富士康的经营与管理模式解读(ppt76页)
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富士康管理模式摘要:接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖,其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业,其管理模式被大众认定为泰勒制。
富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高,但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。
一、富士康的管理现状(军事化(层级制)及泰勒制的特点)企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历,曾在军队服役的郭台铭,将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级,员工不成熟的情况下,这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的,但也存在着一些问题。
一)泰勒制基础上改进定额管理在富士康不存在泰勒制中所说的一个专门制定定额的部门或机构。
作为代工型企业,富士康的生产属于接单生产,订单一旦接下,生产任务就会分摊到相应生产部门,而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内,员工的工作额以日计算,称作日工作量;而在八小时之外的加班时间则是以小时计算,两者皆有其底线。
在富士康,很多员工是“被”加班的。
按照国家现行劳动法规定,员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算,在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低,较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大,时间较为紧迫时,劳动定额会有所上浮,加班时间会延长,但除了伙食补助会稍有提高外,工资及加班费用不会变化;而在订单较少时,公司则强制员工休假,期间保留其基本工资,撤销所有补助。
这些员工都必须无条件接受,这无疑也是导致员工不满的一个因素。
员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。
工资究竟是保健因素还是激励因素,在双因素理论中至今是个被讨论的话题,但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入,在一定程度上激发了员工积极性,提高了生产率。
二)细化分工,操作标准化富士康采用流水线生产之后,每名员工只负责某一特定工序,甚至只负责某一动作。
富士康管理模式
富士康科技集团是全球知名的电子产品生产商及服务提供商,其成功的管理模式尤为
值得借鉴学习。
以下是富士康管理模式的中文简要介绍。
1. “车间治理”的理念
富士康将生产车间视为企业最重要的决策级别,所有决策均由车间主管与工人共同决定。
这种“日本式”的车间治理理念促进了团队协作和个人发挥,提高了生产效率,使生
产车间成为企业发展的核心力量。
2. 良好的企业文化
富士康注重营造良好的企业文化,以人为本,关心员工的生活与健康,大力推广团队
文化,增强员工凝聚力。
富士康良好的企业文化吸引了大批优秀人才加盟,为企业的崛起
奠定了坚实的基础。
3. 先进的人力资源管理
富士康实行精细化管理,严格遵循“以人为本”的理念,注重员工的个人发展和培训,大力推行员工晋升计划,吸引优秀人才加盟,增强员工的归属感和忠诚度。
4. 极高的专业性和技术水平
富士康的生产线面向全球市场,并采用高度集成化和独特的工艺制造,为全球知名品
牌的产品提供生产和加工服务,其极高的专业性和技术水平备受业界认可。
5. 精益管理
富士康注重精益管理,在生产流程中实行精益生产、精益设计等管理措施,不断降低
成本,提高生产效率,以达到“最大化价值、最小化浪费”的目标。
总之,富士康凭借其先进的管理模式、科学的企业文化、高度的专业性和技术水平等
方面的优势,成为全球知名的电子产品生产商及服务提供商之一,值得其他企业借鉴和学习。
富士康在泰罗制基础上改进管理,为了对付“磨洋工”,泰罗制用科学的方法提高生产现场的生产效率。
1、劳动方法标准化。
通过分析找出最合理的方式方法,剔除多余和不合理的动作。
2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间,作为定额管理和支付工资的依据;3. 严格挑选工人;4. 通过考察,明确职责分工。
富士康采用流水线生产,细化分工,体现了亚当·斯密及查理·巴贝奇对于劳动分工益处的分析。
每名员工只负责某一特定工序,甚至只负责某一动作,工人只能按规定的标准从事实际操作,进行严苛的军事化管理。
在富士康,很多员工“被迫”加班。
富士康员工绝大部分来自农村,文化水平不高,企业管理者把工人看作“经济人”。
加班工资在一定程度上防止了工作效率的降低,更能提高劳动生产率,激发员工积极性,并在一定程度上保证了出勤率。
在“双因素理论”中,加班工资既是保健因素,又是激励因素。
一、弊1、缺乏管理伦理。
泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
2、分工过于细化,容易导致工作过于单调,枯燥无味。
从赫兹-伯格双因素理论来看,工作本身属激励因素。
该因素的缺失,直接影响了员工工作满意的提高。
富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率,但较低的满意度往往会导致较高的流动率。
3、管理制度不够人性化,没有以人为本马斯洛的“需要层次理论”提出,当低级需求未被满足时,较高需求会屈从于低级需求。
而在这种管理模式下,这种需要往往会被忽略。
而且在富士康这个以生产为导向的大企业里,个人的社会需求往往会被忽略。
4、人才战略存在问题5、品牌与企业文化战略存在问题讲求“效率和纪律”的企业文化,成就了富士康的成功;同样,这样的企业文化也注定了永远不会得到认可。
富士康必须转变经营战略。
二、利1、节省了管理成本由于使用规范化操作与垂直式管理,基层管理者只需按部就班执行就可,对其素质要求不必太高。
从1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家,经过三十多年的发展,郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90年代以来,富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域,连年保持30%以上的增长率,并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。
那么,富士康是如何实现如此快速的发展的呢?通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究,我们发现,富士康的成功主要源自三个方面。
第一,富士康通过不断提升模具和零部件制造能力,并将其延伸为最终产品制造能力,增强自身在客户价值链制造环节的作用;第二,富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势;第三,我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化,这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外,本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。
比如:过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险;强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力富士康的成长和管理模式文章出处:中国三星经济研究院 Samsung Economic Research Institute China 时间:2008年6月24日(编注:三星经济研究院(SERI)是韩国三星集团的研究机构,其总部位于首尔,被公认为是韩国顶尖的智囊机构,研究对象广泛的涵盖了社会,经济和商业领域的重大问题。
作为全球化战略中的重要一步,SERI 在北京开设了中国三星经济研究院(SERIC)。
中心成立之初,将主要工作目标定位于为中国三星的运营服务,目前SERIC已经发展成为中国三星的重要成员,在各类管理经营问题上为中国三星提供策略指导和建议。
除中国三星内部的事务以外,SERIC还广泛参与了社会性应用研究,不断发掘认识和分析思考对中国国内公司及跨国公司的管理和战略有重要实践价值的经济问题。