如下表，供参考。

原则上教师应该遵照教学大纲的要求，以及大纲所确定的基本内容完成教学任务，但对教学内容的顺序安排，教学时数的分配等方面，可根据实际情况灵活处理。

凡注上*号的内容，可作为学生自学内容或任课教师根据情况自行选择讲授。

四、理论教学部分教学目的和要求：第一章导论一、掌握战略管理的概念、特点和作用。

二、掌握战略管理的过程。

三、了解企业战略管理的发展历程。

教学内容：第一节企业战略和企业战略管理第二节企业战略管理的过程和起点第三节企业战略管理的发展历程第四节企业战略管理的重要性第二章企业战略管理体系教学目的和要求：一、理解企业远景、企业使命、企业宗旨、企业目标等相关概念。

二、理解并掌握企业目标体系的建立。

三、了解三种不同层次的战略及其相应的战略管理。

教学内容：第一节企业的远景和使命第二节企业的宗旨第三节企业的战略目标第四节企业战略管理的层次结构第三章企业外部环境分析教学目的和要求：一、掌握行业分析的基本思路，掌握成功关键因素分析的主要思路。

第八章战略管理【学习目的与要求】1．掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型2．理解战略管理过程的内涵及其内在联系3．了解、运用各种战略分析工具4．熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求【案例导入】蓝星：20年奠定的企业引力蓝星集团，一个白手起家的国有企业，20年时间，已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。

蓝星有着怎样的成功轨迹呢？1984年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万元创办了蓝星清洗公司。

任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。

他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度，10年间，资产达到近五亿元。

这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。

从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。

1995年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。

为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。

“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。

蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。

四个月后，星火有机硅厂第29次试车成功。

第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。

2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。

首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。

不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装置，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。

其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。

这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。

此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一统天下的格局。

这三次成功兼并，让蓝星的并购行动一发不可收。

企业并购及整合管理当企业发展到一定规模后，逐渐进入到了一个新的阶段——成长期。

在这个阶段，企业推进其发展的方式通常会采用并购策略。

对于一家企业来说成功地进行并购及整合管理是至关重要的，因为它会影响到企业未来的生存与发展。

那么接下来我们就来谈谈如何进行企业并购及整合管理。

一、并购前准备工作在实施企业并购之前，需要进行前期准备工作，以避免无谓的风险和损失。

具体可以从以下几个方面入手：1. 完善尽职调查在进行任何企业并购之前，尽职调查是必不可少的环节。

这需要搜集有关财务、法律、人力资源等方面的信息，以分析被收购企业是否符合要求，以及确认被收购企业存在的问题和隐患。

2. 确定风险控制措施并购过程中同时存在着经营和财务等多个方面的风险。

为了规避和控制这些风险，应该制定相关的风险管理措施和应对方案，并在并购协议中进行明确规定。

3. 研究市场环境竞争市场环境是企业并购的重要考虑因素，需要对所处行业的市场环境进行实地考察，预估被收购企业对投资企业的盈利贡献，以便更好地制定并购策略。

二、并购策略1. 价值收购策略这种策略是指通过收购符合自身战略和发展需求的目标公司，从而实现经济协同效应、技术融合和资源优化等效应，大幅提高收购方的企业价值和企业效益。

2. 兼并策略兼并策略指两家规模较大的企业进行平等交易，相互合并的过程。

这种方式可以通过扩大市场份额、增强产品竞争力、提高集中度等方式来增加企业在市场上的话语权。

3. 战略合作策略在战略合作过程中，企业之间不会进行所有权交易，而是通过合作实现资源的优化和共享，同步发展和风险共担，以实现业绩和资产增值的目标。

三、整合管理在并购之后，整合管理是比较复杂和关键的一个环节。

在整合管理的过程中需要注意以下几个方面：1. 人员调整管理为了实现并购后的快速整合，需要将原公司的人员和被收购公司的人员进行调整管理，避免产生人员撕裂和资本流失。

2. 资产整合管理资产整合旨在利用双方企业的资本优势，以提高企业的经济效益和市场份额。

企业并购策略规划随着市场竞争的加剧和全球化的发展，企业并购成为了一种常见的发展策略，有助于企业快速扩大市场份额、提高竞争力和实现业务多元化。

然而，企业并购也存在着风险和挑战，因此制定合理的并购策略规划至关重要。

首先，企业在进行并购前应充分了解自身的定位和发展需求。

通过明确企业的核心竞争力、战略定位以及未来的发展目标，能够为并购提供明确的方向。

在制定并购策略时，应根据企业的定位和需求来确定目标企业的选择和并购方式。

其次，企业需要进行详尽的尽职调查。

在进行并购决策之前，企业应对目标企业进行全面深入的调查，了解其财务状况、市场份额、竞争优势、法律风险等方面的情况。

尽职调查的目的是识别潜在的问题和风险，确保并购能够创造价值。

另外，企业在并购过程中应制定并执行合理的整合计划。

并购后的整合工作关系到企业未来的发展和成功。

在整合计划中，企业需要考虑并购后的组织架构、流程优化、人员安排、文化融合等方面的问题。

同时，要建立有效的沟通机制，确保信息流通和决策的及时性。

此外，企业还应注意并购过程中的风险管理。

并购虽然能够带来机遇，但也伴随着一定的风险。

在并购策略规划中，企业应考虑风险的识别、评估和控制。

例如，进行法律和合规的尽职调查，规避法律纠纷风险；评估财务状况和商业模式，预防财务风险；并购后适当地分散投资风险，减少依赖度。

最后，企业需要注重后期整合和价值释放。

并购并非一蹴而就的事情，企业应持续关注并购后的整合进展，及时调整整合计划，确保并购能够持续创造价值。

同时，企业还应通过整合和资源共享，实现业务协同效应和规模经济效益，提高企业的市场份额和竞争力。

综上所述，企业并购策略规划是一个复杂而又关键的过程。

企业在制定并购策略时，应根据自身定位和需求来选择目标企业和并购方式，并进行充分的尽职调查。

在并购过程中，需要注意风险管理和整合计划的制定与执行。

此外，后期的整合和价值释放同样重要。

只有通过科学合理的并购策略规划，才能使企业在竞争中保持优势，实现可持续发展。

战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。

2、战略管理与企业战略有何不同。

3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。

7、简述战略管理理论的演变过程。

8、简述战略管理理论的研究趋势。

第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。

2、简述产业的经济特征的主要内容。

3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。

4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。

5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。

6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。

7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。

8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。

9、简述战略群体对企业获利能力的影响。

10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。

11、简述价值链分析的主要内容。

12、简述企业核心能力的特征。

13、简述sswot分析的主要内容。

14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。

第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。

2.简述企业使命表述时应注意的问题。

3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。

4.简述企业使命与战略管理的关系。

5.简述战略目标在战略管理中的作用。

6.简述企业战略目标的特征。

7.简述企业战略目标的主要内容。

8.简述企业战略目标的制定的原则。

1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。

3、简述市场渗透战略的基本思路。

4、简述市场开发战略的基本思路。

5、简述一体化战略的主要内容。

6、简述纵向一体化的战略利益与成本。

7、简述横向一体化的战略利益与成本。

8、简述实施多元化战略的利益与成本。

9、简述实施多元化战略应注意的问题。

10、简述企业并购应注意的主要问题。

11、简述战略联盟组建中应注意的问题。

12、简述企业采取稳定型战略的原因。

13、简述企业采取稳定型战略的利弊。

14、简述企业实施收缩型战略的利弊。

15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。

第八章企业并购本章内容简要回顾【案例分析】甲公司是一家粮食加工公司，加工经营具有地方特色的绿色大米、杂粮等粮食产品，主要市场位于东北、华北和西北地区。

近年来，随着销售量的扩大，消费者对甲公司品牌给予认可，甲公司董事会决定通过并购的方式来扩大在其他地区的市场份额。

经过一段时间的考察，甲公司计划通过股权收购的方式，收购位于中部地区某省的一家产品品质较高、但品牌知名度较低的粮食加工公司乙公司的全部股权，收购完成后乙公司继续存续。

目前，乙公司主要市场是华中、华东和华南地区。

甲公司计划用现金支付的方式购买乙公司100%的股权。

甲公司现在的估计价值为10亿元，乙公司的估计价值为3亿元。

甲公司收购乙公司后，两家公司价值将达到18亿元。

假定不考虑其他因素。

要求：1.分析甲公司并购乙公司实现发展的动机。

2.分析按照并购后双方法人地位的变化情况划分，甲公司并购乙公司所属的企业并购类型。

3.指出甲公司并购乙公司并购对价支付的方式。

4.计算并购收益。

『参考答案』1.甲公司收购乙公司的企业发展动机：可以迅速实现规模扩张；可以加强市场控制能力。

2.按照并购后双方法人地位的变化情况划分，甲公司并购乙公司属于收购控股。

3.并购对价支付的方式属于现金支付方式下的用现金购买股权。

4.并购收益=18—（10＋3）＝5（亿元）【案例分析】甲、乙公司为国内主要的笔记本电脑生产商。

甲公司规模较大，市场占有率和知名度较高。

乙公司通过3年前改组后，转产笔记本电脑，规模较小，资金上存在一定问题，销售渠道不畅。

但是，乙公司拥有一项生产笔记本电脑的关键技术，而且属于未来笔记本电脑的发展方向。

甲公司财务状况良好，资金充足，是金融机构比较信赖的企业，管理层的战略目标是将甲公司发展成为行业的主导企业，在市场份额和技术上取得绝对优势地位。

2018年12月，甲公司开始积极筹备并购乙公司。

（1）乙公司最近3年每年税后利润分别为3000万元、3200万元和4000万元，其中4000万元税后利润中包含了处置长期闲置的生产设备的税前收益为1100万元。

企业并购的战略规划在竞争激烈的市场环境下，企业并购成为了许多企业实现快速发展的重要手段。

然而，并购需要详细规划与谨慎决策，以确保成功实施并最大化利益。

本文将探讨企业并购的战略规划，并针对并购过程中的关键环节进行分析和讨论。

一、并购目标确定企业进行并购前，首要任务是明确并购目标。

目标的选择要基于公司战略规划与市场需求，以确保并购后的协同效应与战略价值最大化。

1.1 定位目标公司目标公司的选择是并购成功的基础。

企业可以通过多种方式来确定目标公司，比如市场调研、参考同行业企业实践以及专业机构提供的信息和建议等。

在选择目标公司时，要考虑以下几个方面：（1）战略契合度：目标公司是否与企业的核心竞争力和发展方向相符合，是否能够实现协同效应的进一步提升。

（2）财务状况：目标公司的财务状况是否良好，是否符合企业的财务要求。

（3）行业背景：目标公司所处行业的发展前景如何，是否与企业的现有业务产生冲突。

（4）文化匹配度：目标公司的组织文化是否与企业相符合，是否能够顺利整合。

1.2 制定并购策略在确定目标公司后，企业需要制定并购策略，以确保并购过程的顺利进行。

并购策略包括并购方式的选择、交易结构的设计、估值方法的确定等。

在制定并购策略时，需考虑以下几个因素：（1）合作方式：是采取股权并购、资产并购还是借助合资、收购等方式进行并购，要根据公司的实际情况进行选择。

（2）交易结构：并购交易结构要符合国家法律法规和市场规则，同时突出企业的利益最大化。

（3）估值方法：确定目标公司的估值方法，可以采用净资产法、市净率法、市盈率法等，或结合多种方法进行综合评估。

二、尽职调查与评估尽职调查是并购过程中的重要环节，通过对目标公司的综合评估，可以有效降低并购风险并完善交易结构。

2.1 尽职调查范围尽职调查的范围包括财务尽职调查、法律尽职调查、商业尽职调查和税务尽职调查等。

企业应根据自身实际情况和并购目标的特点，制定相应的尽职调查工作方案。

战略投资与并购管理制度1. 前言本管理制度为了规范和引导企业的战略投资与并购活动，确保投资与并购过程的合法性、透亮性和风险掌控，保障企业长期稳健发展。

本制度适用于本企业自主决策、参加或实施的战略投资与并购活动。

2. 定义和范围2.1 战略投资是指本企业通过股权投资、资产置换等方式，参加其他企业的股权或资产，以实现战略发展目标。

2.2 并购是指本企业通过购买、兼并或合并其他企业的股权或资产，以实现战略发展目标。

2.3 本制度适用于本企业在战略投资和并购活动中的全部部门和人员。

3. 投资与并购决策程序3.1 提出申请：任何部门或个人提出战略投资或并购申请，应提交书面申请及相关资料，包含投资或并购的理由、目标企业的背景和价值评估等。

3.2 评审委员会的评估：由战略投资与并购评审委员会负责对申请进行评估，包含对目标企业的市场分析、财务情形、竞争优势、风险评估等。

3.3 决策：评审委员会将提交评估结果和决策建议给企业高层领导，由高层领导做出最终决策。

4. 投资与并购的条件与限制4.1 投资与并购的目标企业应符合本企业订立的发展战略，并对本企业具有乐观促进作用。

4.2 投资与并购的目标企业应符合相关法律法规的规定，不得涉及非法、违规或高风险行业。

4.3 投资与并购的目标企业的财务情形应健康，具备良好的盈利本领和现金流。

4.4 投资与并购的目标企业应符合行业发展趋势，具备竞争优势和可连续发展本领。

4.5 投资与并购的金额应符合本企业的财务经受本领，不得超出预算或影响正常运营。

5. 投资与并购的风险掌控5.1 风险评估：在投资与并购的决策过程中，应进行全面的风险评估，包含市场风险、财务风险、法律风险、经营风险等。

5.2 尽职调查：在进行投资与并购活动之前，应进行充分的尽职调查，包含目标企业的财务报表、合同与协议、知识产权、员工福利等方面的调查。

5.3 签订协议：在进行投资与并购之前，双方应签订明确的协议，明确双方的权益、义务和责任，并确保协议的合法性和有效性。

第八章企业投融资决策及重组第四节并购重组【知识点】并购重组动因【知识点】并购重组方式及效应【知识点】企业价值评估【知识点】并购重组动因企业重组：是指企业以资本保值增值为目标、运用资产重组、负债重组和产权重组方式，优化企业资产结构、负债结构和产权结构，以充分利用现有资源，实现资源优化配置。

，并购重组的动因包括：（1）客观动因——是指从企业发展本身出发考虑动因，包括：谋求更长远发展、多元化经营、实现规模经营、减少竞争、缩短投入产出时间等（2）主观动因——是指企业所有者、管理者和目标公司管理者从各自利益出发考虑的动因，包括：扩大管理者职权、以并购业绩保障经理职位及自我实现层次需要等【知识点】并购重组方式及效应（一）收购与兼并1.企业收购与企业兼并含义（次重点）（1）收购：是指一个企业用现金、有价证券等方式购买另一家企业的资产或股权，以获得对该企业控制权的一种经济行为（被收购公司仍然存在）（2）兼并：也称“吸收合并”，是指一个企业购买其他企业的产权，并使其他企业失去法人资格的一种经济行为（被兼并企业将不存在）★收购、兼并（吸收合并）、新设合并的区别（熟悉）（1）收购A公司收购B公司的股权，原有两家企业均存在（2）兼并或吸收合并A公司兼并B公司，A公司存在，B公司（被兼并公司）注销法人资格，不再存在（3）新设合并A公司与B公司合并后成立了一个新的C公司，原有A、B两家公司均注销法人资格，均不存在2.企业并购的类型（重点，掌握分类及带“★”类型的概念）★（1）按照并购双方的业务性质，划分为：纵向并购、横向并购、混合并购①纵向并购——即处于同类产品且不同产销阶段的两个或多个企业所进行的并购，可以是向前并购，也可以是向后并购②横向并购——即处于同一行业的两个或多个企业所进行的并购③混合并购——即处于不相关行业的企业所进行的并购（2）按并购双方是否友好协商，划分为：善意并购、敌意并购①善意并购——即并购企业与被并购企业双方通过友好协商来确定相关事宜的并购②敌意并购——即在友好协商遭到拒绝时，并购企业不顾被并购企业的意愿而采取非协商性并购的手段，强行并购被并购企业（3）按照并购的支付方式，可划分为：承担债务式并购、现金购买式并购、股权交易式并购①承担债务式并购——即在被并购企业资不抵债或资产与债务相等的情况下，并购企业以承担被并购企业全部或部分债务为条件，取得被并购企业的资产所有权和经营权◆可能影响被并购企业的资本结构②现金购买式并购——即并购企业用现金购买被并购企业的资产或股权（股票）◆加大并购企业的现金支出，不会稀释并购企业大股东权益③股权交易式并购——即并购企业用其股权换取被并购企业的股权或资产A．以股权交换股权：是指并购企业向被并购企业的股东发行其股票，以换取被并购企业的大部分或全部股票，以达到控制被并购企业的目的B．以股权交换资产：是指并购企业向被并购企业股东发行其股票，以换取被并购企业的资产，并在有选择的情况下承担被并购企业的全部或部分债务◆稀释并购企业的股权结构（4）按涉及被并购企业的范围，可划分为：整体并购、部分并购①整体并购——即将被并购企业的资产和产权整体转让的并购。

2、企业战略管理目录第一章战略管理过程 (1)第一节企业的远景与使命 (1)第二节企业的目标 (1)第三节企业的战略 (1)第四节企业战略的层次 (1)第二章行业与竞争分析 (2)第一节企业宏观环境分析 (2)第二节行业经济特性与成功关键因素 (2)第三节经验曲线、规模经济与范围经济 (2)第四节行业竞争力分析 (2)第五节行业内战略群体分析 (2)第三章企业资源与能力分析 (3)第一节企业的资源与价值 (3)第二节 SWOT分析法 (3)第三节投资组合分析 (3)第四节企业的价值链 (3)第四章竞争战赂 (4)第一节一般竞争战略 (4)第二节动态竞争战略 (4)第三节互联网条件下的竞争战略 (4)第五章不同行业的竞争战略 (5)第一节新兴行业中的竞争战略 (5)第二节成熟行业中的竞争战略 (5)第三节衰退行业中的经营战略 (5)第四节分散行业中的竞争战略 (5)第五节经营单位的投资战略 (6)第六章跨国经营战略 (7)第一节国家竞争优势的分析 (7)第二节国际市场的进入模式 (7)第三节国际化经营的战略类型 (7)第七章公司战略与优势 (8)第一节公司战略的形成 (8)第二节进入战略 (8)第三节企业并购 (8)第四节相关多元化经营战略 (9)第五节不相关多元化战略 (9)第六节合作战略与竞争优势 (9)第八章公司战略的评价与选择 (10)第一节战略制定的程序与方法 (10)第二节战略评价 (10)第三节战略选择 (10)第九章战略的实施与控制 (11)第一节战略制定与实施的关系 (11)第二节战略计划与实施模型 (11)第三节战略控制类型与过程 (11)第十章战略与组织结构 (12)第一节公司治理结构 (12)第二节组织结构与战略的关系 (12)第三节组织结构的设计 (12)第四节组织结构的类型 (12)第十一章战略与企业文化 (13)第一节企业文化的概念 (13)第二节企业文化的构成要素 (13)第三节战略与企业文化的关系 (13)第四节战略与文化关系的管理 (13)第五节企业文化再造 (13)第一章战略管理过程第二章行业与竞争分析第三章企业资源与能力分析第四章竞争战赂第五章不同行业的竞争战略第六章跨国经营战略第七章公司战略与优势第八章公司战略的评价与选择第九章战略的实施与控制。