联想复盘方法

复盘步骤解析基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验，如图3-2 所示。

这与美军的行动后反思（AAR）和英国石油公司的“事后回顾”的做法基本一致。

我将其称为在企业中进行复盘的“底层逻辑”。

图3-2复盘步骤1.回顾目标复盘始于对预期目标的回顾。

在这一步，主要回答的问题如下所示。

·当初行动的意图或目的是什么？·事件/行动想要达到的目标是什么？·我们计划怎么做？预先制订的计划是什么？·事先设想要发生的事情是什么？虽然这些问题从表面看比较简单，其实不然。

在实际操作过程中，要么目标不清，要么大家的理解不一致，要么缺乏对实现目标的策略、办法与措施的规划，导致人们无法有效地从行动中学习。

（1）主要问题及对策建议83在本阶段，主要存在的问题包括以下几个。

①没有目标按照复盘的学习机理，如果没有预期的目标和计划，就谈不上复盘。

因为没有目标，就无所谓做得好与坏，也就没有差异，没有从中学习的意义。

因此，事先制订清晰、明确的预期目标与计划，对于复盘是至关重要的。

如果在进行复盘之前了解到项目/事件没有目标，我建议应尽快“亡羊补牢”，通过访谈项目负责人或组织项目团队研讨，补充、确认项目/事件目标，并在复盘会议开始阶段声明这一点，提醒大家特别留意。

事实上，这本身也应成为一个重要的学习点，是下次改进的重要教训之一。

②目标不清在现实世界中，许多人的目标定得比较笼统、模糊，这样不利于充分从复盘中学习。

为此，我们建议在行动前要将目标尽可能明确、细化。

在军队中，目标通常被定义得非常精确。

它们包括三个元素：“关键的任务，执行任务时需要的条件，以及可接受的成功标准”（例如，在夜间，距离2000码的范围内，击中以每小时20英里[1]的速度在不平坦的地面上行进的坦克，准确率不低于80%）。

如此清晰、准确的目标，使得判别一项工作是否成功完成很容易，也有助于避免回顾时的困惑和莫衷一是。

复盘步骤解析标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]复盘步骤解析基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验，如图3-2所示。

这与美军的行动后反思（AAR）和英国石油公司的“事后回顾”的做法基本一致。

我将其称为在企业中进行复盘的“底层逻辑”。

图3-2 复盘步骤1.回顾目标复盘始于对预期目标的回顾。

在这一步，主要回答的问题如下所示。

·当初行动的意图或目的是什么？·事件/行动想要达到的目标是什么？·我们计划怎么做？预先制订的计划是什么？·事先设想要发生的事情是什么？虽然这些问题从表面看比较简单，其实不然。

在实际操作过程中，要么目标不清，要么大家的理解不一致，要么缺乏对实现目标的策略、办法与措施的规划，导致人们无法有效地从行动中学习。

（1）主要问题及对策建议83在本阶段，主要存在的问题包括以下几个。

①没有目标按照复盘的学习机理，如果没有预期的目标和计划，就谈不上复盘。

因为没有目标，就无所谓做得好与坏，也就没有差异，没有从中学习的意义。

因此，事先制订清晰、明确的预期目标与计划，对于复盘是至关重要的。

如果在进行复盘之前了解到项目/事件没有目标，我建议应尽快“亡羊补牢”，通过访谈项目负责人或组织项目团队研讨，补充、确认项目/事件目标，并在复盘会议开始阶段声明这一点，提醒大家特别留意。

事实上，这本身也应成为一个重要的学习点，是下次改进的重要教训之一。

②目标不清在现实世界中，许多人的目标定得比较笼统、模糊，这样不利于充分从复盘中学习。

为此，我们建议在行动前要将目标尽可能明确、细化。

在军队中，目标通常被定义得非常精确。

它们包括三个元素：“关键的任务，执行任务时需要的条件，以及可接受的成功标准”（例如，在夜间，距离2000码的范围内，击中以每小时20英里[1]的速度在不平坦的地面上行进的坦克，准确率不低于80%）。

柳传志：联想如何“复盘”？近日，新浪科技对于联想集团董事会主席柳传志复出一百多日的独家专访引发了业内的关注，笔者虽无幸采访柳传志，但还是看了采访的视频，总体感到是柳传志对于联想的意识仍是很客观的，旁边固然不乏一些激励和自负的言辞。

全部访谈，柳传志提及的联想擅长“复盘”的企业的观点让笔者很是观赏。

所谓复盘直接的懂得就是一盘棋停止之后，无论胜负都要总结这之中那几个症结步走对了，哪多少步走失了，走对的和走失的对于整个的棋局发生了何种影响？详细到联想团体，针对目前的情势，联想的“复盘”又象征着什么呢？哪些盘值得好好回复和研讨？复盘一：联想如何获得中国PC市场第一？说到联想取得中国PC市场的第一，就让笔者联想到了那“万元飞跃”的时期。

正是在奔腾（586）PC刚进入中国之时，中国的PC市场还是IBM、HP、AST、Compaq等国外PC品牌的天下，而且价格均在1.5――2万多之间。

但联想正是捉住这个机会，在1996――1997年不到一年间接连的6次降价，将当时主流的奔跑PC降到了万元以下，横扫国外PC品牌，在让中国用户享受到最新PC产品的同时，自己也登上了中国PC市场王者的位置并保持至今。

依照柳传志的说法，当时的这场万元奔腾大战联想赢在了供应链。

而在市场上终极的体现就是比对手更低的价格。

而10多年后的今天，联想显然已经不了这个优势，从目前寰球PC市场四强的厂商看，Acer显然已经代替了联想的地位，也正由于Acer的近乎于抢夺式的廉价战略，让Acer在低利润下坚持了市场份额的高速增加。

按理说，以中国PC市场为主的联想理当存在本钱上的优势，为何10多年年前联想可能做到的，今天却做不到了，问题出在了哪里？是供给链吗？那么将IT体系改革作为重中之重的联想，将来还能演出10多年前以价格取胜的神话吗？因为从前的联想和今天的Acer都证实了，在剧烈的PC市场竞争中，价格仍不失为取胜的宝贝。

复盘二：分拆神州数码，此一时彼一时。

联想柳传志的复盘技术复盘概述关于复盘，回忆、反思、探讨、提升，一个都不能少。

事前有沙盘，事中有执行，事后有复盘，那个流程简称“柳传志环”或PDF环。

复盘的关键是推演，通过推演那个动作，复盘就不单单是对过去的复制与呈现，而是能够对各类可能性进行探讨。

正是如此，复盘与总结有本质区别。

复盘能够帮忙咱们幸免犯一样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发觉和产生新的方式与知识。

除提升能力外，还能够提升个性品性和组织性格。

三思而后行，一个适应复盘的个人和企业，品性会加倍低调和踏实，幸免显现急躁和冒进带来的危害。

复盘重在“五求”，求真（重在实事求是）、求实（重在内容寻觅缘故）、求学（重在改良和提高）、求内（重在反思与自我剖析）、求道（重在找到本质与规律）。

复盘类型复盘有三种类型，自我复盘、团队复盘和复盘他人。

自我复盘能够随时进行，是个人取得成长的方便手腕。

团队复盘能够让复盘主导人和成员取得成长。

复盘他人，能够利用他人的事件让咱们不花本钱地成长，其重要类型之一是复盘标杆。

1.自我复盘复盘能够念随心转，收放自如。

强调好记性不如烂笔头，时刻注意记录；同时，复盘取得的结论或总结到的规律，必然要应用到实际工作中，强调“与复盘同呼吸共命运”。

真正的自我复盘必然是无我的，放空自己，然后能够找到问题本源，发觉改良方法，进而提升自己。

复盘很多时候意味着对以前做法的否定，若是不是自信心专门强的人或是专门求实的人，很难做到对自己无情地复盘，容易自我欺骗。

那个只能依托自己内心强烈的复盘欲望和最真实的念头，不然复盘程度不够深切，找到的缘故可能不是全然性的，得出的结论也可能是错误的。

在复盘进程中，能够借助高人指点，能够超越自己层次，在更高一个层面看待问题，结论将更靠得住，也可取得更多结论，取得意外收益。

复盘要紧的不是程序，而是一种适应。

一旦形成适应，任何时刻、任何地址、任何事件，都是一个学习提升的机遇。

2.团队复盘团队复盘是一个有很多人参与并期望得出“真知”的会议，是讨论会而不是宣讲会。

联想式复盘系列一：复盘“四步法”什么是联想式“复盘”?复盘原本是一个围棋术语，指下完棋，棋手重新摆一遍下棋的过程，以探讨得失，总结当时有无更好的应对招数。

在联想，“复盘”是企业文化中的重要方法论之一，是指工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。

复盘“四步法”回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。

接下来，让我们通过联想的实例，看看复盘如何进行。

Step1回顾目标回顾目标就是要回想一下当初的目的或期望的结果是什么。

联想创立于1984年，在2000年之前一直在IT领域发展。

这个阶段，公司业务有两次较大的转型：第一次转型，是以科技成果“联想式汉卡”的研发和销售积累资金，后来聚焦为IBM、HP、AST等国际PC品牌做代理商，不断了解市场，学习经验;第二次转型，是一边做PC代理商，一边逐步形成了自有品牌的 PC业务。

用“四步法”复盘这段经历，我们会发现：从销售汉卡到做PC代理商，从做PC代理商进而形成联想自有品牌的PC制造业务，两次关键的转型都始终围绕着最初的目标：在公司初创期不断发现机会，探索业务模式，以保证企业的生存。

* 目标与目的不同，目的是为什么要做这件事，目标是要做成什么样的结果。

从此例子中，我们可以看到设定“不断探索业务模式，保证企业生存”是当期目标，而最终目的是致力于推动企业的长远发展。

Step2评估结果评估结果要对照原来设定的目标，看完成情况如何。

在评估联想这两次转型时，柳传志发现结果都超过了预期。

第一次，因为技术进步，以硬件为依托的汉字系统将很快被淘汰，当时联想及时从做汉卡聚焦于做PC代理，避免了因技术换代而“猝死”;第二次，联想在做PC代理的基础上进一步开展了自有品牌PC业务，虽然在1994年，外国电脑巨头大举进入中国，对联想等国有品牌产生了严重冲击，但柳传志仍决心坚守自有品牌PC，背水一战，后一举胜出。

到了2000年，联想的自有品牌电脑业务占中国市场的27%，稳居第一，远远超过最初的预期。

复盘操作手册所谓复盘，就是围棋对局完毕后，复演该盘棋的每步记录，以检查对局中每一步走法的优劣与得失关键，便于后续提升实战棋力。

联想把复盘作为重要的方法论推广，是为了搞清楚在企业每次行动过程中，导致成功或失败的真正原因是什么，不断总结做好企业的根本规律，积累联想人的经验，不断提高能力。

复盘在联想内部已经形成了一种文化和习惯，以柳传志讲的对早期创业时的一次复盘为例：在他的小办公室里，一个上午接连有四五个人去找柳传志说事情，经常是前面一人还没能够把话讲完，接连被后面的人打断了，看上去柳传志很忙。

可他晚上回去把整件事情重新想了一遍，认为自己这样的工作方法事倍功半，最后得出了一个结论：大家所讲的那些事与赚钱活命的事情都毫无关系。

柳传志最后的想法是，不能让下面的同事拽着走，自己首先要想明白到底要干嘛，然后把事情分出轻重缓急。

这个想的过程就是复盘的过程，虽然那时候没有一个特定的名称。

联想最早引入“复盘”是在上世纪80年代，那时候更多的叫法是“总结”，但做法类似于复盘，强调目的性强、退出画面看画面等等。

柳传志正式提出“复盘”这个词是在2001年联想投资成立的时候，2006年在联想文化作用机制报告中明确把方法论作为联想核心价值观的一部分，其中复盘是联想重要方法论。

这个过程不是一蹴而就的，是从上到下、层层扩散的过程。

复盘最初作为创业型企业的一个工具，具有很强的操作性，我们整理了联想复盘使用过程中的具体操作步骤以及相关重要问题，希望对创业者能有所帮助。

复盘“四步法”在联想，复盘分为四步：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。

1.回顾目标，当初的目的或期望的结果是什么；2.评估结果，对照原来设定的目标找出这个过程中的亮点和不足；3.分析原因，事情做成功的关键原因和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；4.总结经验，包括体会、体检、反思、规律，还包括行动计划，需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，叫停哪些项目。

接下来，让我们通过联想的实例，看看复盘如何进行。

联想总结——复盘的方法论！在联想之星，有同学提问，“复盘方法论是基于联想深厚文化基础之上的，初创企业缺乏基础如何复盘”？这个问题其实是不少同学的一个误区。

复盘作为个人或组织成长的一种方法，它的形成并不是一蹴而就的，是与公司的学习曲线相一致的，需要根据企业实际情况来考虑导入、树立、推广的步骤的。

初创企业的文化基础好，当然有利于复盘方法的树立和推广，缺乏文化基础，同样也可以来做复盘，只不过首要就是CEO本人做好复盘，尤其是对于初创企业来说，一把手的价值观和做事风格会影响到班子成员，最终影响公司的员工。

复盘在联想内部已经形成了一种文化和习惯，以柳传志讲的对早期创业时的一次复盘为例：在他的小办公室里，一个上午接连有四五个人去找柳传志说事情，经常是前面一人还没能够把话讲完，接连被后面的人打断了，看上去柳传志很忙。

可他晚上回去把整件事情重新想了一遍，认为自己这样的工作方法事倍功半，最后得出了一个结论：大家所讲的那些事与赚钱活命的事情都毫无关系。

柳传志最后的想法是，不能让下面的同事拽着走，自己首先要想明白到底要干嘛，然后把事情分出轻重缓急。

这个想的过程就是复盘的过程，虽然那时候没有一个特定的名称。

联想最早引入“复盘”是在上世纪80年代，那时候更多的叫法是“总结”，但做法类似于复盘，强调目的性强、退出画面看画面等等。

柳传志正式提出“复盘”这个词是在2001年联想投资成立的时候，2006年在联想文化作用机制报告中明确把方法论作为联想核心价值观的一部分，其中复盘是联想重要方法论。

这个过程不是一蹴而就的，是从上到下、层层扩散的过程。

对于初创科技企业，钱少人少资源少，要尽量“想清楚”，行业剧变多，更新换代快，这种情况下更需要持续不断地“校目标”，而“复盘”就是一个重要的工具和方法。

复盘是一种学习能力随着初创企业的不断发展，创业者所面临的环境和所需要的能力也在不断变化，一把手要如何去适应这种变化？如何能够保证企业始终制定正确的战略并逐步执行？这就需要CEO不断学习和成长。

复盘的过程有四个步骤,简而言之就是：第一,回顾目标,当初的目的是什么；第二,对照当初的目标回顾过程、评估结果；第三,剖根问底分析原因；第四,总结经验和反思.复盘的四个步骤：1.回顾目标,当初的目的或期望的结果是什么；2.评估结果,对照原来设定的目标找出这个过程中的亮点和不足；3.分析原因,事情做成功的关键原因和失败的根本原因,包括主观和客观两方面；4.总结经验,包括体会、体验、反思、规律,还包括行动计划,需要实施哪些新举措,需要继续哪些措施,叫停哪些项目.复盘的五个态度：开放心态,坦诚表达,实事求是,反思自我,集思广益.复盘的10个注意点：对于初用复盘方法的一把手和创业企业来说,理解以下10个注意点能够帮助你更有效地使用复盘.第一步骤之注意点：1.分清目的与目标的不同,正确的目的保证目标的方向；清晰而适配的目标能更好地分解和保障目的实现.2.确定目的之外,最好能确定出可量化的目标或具有里程碑性质的标志.无量化或可考核的目标,很难保证目的实现,也难与结果对照评估3.事前所提目的、目标不清晰,复盘时追补清晰,便于本次对照,提高下次定目标的准确度.第二步骤之注意点：4.首先要与原定的目标相比较,客观分析意料外的重要亮点或不足.5.亮点与不足同样重要,不能弱化亮点,“过分谦虚要不得,忽略真本事更遗憾”.6.多引入外部典型事实样本,让我们的结果评估视野更广阔、结论更客观.第三步骤之注意点：7.分析成功因素时,多列举客观因素,精选真正的自身优势去推广.8.分析失败原因时,多从自身深挖原因,狠挑不足补短板.包括要谨慎检视当初目的、目标定立是否明显有误才导致的失败,否则原因分析可能围绕着错误的目的、目标展开,事倍功半.9.总结经验规律要尽可能退得远,寻求更广泛的指导性,尽量不局限于就事论事. 第四步骤之注意点：10.总结经验要谨慎,总结规律更要小心；不能刻舟求剑,把一时一地的认识当成规律.。

联想复盘法
联想复盘法是一种用于回顾和总结过去经验的工具。

它的核心理念是通过反思自己的行动和决策，从而提高未来的表现。

具体来说，联想复盘法通常包括以下步骤：
1. 收集数据和信息：回顾过去的经验，收集关键的数据和信息。

这可能包括事件的时间、地点、人物、行动、结果等。

2. 分析过程：对这些数据和信息进行分析，并尝试找出成功和失败的原因。

这可以帮助识别行动中的优点和缺点，并确定哪些方面需要改进。

3. 提出建议：根据分析结果，提出具体的建议。

这些建议应该是实际可行的，可以帮助改进未来的行动。

4. 实施改进：将这些建议转化为实际行动，并在未来的行动中加以应用。

5. 反思结果：回顾改进后的结果，并对这些结果进行分析和总结。

这可以帮助进一步改进未来的行动和决策。

总的来说，联想复盘法是一种非常有用的工具，可以帮助个人和团队提高效率和表现。

通过反思过去的经验，并从中吸取教训，可以不断改进自己的行动和决策，从而实现更高水平的成功。

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复盘的步骤解析复盘的重要性既然不言而喻，那么究竟该怎样复盘呢？以联想的复盘步骤为例，它分为四步：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。

这四个步骤基本与美军AAR系统一致，也是企业管理通用的复盘步骤。

复盘的第一步是回顾预期目标。

这一步看起来很容易，但执行起来，往往会遇到四类问题。

一是目标缺失。

如果没有目标，就谈不上复盘。

因此如果预先没有设定目标，那必须临时讨论出一个目标才能开始复盘。

复盘时，需要提醒参与者注意目标是事后设定的。

二是目标不清。

模糊笼统的目标不适合用于复盘。

在设定目标时可以运用SMART原则来制定目标。

SMART是5个英文首字母的缩写，即目标要明确（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、与任务相关（Related）以及有时间限制（Time）。

三是团队成员未对目标达成共识。

在设定目标的时候，一定要在团队内部进行大量沟通工作，让每一个任务参与者都能明确了解目标到底是什么。

第四个问题是欠缺实现目标的策略、方法和措施。

知道目标而不知怎样实现，导致每个人在实现目标过程中各自为战，也会降低工作效率，影响复盘结果。

完成回顾预期目标后，复盘就要进行到第二个阶段——评估结果。

这个阶段要回答的问题主要是项目过程中实际发生了什么事？是在什么情况下，怎样发生的？在这一步中，还原事实真相最为重要。

有时候眼见也未必为实。

参与项目或任务的个人所了解的情况极有可能是片面的，就像盲人摸象一样，每个人都只了解了一部分。

为了避免评估结果不客观，可以选取几条美军AAR的做法，应用到企业中的预防措施。

首先为了减少记忆损失，最好项目一结束就开始复盘。

其次参与对象要尽可能地广泛，可以包含一些客观、中立的第三方、观察者。

最后尽量深入坦诚地进行讨论。

这需要团队成员相互信任，以开放的心态进行探讨。

复盘的第三个步骤是分析原因。

在对比了预期和结果之后，下一步就是找出两者之间的差异以及分析其产生的原因。