中远船务9年来的发展历程，印证了企业不断发展壮大，由产品结构转型全面进入转变经济发展方式的成长路径。
第一，从“修理改装”走向“修造并举”。2001年到2006年，中远船务抓住世界修船市场向中国为代表的东亚转移的趋势，快速整合生产资源，从单一修船发展到高层次的修理与改装，确立了国内修船行业的龙头地位。2006年到2009年，中远船务从“修理改装”走向“修造并举”，初步实现了“修造并举”复合模式的产品结构转型。一是造船方面，着力推广应用韩国先进造船管理模式，优化建造流程，调整生产秩序，通过推行CIMS系统的运用，构建生产、设计、管理“一体化”和壳、舾、涂“一体化”，同时深化生产设计、推广先进工法、推进工序控制点管理，提高整体造船质量和造船工效。二是海工方面，积极推行新加坡先进海工制造模式，完善海工制造体系，加强生产计划管理，全力推进海工建造业务迈上新台阶。截止2009年底，中远船务已成为拥有7家船舶企业，8家船舶配套企业，总坞容量达到272万吨（船坞13座、滑道9座），泊位36个，拥有150吨-600吨龙门起重机15座，厂区总面积550万平方米，成为集船舶修理建造、海工修理建造、船舶配套为一体的大型现代化企业集团，成为世界知名航运公司和海洋石油服务供应商首选合作伙伴。具有了450万载重吨的年建造能力。8年的跨越式发展，使中远船务的实力得到空前提升。
第二，从“产品结构转型”到“转变经济发展方式”。“产品结构转型”初步成功，8年超常规跨越式发展成就了中远船务的辉煌。为此，魏家福总裁曾对此给予高度评价：“中远船务超常规发展不负众望”。中远集团研究发展中心2009年在对中远船务深入调研后，递交的《从修船“航母”到海工“新军”》的调研报告，对中远船务8年来的超常规跨越式发展进行了研究、提炼和总结。系统地提出了“十
个发展”，即：前瞻决策引领发展；系统集成优化发展；资产运作超常发展；支持航运协同发展；自主创新跨越发展；精益管理集约发展；“一目了然”安全发展；以人为本和谐发展；激情实干快速发展；战略转型持续发展。但与此同时，我们必须清醒地看到，八年超常规跨越式发展，也出现了不可忽视的发展中的问题。包括合法合规风险；资产流动性风险；效率效益风险；市场营销风险；法律责任风险；外包管理风险；人才、技术、安全、质量等风险。正如邓小平同志所说的：“过去我们讲先发展起来，现在看，发展起来以后的问题不比不发展时少。”从“产品结构转型”走向“转变经济发展方式”，已成为中远船务可持续发展的正确选择。一是市场大环境严峻。从整个船舶行业来看，2009年，全国造船完工量4243万载重吨，中国造船完工量、新接订单量、手持订单量分别占世界市场份额的34.8%、61.6%、38.5%，位居世界第一。但我们大而不强的实质没有明显改变，缺乏自主知识产权、核心技术和世界知名品牌，依靠消耗能源资源为主的增长方式使得我国船舶工业仍主要在低附加值产品中徘徊。另外，造船行业地区结构严重趋同，重复投资建设、无序竞争严重，专业化分工程度较低也加剧了国内竞争态势。由于造船业的特点，2012年下半年以后可能是真正的寒冬。二是发展机遇同时凸显。但与此同时，我们还应看到，危机与机遇是一个“硬币”的两面，国际金融危机也为我们提供了难得的发展机遇。金融危机后，迫于利润与生存压力，发达国家的制造企业将向中国加速转移，国内企业的产业结构升级将随之迅速提升。我国船舶行业和日韩的技术差距越来越小。此外，劳动力丰富一直是我国的优势。经过这轮洗牌，谁能把这轮危机度过，谁就是未来船舶行业竞争的重要力量。三是必须加快转变经济发展方式。综合国内外市场环境、产业发展规律以及中远船务的现状，加快转变经济发展方式已成为中远船务迎接后金融危机时代市
场持续“熊市”，生死存亡的必然选择；是落实“修造并举，稳步推进，在‘特’字上下功夫”发展战略的必然选择；是保持总成本领先，提高可持续发展能力的必然选择；是参与国际、国内市场激烈竞争，抢占制高点，争创新优势，让中远船务争创一流的必然选择；是构建和谐船务，硬实力至高，软实力至远，打造百年中远的必然选择。
第三，“转变经济发展方式”，中远船务如何转变？首先，要着力抓好“四个转变”。王兴如总经理在中远船务2009年工作会行政工作报告中，前瞻性地提出了“四个转变”，这是对中远船务如何转变？的最好回答。一要以激情引领企业发展向激情与理性并重转变。在中远船务发展的起步阶段，激情曾引领我们创造了奇迹。但随着复合业务结构的逐步确立，仅凭激情难以适应企业发展的需要，由激情引发的蛮干冒进还给企业带来了严重后果。激情固然重要，理性必不可少，激情只有建立在理性的基础上，才能最大限度发挥出积极作用，要实现又好又快地发展，必须向激情与理性并重转变。二要以扩张发展为主旋律向注重强化企业管理转变经过近几年的快速发展，中远船务投资扩张的高峰期基本告一段落。在目前市场形势下，我们将把主要精力放在强化企业内部管理，提升管理层次上：技术要新。技术要新就是自主创新；订单要赢。订单要赢就要用心经营；管理要精。管理要精就在持续改进。三要从单一修船管理模式向修造并举复合模式转变。要弘扬修船激情实干的精神，遵循现代造船规范有序的规律；要外包管理科学化的“两个不变，四个转变”。以外包方式确立法律关系不变资产关系不变；以党群关系将组织的松散管理变为紧密管理；以班组建设将人员的松散管理变为紧密管理；以激励措施将机制的松散管理变为紧密管理；以科学方法将管理的松散管理变为紧密管理。四要以效益主导的指标考核向科学发展观的业绩考核转变。为完
善央企业绩考核机制，国资委今年开始推行经济增加值(EVA)考核。就是要做到四个引导，引导中央企业更加注重资金使用效率，提高发展质量；引导中央企业更加注意做强主业，调整优化结构；引导中央企业更加注重风险防控，实现平稳较快发展；引导中央企业更加注重可持续发展，增强国际竞争力。其次，要注意着手四个层面。一要在思想观念层面，必须树立三种意识，即树立忧患意识。中远船务在澎湃的市场浪潮中成功把握机遇，实现了9年的跨越式发展。但是，市场是风云变幻的，也是无情的。我们要清醒地看到，当我们被称为“修船航母”的同时，无数的民营企业、具有雄厚实力的国有企业、多种所有制企业如雨后春笋般迅速崛起，争夺修船资源；当我们的造船在探索中前行时，具有坚实基础和强大实力的船厂正在创造着巨额利润；当我们在海工领域崭露头角时，国内外实力强大的船舶企业厉兵秣马，群雄逐鹿海工市场。因此，必须“忧在当下，永不自满，不断超越。”二要有可持续发展的意识。魏家福总裁提出打造“百年中远”的奋斗目标，百年企业体现了人们对可持续发展、基业长青目标的追求。为此，我们的全体干部员工必须在工作中加以强化，具体地说就是要有国际视野、战略思维和系统思考。唯有如此，才能克服急功近利的思想和行为、克服政绩工程和不利于企业长期发展的行动，克服只见树木、不见森林的做法。三要有责任意识。政治责任、社会责任、企业责任是国有企业区别于一般企业的特性，也是党和人民、国家和社会对国企提出的具体要求。作为国有企业的干部和员工，承担责任是天职，履行职责是本分。每位干部员工都要勇于为企业的可持续发展担当，勇于为企业的健康发展担当，勇于为在本职工作上创造优异业绩担当。
在产品结构层面，必须修造并举，重在“特”字。经过乘风破浪式的产品结构转型，中远船务赢得了新的发展机遇，化不利为有利，初步形成了以修船、造船、
