联想复盘方法论

联想集团复盘管理制度范文联想集团复盘管理制度范一、前言联想集团作为一家全球知名的科技公司，一直致力于在技术创新、产品开发和市场竞争中取得领先地位。

然而，在快速发展的过程中，公司也面临着各种挑战和风险。

为了更好地应对这些挑战，公司需要建立一套有效的管理制度，并进行复盘，以总结经验教训，不断完善和提升管理水平。

本文将重点介绍联想集团的复盘管理制度范，包括制度目的、原则、内容和实施流程等。

二、制度目的联想集团复盘管理制度的主要目的是通过对项目、过程、问题的复盘，总结并提炼出实际经验和教训，为企业的决策、创新和发展提供参考和借鉴。

具体目标包括：1.总结项目、过程、问题的成功经验和失败教训，形成有价值的知识和经验库；2.提升员工对问题的敏感度和解决问题的能力，不断改善工作效率和质量；3.培养员工的学习意识和沟通协作能力，促进知识的共享和团队的发展；4.优化决策流程，减少重复工作和低效决策，提升企业的竞争力和效益。

三、制度原则联想集团复盘管理制度遵循以下原则：1.科学性原则：制度建立在科学、客观、真实的基础上，确保复盘结果的准确性和可信度；2.系统性原则：制度将复盘过程与企业的决策和改进相结合，形成一个完整的学习和改进闭环；3.持续性原则：复盘是一个不断迭代的过程，通过持续的复盘活动，提高解决问题和改进工作的能力；4.透明性原则：复盘过程和结果应对全体员工透明开放，促进员工的参与和共享。

四、制度内容联想集团复盘管理制度包括以下内容：1.复盘对象：可以是项目、过程、事件或问题等，根据实际需要进行选择；2.复盘目标：明确复盘的目标和要求，具体化问题、评估效果、改进措施等，建立明确的复盘指标和标准；3.复盘流程：包括复盘准备、复盘实施、复盘总结和复盘改进等环节，确保复盘活动的有序进行；4.复盘方法：可以采用访谈、问卷调查、桌面研究等多种方法，根据具体的复盘对象和目标进行选择；5.复盘报告：对复盘过程和结果进行记录和总结，包括问题分析、经验总结和改进建议等，形成复盘报告并向相关人员汇报；6.复盘追踪：对复盘提出的改进措施进行跟踪和评估，确保改进措施的有效实施和效果。

最全复盘方法论：6部分、3阶段、8个流程、5个工具、5个原则网上有很多关于复盘的PPT和文章，内容很不错，我只分享一个我个人的一个体会。

我所服务的第二家公司叫科宝博洛尼，是联想投资的，组织文化当中也有联想方法论的渗透，当时并不明白“愿景使命价值观”“复盘方法论”有多大的作用，现在回看，确实浮现出了很多营养，潜移默化中被渗透到个人工作习惯的。

在北京时间最长的公司叫“致远软件”，原是用友集团的成员企业，成立没多久就成为协同管理软件公司市场占有率第一的公司，强劲的生长力背后是持续的管理方法论的研究、实践和沉淀。

得益于老张的亲授，回西安后的职业经理人和创业经历都不断地在摄取致远的各种滋养。

这其中就包含复盘、六段论等。

致远有一个提法，做总结，必须将管理、产品、市场经验模块化，然后经过标准化、流程化、工具化，最后形成管理软件这个产品中的一部分，也即产品化。

对于使用者而言，则是标准化、产品化、工具化、流程化的一个过程。

总之，在一家管理软件公司，每个人无时无刻不在被“管理”的各种方法论渗透，每次的总结也无一例外成为典型的“复盘”过程。

之前，我提过，产品是“恶”之花，是建立在核心痛点之上然后被产品团队浇灌、培育出的有机生命体，作为运营者，要能倾听产品的声音，能与产品对话，并能让产品与客户对话。

同样的，组织也是一个有机的生命体，而复盘，本质上就是组织这个有机生命体的自省或元认知的过程。

拆解来看，复盘，就是将分布在执行过程、管理或营销日常、关键时刻或关键业务，以及团队关键角色头脑中的碎片化的经验、教训，经过科学地复盘过程，分析、抽象、提炼出，并应用于之后的管理、营销、产品执行过程中，形成组织效能，并沉淀为组织DNA的过程。

很拗口，很抽象，我们继续拆解。

我把复盘文化分为了三阶段、四步骤、六段论、五弹窗、五工具先说三阶段。

一个爱情鸡汤：一个女孩，这辈子会经历三段刻骨铭心的爱情——一次懵懂，一次深刻，一次一生。

刚开始做一件从没做过的事，肯定是懵懂的，经过一次复盘之后，执行过程中我们会变得更为敏感、惊警，觉察到更多信息，经过这一轮的验证之后，我们完全有信心将一些做法形成流程、制度固化到组织运作模式中去。

复盘的步骤解析复盘的重要性既然不言而喻，那么究竟该怎样复盘呢？以联想的复盘步骤为例，它分为四步：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。

这四个步骤基本与美军AAR系统一致，也是企业管理通用的复盘步骤。

复盘的第一步是回顾预期目标。

这一步看起来很容易，但执行起来，往往会遇到四类问题。

一是目标缺失。

如果没有目标，就谈不上复盘。

因此如果预先没有设定目标，那必须临时讨论出一个目标才能开始复盘。

复盘时，需要提醒参与者注意目标是事后设定的。

二是目标不清。

模糊笼统的目标不适合用于复盘。

在设定目标时可以运用SMART原则来制定目标。

SMART是5个英文首字母的缩写，即目标要明确（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、与任务相关（Related）以及有时间限制（Time）。

三是团队成员未对目标达成共识。

在设定目标的时候，一定要在团队内部进行大量沟通工作，让每一个任务参与者都能明确了解目标到底是什么。

第四个问题是欠缺实现目标的策略、方法和措施。

知道目标而不知怎样实现，导致每个人在实现目标过程中各自为战，也会降低工作效率，影响复盘结果。

完成回顾预期目标后，复盘就要进行到第二个阶段——评估结果。

这个阶段要回答的问题主要是项目过程中实际发生了什么事？是在什么情况下，怎样发生的？在这一步中，还原事实真相最为重要。

有时候眼见也未必为实。

参与项目或任务的个人所了解的情况极有可能是片面的，就像盲人摸象一样，每个人都只了解了一部分。

为了避免评估结果不客观，可以选取几条美军AAR的做法，应用到企业中的预防措施。

首先为了减少记忆损失，最好项目一结束就开始复盘。

其次参与对象要尽可能地广泛，可以包含一些客观、中立的第三方、观察者。

最后尽量深入坦诚地进行讨论。

这需要团队成员相互信任，以开放的心态进行探讨。

复盘的第三个步骤是分析原因。

在对比了预期和结果之后，下一步就是找出两者之间的差异以及分析其产生的原因。

柳传志：联想如何“复盘”？近日，新浪科技对于联想集团董事会主席柳传志复出一百多日的独家专访引发了业内的关注，笔者虽无幸采访柳传志，但还是看了采访的视频，总体感到是柳传志对于联想的意识仍是很客观的，旁边固然不乏一些激励和自负的言辞。

全部访谈，柳传志提及的联想擅长“复盘”的企业的观点让笔者很是观赏。

所谓复盘直接的懂得就是一盘棋停止之后，无论胜负都要总结这之中那几个症结步走对了，哪多少步走失了，走对的和走失的对于整个的棋局发生了何种影响？详细到联想团体，针对目前的情势，联想的“复盘”又象征着什么呢？哪些盘值得好好回复和研讨？复盘一：联想如何获得中国PC市场第一？说到联想取得中国PC市场的第一，就让笔者联想到了那“万元飞跃”的时期。

正是在奔腾（586）PC刚进入中国之时，中国的PC市场还是IBM、HP、AST、Compaq等国外PC品牌的天下，而且价格均在1.5――2万多之间。

但联想正是捉住这个机会，在1996――1997年不到一年间接连的6次降价，将当时主流的奔跑PC降到了万元以下，横扫国外PC品牌，在让中国用户享受到最新PC产品的同时，自己也登上了中国PC市场王者的位置并保持至今。

依照柳传志的说法，当时的这场万元奔腾大战联想赢在了供应链。

而在市场上终极的体现就是比对手更低的价格。

而10多年后的今天，联想显然已经不了这个优势，从目前寰球PC市场四强的厂商看，Acer显然已经代替了联想的地位，也正由于Acer的近乎于抢夺式的廉价战略，让Acer在低利润下坚持了市场份额的高速增加。

按理说，以中国PC市场为主的联想理当存在本钱上的优势，为何10多年年前联想可能做到的，今天却做不到了，问题出在了哪里？是供给链吗？那么将IT体系改革作为重中之重的联想，将来还能演出10多年前以价格取胜的神话吗？因为从前的联想和今天的Acer都证实了，在剧烈的PC市场竞争中，价格仍不失为取胜的宝贝。

复盘二：分拆神州数码，此一时彼一时。

联想柳传志的复盘技术复盘概述关于复盘，回忆、反思、探讨、提升，一个都不能少。

事前有沙盘，事中有执行，事后有复盘，那个流程简称“柳传志环”或PDF环。

复盘的关键是推演，通过推演那个动作，复盘就不单单是对过去的复制与呈现，而是能够对各类可能性进行探讨。

正是如此，复盘与总结有本质区别。

复盘能够帮忙咱们幸免犯一样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发觉和产生新的方式与知识。

除提升能力外，还能够提升个性品性和组织性格。

三思而后行，一个适应复盘的个人和企业，品性会加倍低调和踏实，幸免显现急躁和冒进带来的危害。

复盘重在“五求”，求真（重在实事求是）、求实（重在内容寻觅缘故）、求学（重在改良和提高）、求内（重在反思与自我剖析）、求道（重在找到本质与规律）。

复盘类型复盘有三种类型，自我复盘、团队复盘和复盘他人。

自我复盘能够随时进行，是个人取得成长的方便手腕。

团队复盘能够让复盘主导人和成员取得成长。

复盘他人，能够利用他人的事件让咱们不花本钱地成长，其重要类型之一是复盘标杆。

1.自我复盘复盘能够念随心转，收放自如。

强调好记性不如烂笔头，时刻注意记录；同时，复盘取得的结论或总结到的规律，必然要应用到实际工作中，强调“与复盘同呼吸共命运”。

真正的自我复盘必然是无我的，放空自己，然后能够找到问题本源，发觉改良方法，进而提升自己。

复盘很多时候意味着对以前做法的否定，若是不是自信心专门强的人或是专门求实的人，很难做到对自己无情地复盘，容易自我欺骗。

那个只能依托自己内心强烈的复盘欲望和最真实的念头，不然复盘程度不够深切，找到的缘故可能不是全然性的，得出的结论也可能是错误的。

在复盘进程中，能够借助高人指点，能够超越自己层次，在更高一个层面看待问题，结论将更靠得住，也可取得更多结论，取得意外收益。

复盘要紧的不是程序，而是一种适应。

一旦形成适应，任何时刻、任何地址、任何事件，都是一个学习提升的机遇。

2.团队复盘团队复盘是一个有很多人参与并期望得出“真知”的会议，是讨论会而不是宣讲会。

柳传志：我的复盘方法论企业加速器与高端资源的价值连接平台题图：联想控股董事长、联想集团创始人柳传志先生创业后，接触的投资人和创业者也多了起来，跟他们交流的过程中，投投经常会听到这样一个词——复盘。

听多了以后，小君心里不免对「复盘」产生了好奇心，心想一定要把它弄明白。

前几天，恰好读到了一篇柳传志先生讲述「复盘」的文章，看完之后极大加深了自己对它的理解。

文中，柳传志先生就何为复盘？为何要复盘？如何复盘，给出了许多自己的实操心得及成体系的方法论。

这一期，小君就和你分享柳传志先生的这篇文章。

希望通过本文，能帮你快速**得「复盘」这一创业利器。

— 1 —在这些年管理工作和自我成长中，「复盘」是最令我受益的工具之一。

在奔忙行走的日日夜夜，从不回头观望自己和同行人的职场人，有可能连前方道路是否正确这最基本的方向感都会丧失。

孟子说“仁者如射”，意思就是射箭的人摆好姿势把箭**去，如果射不到，不要埋怨客观原因，而是要从中间总结经验。

所以，复盘要形成**惯。

《荀子·劝学》中也讲：君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣。

说的就是要学会复盘。

「复盘」这个词最早来源于棋类术语，也称「复局」，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。

每天「打谱」，按照棋谱排演，有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞。

复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。

围棋棋手的训练方法很简单：不断下棋，简单复盘，日复一日，年复一年。

方法最单调但也最有效。

通俗来说，复盘就是把当时「走」的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么「走」，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。

从棋阵来看，复盘是攻守结合的切磋，从心理战来看，能更好地对比双方的心理思维，最终总结出所谓的「套路」。

当「套路」熟捻于心，就自然能达到高手的境界了。

联想总结——复盘的方法论！在联想之星，有同学提问，“复盘方法论是基于联想深厚文化基础之上的，初创企业缺乏基础如何复盘”？这个问题其实是不少同学的一个误区。

复盘作为个人或组织成长的一种方法，它的形成并不是一蹴而就的，是与公司的学习曲线相一致的，需要根据企业实际情况来考虑导入、树立、推广的步骤的。

初创企业的文化基础好，当然有利于复盘方法的树立和推广，缺乏文化基础，同样也可以来做复盘，只不过首要就是CEO本人做好复盘，尤其是对于初创企业来说，一把手的价值观和做事风格会影响到班子成员，最终影响公司的员工。

复盘在联想内部已经形成了一种文化和习惯，以柳传志讲的对早期创业时的一次复盘为例：在他的小办公室里，一个上午接连有四五个人去找柳传志说事情，经常是前面一人还没能够把话讲完，接连被后面的人打断了，看上去柳传志很忙。

可他晚上回去把整件事情重新想了一遍，认为自己这样的工作方法事倍功半，最后得出了一个结论：大家所讲的那些事与赚钱活命的事情都毫无关系。

柳传志最后的想法是，不能让下面的同事拽着走，自己首先要想明白到底要干嘛，然后把事情分出轻重缓急。

这个想的过程就是复盘的过程，虽然那时候没有一个特定的名称。

联想最早引入“复盘”是在上世纪80年代，那时候更多的叫法是“总结”，但做法类似于复盘，强调目的性强、退出画面看画面等等。

柳传志正式提出“复盘”这个词是在2001年联想投资成立的时候，2006年在联想文化作用机制报告中明确把方法论作为联想核心价值观的一部分，其中复盘是联想重要方法论。

这个过程不是一蹴而就的，是从上到下、层层扩散的过程。

对于初创科技企业，钱少人少资源少，要尽量“想清楚”，行业剧变多，更新换代快，这种情况下更需要持续不断地“校目标”，而“复盘”就是一个重要的工具和方法。

复盘是一种学习能力随着初创企业的不断发展，创业者所面临的环境和所需要的能力也在不断变化，一把手要如何去适应这种变化？如何能够保证企业始终制定正确的战略并逐步执行？这就需要CEO不断学习和成长。

复盘操作手册所谓复盘，就是围棋对局完毕后，复演该盘棋的每步记录，以检查对局中每一步走法的优劣与得失关键，便于后续提升实战棋力。

联想把复盘作为重要的方法论推广，是为了搞清楚在企业每次行动过程中，导致成功或失败的真正原因是什么，不断总结做好企业的根本规律，积累联想人的经验，不断提高能力。

复盘在联想内部已经形成了一种文化和习惯，以柳传志讲的对早期创业时的一次复盘为例：在他的小办公室里，一个上午接连有四五个人去找柳传志说事情，经常是前面一人还没能够把话讲完，接连被后面的人打断了，看上去柳传志很忙。

可他晚上回去把整件事情重新想了一遍，认为自己这样的工作方法事倍功半，最后得出了一个结论：大家所讲的那些事与赚钱活命的事情都毫无关系。

柳传志最后的想法是，不能让下面的同事拽着走，自己首先要想明白到底要干嘛，然后把事情分出轻重缓急。

这个想的过程就是复盘的过程，虽然那时候没有一个特定的名称。

联想最早引入“复盘”是在上世纪80年代，那时候更多的叫法是“总结”，但做法类似于复盘，强调目的性强、退出画面看画面等等。

柳传志正式提出“复盘”这个词是在2001年联想投资成立的时候，2006年在联想文化作用机制报告中明确把方法论作为联想核心价值观的一部分，其中复盘是联想重要方法论。

这个过程不是一蹴而就的，是从上到下、层层扩散的过程。

复盘最初作为创业型企业的一个工具，具有很强的操作性，我们整理了联想复盘使用过程中的具体操作步骤以及相关重要问题，希望对创业者能有所帮助。

复盘“四步法”在联想，复盘分为四步：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。

1.回顾目标，当初的目的或期望的结果是什么；2.评估结果，对照原来设定的目标找出这个过程中的亮点和不足；3.分析原因，事情做成功的关键原因和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；4.总结经验，包括体会、体检、反思、规律，还包括行动计划，需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，叫停哪些项目。

接下来，让我们通过联想的实例，看看复盘如何进行。

复盘方法论——思考、解决问题与行动授课专家：蔺汉成复盘方法论授课专家：蔺汉成培训课时：精华版课程：2天13课时学员对象：企事业单位负责人、中高层管理者、骨干员工课程背景：联想集团成立于1984年，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

2014年世界500强排名第286位。

联想集团的成功，非常重要的一个方面就是管理的成功。

高水平的管理，使联想集团在一个竞争激烈的行业中立于不败之地。

其中“联想管理三要素”成为中国企业界最为著名的管理方法论。

复盘是联想重要管理方法论之一，是联想文化的重要组成部分。

复盘是行动后的深刻反思和经验总结，复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。

30年的联想还能保持旺盛的发展活力，在2008年金融危机后联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，联想能在多数人不看好的情况下进入非相关多元化领域，在十年后取得相当的成功，其中复盘的文化功不可没。

作为源自联想的方法论，复盘能否在其他企业应用呢？答案是肯定的。

国内许多企业都在学习联想的方法论，并得到良好的效果。

作为联想的资深培训顾问，蔺老师从事思维技术研究和管理工作多年，复盘已经成为个人的工作习惯之一。

同时对于管理理论的多年研究，对于复盘方法论有着深刻的理解。

本课程全面介绍了联想复盘方法论，通过实战的方法，让学员充分理解复盘方法。

同时，针对复盘过程中的误区，本课程系统的介绍了相关的管理方法，以使复盘更有效。

课程特色：1.形式多样，生动易学（1）在培训过程中，以小组讨论、角色扮演、实战演练等多种形式开展。

（2）在培训过程中，针对每一问题，开始有头脑风暴，中间有启发感悟，最后有案例分析与总结。

（3）在培训过程中，以具体的企业问题为中心，多学科融会贯通，聚焦管理沟通问题的发现、分析与解决，注重技能训练与智慧分享。

复盘思维操作手册，深度好文在管理企业过程中，不断的接触企业家、投资人和创业者，经常会听到复盘思维、复盘理论、复盘方法论。

今年在联想学院的培训班中，第一次系统的学习了联想柳传志提出的“复盘方法论”，经过仔细研习，发现复盘方法论可以用在学习、创业、企业管理等各个方面，是一种个人成长过程中必备的精华思维。

联想创始人柳传志曾经在多个场合讲述到复盘给他带来的帮助，复盘对他多年的企业管理以及个人成长中所产生的巨大影响，并且他不仅仅自己身体力行地用复盘，还把复盘带进联想的中高层。

后来“复盘”进入企业管理领域，包括联想柳传志、杨元庆、王健林、周鸿祎等国内知名企业家都用它来指导企业的运营管理，并且取得了非常不错的效果。

复盘尤其作为创业型企业的一个工具，具有很强的操作性。

那么复盘真的有这么大的魅力和实用价值吗?它对个人和企业管理能产生多大的作用呢?本文针对何为复盘？为何要复盘？如何复盘？系统的介绍复盘实操路线及成体系的方法论，辛苦整理出来与大家共享。

【何为复盘】复盘思维其实从历史上就有，孟子说“仁者如射”，意思就是射箭的人摆好姿势把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客观原因，而是要从中间总结经验。

《荀子·劝学》中也讲：君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣。

说的就是要学会复盘，三省吾身。

「复盘」这个词最早来源于棋类术语，也称「复局」，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。

复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。

围棋棋手的训练方法很简单：不断下棋，简单复盘，日复一日，年复一年。

方法最单调但也最有效。

所谓复盘，是指在一件事情做完以后，再把它重新摆出来回顾一下整个过程，分析成败的原因，总结好的经验和「套路」，当「套路」熟捻于心，就自然能达到高手的境界了。

复盘有个人复盘，团队复盘，企业复盘等等，个人复盘主要针对个人的学习成长、能力提升，团队复盘追求的是团队目标的完成，企业复盘则是帮助企业战略达成。