422流程训练

起合作關係 需要有普通員工的的積極參與，他們要運用他們各自的思想，並 作出承諾 注重運行結果的思維
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VIII.諮詢人員在流程重組專案中的作用
為客戶提供技術性的建議，並為其創造條件以獲取某種資源
保證所修改或優化改進的那部分流程是可以實施的
除提供正式的課堂式或討論式的培訓以外，我們還在客戶現場提
Business Consulting
業務流程優化設計培訓
二OO七年七月十五日
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培訓內容
I. II. 何謂流程 業務流程重組的構成要素
III.
IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. 附錄
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業務流程重組的涵蓋範圍
減少工作過程中的非工作時間
– 工作過程的等待時間是一種浪費
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IX.
流程設計應遵循的原則
識別不增值的工作過程
– 不增值的工作並非不重要的工作 – 對不增值的工作過程進行判斷 – 設計有效的手段，盡可能將企業的資源從不增值的工作中解放出來
明確定義職責、相互關係和工作的協作關係
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VI.如何設計未來業務流程
什麼是行業的最佳經驗？有哪些地方可供我們從其它地方學習？ 未來流程是否會為我們提供更多的管理優勢？ 根據成本效益原則，我們所設計的流程是否都有合理性？是否存 在管理代價相對於所獲取的管理績效過大的現象？ 在推行新流程後，如何在人員轉變、資訊技術、組織架構、績效 管理上作出效應的調整？
• 特定政策－流程中所無法表述的原則
• 程式描述－流程圖的文字化和具體化
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附录1. 手冊的編制方法
手冊的編制方法（續）
– 手冊的編制要點－描述的明晰化和具體化 • WHAT－要做什麼 • WHY－為什麼要這樣作 • WHO－由誰做 • WHEN－什麼時候做 • WHERE－在哪裡做
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成本要低得多
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IX.
流程設計應遵循的原則
使決策點盡可能靠近需進行決策的地點做出
– 在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導致工作進程的停止，造 成成本增加
部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業的層面進 行
– 凡事彙報給部門領導，由部門的領導進行溝通和解決問題的方式導 致時間浪費和企業成本增加 – 部門領導對具體問題的瞭解比基層人員少 – 部門領導應該利用其經驗給出適當的建議，而不是替基層人員做出
在指標計算的複雜性與指標效用之間尋求一種平衡性
績效考核彙報流程要適當、節約成本、便於理解
激發出流程改 進的最大績效
對所設計的績效考核指標進行測試與檢驗
明確職責，完成資料收集、資料匯總，保證績效考核指標的一致性
保證使用者對績效考核指標的一致性具有信心
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– 修訂的發起人
• 管理要素的主相關或相關部門 – 修訂的過程 • 修訂發起人提出修改的原因，並提出修改方案 • 手冊主管部門進行審核 • 發起人召集相關部門進行討論會簽 • 手冊主管部門審核
• 主管總經理批准
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附录1. 手冊的形式/修訂與頒佈
手冊的頒佈
– 由手冊的主管部門統一頒佈 – 在修訂時，對受控版本收回原版本，發新版本
為的手段或載體
在流程實施時，尋找一種評價並改進轉變行
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II.業務流程重組的構成要素 － 績效考核與標竿
確認流程成功的關鍵因素，併發展出一套平衡的指標體系，如：成本、 品質、 效率等，並追蹤這些指標 確定一種穩定、統一的方法，用於資料生成、指標定義、指標計算等
如何實現流程的不斷改進與優化？
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VII.業務流程重組的關鍵成功因素
來自高層管理者身體力行的領導與承諾 客戶至上的目標 擁有一套業務綜合方案，涵蓋並反映了戰略、人員、流程與技術 之間的相互關係
擴展了的經營視野，能延伸至客戶與供應商，與利益相關方建立
附录1. 手冊的形式/修訂與頒佈
手冊的形式
– 活頁式，便於修訂與版本更新 – 受控版本和不受控版本 – 每一章節的每一頁均標明“第×頁，共×頁” – 目錄中隨時記錄版本更新的情況
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附录1. 手冊的形式/修訂與頒佈
手冊的修訂
– 修訂的條件 • 發現手冊的內容對業務操作產生影響 • 機構調整 • 其他因素
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附录1. 手冊的編制方法
手冊的編制方法
– 手冊章節的確定：依據管理要素的分類 – 流程圖是手冊內容的主要依據 • 適用範圍－流程所涉及的範圍
• 控制目標－有效並經濟的經營、有效防範風險
• 涉及部門－流程中所描述的部門 • 主要控制點－流程中的判斷點和審批點
– 作廢索引號 – 作廢索引號日期 – 作者 – 核准者
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附录1. 手冊的構成和內容
手冊的每一章節都包括以下內容:
– 適用範圍 – 控制目標 – 涉及部門 – 主要涉及檔 – 主要控制點 – 特定政策 – 程式描述
手冊的附錄
– 流程圖
– 表格實例
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尋找出最利於流程 管理的組織形式
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II.業務流程重組的構成要素 － 客戶滿意與願景目標
確定流程未來的受益物件，並根據他們對流程的影響力與重要性 作出劃分 確定客戶對於現有流程的滿意度 利用各種方式掌握客戶需求，包括問卷調查、分組討論、訪談等 形式 明確現有流程與期望結果之間的差距 評價專案所帶來的轉變與流程設計對縮短進 而消除這些差距的作用有多大 尋找不斷消除績效差距的行動方案
有關的風險
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V.如何評價現有業ຫໍສະໝຸດ Baidu流程
什麼才是我們需要的流程？與現有的流程相比，我們需要在哪些 地方作出改進？ 現有流程不足之處的根源是什麼？是戰略、是技術、是組織架構， 還僅僅是流程本身的問題？
現有流程如果繼續執行下去，將會造成怎樣的後果？這些後果中，
哪些是我們的目標，哪些又是我們不希望發生的？
建立工作過程的內在激勵機制
– 不能單純依賴外在的激勵機制，內在的激勵機制更有效果
– 內在的激勵機制可以減少外在的對工作過程的監控
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IX.
流程設計應遵循的原則
盡可能將組織的目標分解到基層
– 將工作結果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念 – 對基層員工授權，以增強員工的責任感
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一切以客戶的 滿意度為中心
II.業務流程重組的構成要素 － 轉變促成
明確溝通的需求與載體 評價對於轉變的障礙，確定出一個學習性組織保持持續轉變所需 的特點 設計出行動方案，推動所有參與者的能動性、團隊精神、信任度 以及共有的願景
使每一位元參與者都 理解對於轉變的障礙，以及如何克服這些障礙 能適應流程的轉變
轉變促成
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II.業務流程重組的構成要素 － 組織架構
確定一種最為有效的管理彙報體系 確定潛在的組織架構選擇方案 選擇最優的組織架構方案 確定組織架構中各部門的職責與作用 確定新組織架構中管理控制的跨度與 層次 確定新組織架構中所需的專有技術
決定
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– 反復的上下溝通可能會帶來資訊的失真
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IX.
流程設計應遵循的原則
盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責完整性原則）
– 完整的工作增加員工的工作積極性和成就感 – 完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據 – 由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重複工作
在工作過程中儘量減少交接的次數
– 工作過程中的交接對工作的結果不增加價值 – 大多數的工作過程中的問題是由交接引起的 – 大多數的工作交接引起扯皮的現象，導致時間延遲
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IX.
流程設計應遵循的原則
在工作過程中建立績效考核機制
– 對工作效果的評價和回饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另 外的工作
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附录1. 手冊的編制方法
手冊框架示例
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附录2. 部門職責的編制方法
部門職責說明的內容 1.部門目標 2.部門主要工作內容說明 2.1日常工作 2.2每週工作
2.3每月工作
2.4每年工作 3.部門架構與職位設置圖 4.職位主要職責說明
流程的參與者
–企業內部各項業務活動的承者
–客戶
–供應商（包括產品、服務、資金的供應者） –其它利益方（社會大眾、仲介機構、政府部門）
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II.業務流程重組的構成要素
組織架構 客戶滿意與願景目標 轉變促成 績效管理與標竿
組織架構
客 戶 滿 意 績 效 管 理
供即時的問題解答，包括向他們提供解決問題的工具與技術
在客戶中間建立與維持一種明確的溝通與交流關係 協助客戶建立與維護團隊合作精神 協助客戶解決員工之間的矛盾與衝突 將目標流程視作一種確保預期效果的手段的一部分
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IX.
流程設計應遵循的原則
要從工作的目標而非工作的過程出發，定義職位職責
業務流程重組的主要工作 如何評價現有業務流程 如何設計未來業務流程 業務流程重組的關鍵成功要素 諮詢人員在業務流程重組專案中的作用 流程設計應遵循的原則 流程設計工具的介紹 手冊與部門職責的編制方法
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I.何謂流程
流程的定義
流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：資訊、資金、 人員、技術、文檔等。最後通過流程產生所期望的結果，包括產品、服務或 某種決策結果。
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附录1. 手冊的構成和內容
手冊的表頭 – 章節 – 索引號 – 主題 – 生效日期 指第幾章第幾節 表示某章節第幾節 指某一具體節的名稱 指系統首次使用日期 指本次為第幾次修改 指某章節內容現停止使用 指停止使用日期 指手冊編寫者 指手冊批准使用者
– 修改號
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X.
流程設計工具介紹
OR
OR
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附錄1. 手冊的構成和內容
手冊的表頭
公司名称: 日发集团 版本号 主题: 生效日期 2000－02－18 原材料采购 作废索引号 索引号 日期 核准者： 修改号 作者： 第二章 第一节 索引号 02－01
– 工作目標是可衡量的
– 只有達到預期的工作目標，工作過程才是有意義的
– 如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現有的過程
剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動
– 使企業對內部和外部客戶反應速度加快
在工作的過程當中設置品質檢查機制
– 品質控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合品質標準， 工作才告完成 – 對於任何工作，在工作過程中發現品質問題比在工作完成後的返工
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附录2. 部門職責的編制方法
部門職責的編制的依據
– 公司機構設置圖 – 部門職責劃分 – 業務流程圖 – 操作手冊
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附录2. 部門職責的編制方法
部門職責的編制的具體方法
– 部門目標－通過本部門的那些有效工作確保公司戰略的實現，防範
III.業務流程重組的涵蓋範圍
營 運 流 程 管 理 支 援 流 程
研發管理
採購管理
庫存管理 品質管理 預算管理 財務管理
專業製造 總裝管理
行銷管理
固定資產管理
人力資源管理 資訊技術管理 行政事務管理
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IV.業務流程重組的主要工作
評價企業現有的業務流程狀況 刪減重複的、未增值的業務活動 疏通流程中的瓶頸貨效率受制點 根據已有的最佳實踐，修改或重新設計增值的企業業務流程 獲得對業務流程重組的概念、方法、工具與技術等等具體、詳細 的理解