吴广齐说，一个没有战略的机构就像没有桅杆的船只，只能在原地打转。
一个公司要获得长足发展就必须不断适应外部条件和变化，尤其要推进战略变革，实施风险管理，插好“桅杆”好行船。
随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为企业共同关心的热点问题。
从80年代初我国开始实施海洋石油战略，通过对外合作，通过引进消化吸收发展到对外承包，到油气并举。
1999年，中国海洋石油总公司提出面向21世纪的六大发展战略：资本盈利战略，低成本战略，高科技战略，扩大对外开放战略等……成立25年来，中海油在战略上不断跨越。
尤其近年来，中国海洋石油总公司党组在战略上始终居安思危，高度重视风险管理，以大公司的胸怀，小公司的心态，着力打造以内部控制体制为核心的全面风险管理体系，包括风险管理在内的可持续发展能力，风险管控能力不断提升。
近年来，赣州市把发展非公有制经济作为实现经济社会追赶型跨越式发展的战略举措，努力创建非公有制经济科学和谐发展的外部环境，有力促进了全市非公有制经济持续快速健康发展，目前全市非公经济实现的税收已占财政总收入的60%以上。
但是，非公有制经济的发展仍然存在着高层次人才匮乏、企业经营理念亟待提升等问题。
为进一步加快我市非公有制经济的健康快速发展，帮助我市广大非公有制企业培养更多优秀的实用人才。
技术革新、战略革新、环保要求、中国古代哲人所言：祸兮福所倚，福兮祸所伏。
金融之“危”是否正孕育着革新之“机”？竞争永远是推动企业管理变革的原动力。
在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。
随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。
绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。
著名企业家松下幸之助曾经说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。
”短短几句话，值得国的企业家们深思——企业经营规模上亿之后，你是最能干，是与员工一起干，还是做好前行的舵手，负责任地看好企业的未来？新的竞争形势下，企业家能顺势而上的关键要素，已经不单单表现在业务能力层面，而在于整合行业内外资源和能力的战略手段。
如果企业家只沉迷于业务，有可能使自己的战略视野、战略思维跟不上形势的发展，要成功地跨越10亿的门槛，谈何容易？思维方式：用战略思维代替经营思维企业规模在1亿到10亿的企业家，多靠政策和机会掘到第一桶金，面对如今复杂得多的竞争环境，不少人仍沉迷于过去的老经验，致使企业裹足不前，甚至节节倒退。
“企业规模上亿之后，企业家战略管理的能力直接关系到企业有没有未来。
战略管理就是抓关系企业生死存亡的方向性、全局性的事情。
没有战略管理，企业就不知道该往哪里走。
”天津北方医药集团副董事长程社明在接受《经理人》采访时说，“企业做到1亿以上，老板的主要责任是不断地生产管理人员，让管理人员生产专业人员，让专业人员生产产品，这样的良性循环，才能造就企业的可持续发展。
”资本增值：让人力领先资金让企业人力资本的增值领先于资金资本的增值，让员工越来越具备创造财富的能力，是企业实现良性发展的基石。
但多数营业额在1亿左右的企业，是精明老板带着一群并不高明的下属，强将手下没有强兵，这种特质的企业就很难走远。
“包括企业的董事长、总经理等高层，也要对自己的职业发展做出规划，否则，他们的知识和经验以及能力就有可能不适应企业经营和快速发展的需要。
”程社明说。
另外，为企业搭建知识管理的平台，“跳槽可以，知识留下”，将个人的智慧转化为团队的智慧，这样的思维和管理模式，也助力企业的持续发展。
内部管理：从补缺补差到系统化企业内部管理能力是许多规模在1亿至10亿企业的短板，也是企业无法成功跨越10亿的极大障碍。
真正高效能的优秀企业，将生产经营的方方面面都系统化：他们运用系统消除低效，提高产出；他们让系统走出生产车间，进入各个经营领域；他们拥有标准化的流程控制，他们用系统来处理供应商和客户关系、销售货物，创制产品以及决策，进而提高产能。
企业文化：由单一到包容“80后”一代在社会经济的大舞台上正发挥越来越重要的作用，他们思维新潮，观念OPEN，企业要迎合这种变化，适应这种变化。
另外，不少企业的文化早已无法支撑企业的高速发展，人治在其扮演着重要角色，也在不同程度上成为企业发展的障碍。
因此，企业文化从控制型向开放型转变，从单一型向包容型转变是一种必然选择。
服务：从产品质量服务到增值服务“只有把客户没想到的都服务到了，才可能让客户不跟你计较价钱。
”这是一位企业家曾经的感慨，也是增值服务的真谛。
增值服务可以帮助企业创造更多的经济效益。
誉满全球的星巴克咖啡就是增值服务的典范。
考虑到越来越多的顾客会带笔记本电脑来喝咖啡，星巴克在1000家门市提供快速无线上网。
顾客满意和贴心的服务已经成为新形势下企业竞争的重要武器，企业家们，问问自己：你的企业提供的服务是否令顾客满意？是否为顾客增值？著名企业家松下幸之助曾经说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。
”短短几句话，值得国的企业家们深思——企业经营规模上亿之后，你是最能干，是与员工一起干，还是做好前行的舵手，负责任地看好企业的未来？新的竞争形势下，企业家能顺势而上的关键要素，已经不单单表现在业务能力层面，而在于整合行业内外资源和能力的战略手段。
如果企业家只沉迷于业务，有可能使自己的战略视野、战略思维跟不上形势的发展，要成功地跨越10亿的门槛，谈何容易？思维方式：用战略思维代替经营思维企业规模在1亿到10亿的企业家，多靠政策和机会掘到第一桶金，面对如今复杂得多的竞争环境，不少人仍沉迷于过去的老经验，致使企业裹足不前，甚至节节倒退。
“企业规模上亿之后，企业家战略管理的能力直接关系到企业有没有未来。
战略管理就是抓关系企业生死存亡的方向性、全局性的事情。
没有战略管理，企业就不知道该往哪里走。
”天津北方医药集团副董事长程社明在接受《经理人》采访时说，“企业做到1亿以上，老板的主要责任是不断地生产管理人员，让管理人员生产专业人员，让专业人员生产产品，这样的良性循环，才能造就企业的可持续发展。
”资本增值：让人力领先资金让企业人力资本的增值领先于资金资本的增值，让员工越来越具备创造财富的能力，是企业实现良性发展的基石。
但多数营业额在1亿左右的企业，是精明老板带着一群并不高明的下属，强将手下没有强兵，这种特质的企业就很难走远。
“包括企业的董事长、总经理等高层，也要对自己的职业发展做出规划，否则，他们的知识和经验以及能力就有可能不适应企业经营和快速发展的需要。
”程社明说。
另外，为企业搭建知识管理的平台，“跳槽可以，知识留下”，将个人的智慧转化为团队的智慧，这样的思维和管理模式，也助力企业的持续发展。
内部管理：从补缺补差到系统化企业内部管理能力是许多规模在1亿至10亿企业的短板，也是企业无法成功跨越10亿的极大障碍。
真正高效能的优秀企业，将生产经营的方方面面都系统化：他们运用系统消除低效，提高产出；他们让系统走出生产车间，进入各个经营领域；他们拥有标准化的流程控制，他们用系统来处理供应商和客户关系、销售货物，创制产品以及决策，进而提高产能。
企业文化：由单一到包容“80后”一代在社会经济的大舞台上正发挥越来越重要的作用，他们思维新潮，观念OPEN，企业要迎合这种变化，适应这种变化。
另外，不少企业的文化早已无法支撑企业的高速发展，人治在其扮演着重要角色，也在不同程度上成为企业发展的障碍。
因此，企业文化从控制型向开放型转变，从单一型向包容型转变是一种必然选择。
服务：从产品质量服务到增值服务“只有把客户没想到的都服务到了，才可能让客户不跟你计较价钱。
”这是一位企业家曾经的感慨，也是增值服务的真谛。
增值服务可以帮助企业创造更多的经济效益。
誉满全球的星巴克咖啡就是增值服务的典范。
考虑到越来越多的顾客会带笔记本电脑来喝咖啡，星巴克在1000家门市提供快速无线上网。
顾客满意和贴心的服务已经成为新形势下企业竞争的重要武器，企业家们，问问自己：你的企业提供的服务是否令顾客满意？是否为顾客增值？随着通货膨胀的加剧，一些没有核心竞争力的企业如果不在变革需求突破，就只有在竞争走向消亡。
竞争的残酷敲响了不适应市场发展变化者的警钟，这次警钟的敲响将会是警钟长鸣，因为再也不要奢求回到依靠广阔的市场需求拉动就可以滋润地活下来的时代了。
全球经济一体化，制造着企业与企业之间的近身肉搏！凸现着企业对于核心竞争力的生存依赖！如何让我们的企业能够从小到大，并不断注入勃勃生机的旺盛生命力呢？这里作如下粗浅探讨。
一、重塑愿景，明确心的梦。
远景是一个具体的目标，一个心向往之将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的；同时，它还指出了一个组织工作的具体方法以及这个组织工作人员的期望所得。
愿景不会年年改变，而且，它还是一个历久弥坚的承诺。
我们的很多企业心无梦，只有利润追求，没有弄清楚自己存在的理由，没有搞明白自己战略，没有自己的价值观，这样走入歧途，走向衰亡也就是迟早的事情了。
重塑愿景，是在新的形势下企业必须要做的“造梦”工程。
首先企业高层必须用开放的心态亲自组织建立企业的共同愿景；提炼和创造企业独特的，难以模仿的，强化愿景实现的企业文化，它将对企业的成长及革新的影响远远大于任何正式系统；组织结构决定了一个组织内人员的组织或分组方式，组织结构既可以支持愿景也可以侵蚀愿，让组织充满活力是组织设置和调整的第一原则；人员管理是所有经理人的职责，而不是一个部门的事务性工作，人员管理的最终责任在于企业高级管理层，人员管理的目标在于引发员工的忠诚和创造。
这些思想的落地就让一个企业有了魂，有了精神，有了长大的可能。
二、回归本源，找准自己的定位。
愿景清晰了，推进业务的发展还要弄清楚战略。
企业存在的理由就是能够为客户提供有价值的服务。
如何实现企业服务的价值甚至超值呢？我想两点是最关键的：首先是回归本源，企业提供的产品或者服务，品质就是本源，偷工减料的次品和质量过剩的产品都不是企业需要的本源。
为顾客创造价值，赢得顾客满意，是我们回归本源的宗旨和目标。
第二是找到定位，这是实现愿景，推动战略实施的工具。
定位实际上就是品牌塑造，品牌塑造不在于品牌形象塑造，而在于品牌区隔的清晰化，换一句话说，定位和品牌是告诉社会，告诉顾客，你是做什么的？你的突出特点是什么？定位理论的创始人里斯提出的定位、聚焦和分化思想是我们找准自己位置，突出自己品牌的有力工具。
