财务管控的三种具体模式

一、集团和子公司财务管理权限分配的内容：

1、会计核算

2、资金管理

3、预算管理

4、

会计核算：

一、运营管控下的财务模式——统一集中会计核算

采用集中式管理模式：包括统一基础数据、灵活的多组织架构、统一的财务政策、统一的参数配置。

1、基础数据：包含会计科目，供应商，客户，辅助核算、物料编码的统一制定

2、灵活的组织架构管理：集团可以灵活调整集团成员的上下级关系

3、统一的财务政策：财务制度、会计政策的统一

4、统一的业务流程：核算、报销、报表审批等流程由集团统一规定。

优点：集团高度集权，成员单位实行统一的财务政策，利于降低行政成本，降低集团财务风险、经营风险

缺点：影响成员经营者的积极性，抑制子公司的创造性。

二、资本管控型财务模式——报表管理

下属企业财务系统的多样化，可能使用不同的信息化软件，集团财务管控主要体现在对报表的管控上。即主要通过集团财务报表平台进行数据的收集、汇总，对于下属企业的日常经营不需要具体的过程管理和日常管理，只需要定期获取下属企业的相关报表信息。

三、战略管控型财务模式——预算审批、子公司的分类管理

集团管理的手段上集团总部主要负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的机会并给予建议、批准预算，交由下属企业执行。

财务管理主要围绕如何推动集团的战略执行，更强调预算的管控、预算的执行。对于重点产业的财务管理相对集权，对于相关产业的管理相对松散。

1、对于基础数据，采用共享与隔离并存的方式。集团组织架构、基础资料、财务政策、配置

集团财务管控的模式及特点

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。

财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。

以集权式财务管控模式为基准，在这种模式下，母公司的财务管理必须使用“七大中心”的模式。

1、投资管理中心

集团投资和子公司投资应当列入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量展开掌控。母公司应当牢牢掌控对集团发展结构与控制结构产生轻易或潜在影响的决策管理权以及完全相同投资事项的处置权。

2、融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司严禁擅自对外发债和稀释外部资本，母公司财务部应当高度集中对外融资管理权。

3、资金结算中心

资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体内容工作

主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4、资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。

5、税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

集团财务管控模式

作者：林彤

来源：《中国经贸》2017年第15期

【摘要】近年来，随着市场经济的高速发展，企业集团化的趋势越来越明显，很多中小型企业通过集团化运作做大做强，集团化运作模式具有诸多优点，比如可以在集团之间整合资源、实现资源共享，产生规模放大效应，节省成本和费用、集团公司与子公司之间也可以优势互补，提升管理效率，也有利于提高集团整体的研发水平、竞争能力及聚合作用。但随之引发我们思考的是，集团公司对子公司到底该如何管控才能最大效应的发挥集团化的优势呢？本文将就此问题进行深入的分析与探讨。

【关键词】集团；财务管控；模式

一、集团公司财务管控概述

1.集团子公司模式

集团公司下设的子公司根据集团母公司所占资本比例及控制程度的不同可分为以下几种：全资子公司；控股子公司；参股子公司。以笔者所在的青岛海检集团为例，集团公司共有五家子公司，其中全资子公司3家，控股子公司1家，参股子公司1家，合资子公司中有与央企合资的参股子公司，也有与外方合资的控股子公司，这种多元的合作方式和经济性质在一定程度上也增加了财务管控的难度。

2.集团公司财务管控的涵义

集团财务管控是指财务部根据集团的战略发展目标、财务制度、全面预算等对集团本部及子公司的财务活动进行组织、监督和控制，财务管控体系主要由财务预测系统、财务决策系统、财务控制系统、财务分析与评价系统构成。

在企业集团管控框架中，财务管控是集团管控的基础，其核心是母公司与子公司之间财务控制权的划分问题，主要包括财务的决策权、执行权、监督权和考核权。财务管控以集团总体发展战略为基石，通过建立财务总监委派制、统一的信息化管理系统以及全面预算管理制度，实现对子、分公司的有效管控。

如何设计母子公司管控财务组织结构

按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，不相容的职务必须相分离，即所谓的“不相容功能作业分离原则”。

如果子公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任。所以，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。

没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。

具体而言，集团公司财务部门有7项职能：

1、计划分析：计划分析是财务职能得核心，包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警；对公司业务及经营提出建议；对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

2、财务战略规划：负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划，包括：中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等；负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案；负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；负责制订集团公司财务指标

财务管控类型

财务管控类型包括了多种不同的方式和手段，用来确保公司的财务状况得到有效的管理和控制。其中，常见的财务管控类型包括：

1. 预算管控：通过设定预算和控制预算的实现来管理公司的财

务状况，确保公司不会超支或者出现损失。

2. 费用管控：通过对公司各项费用的管理和控制来确保公司的

开支不超过预算和盈利能力，同时提高公司的效益和利润。

3. 现金流管控：通过对公司现金流的管理和控制来确保公司在

经济不景气或者其他不利因素影响下仍然能够保持健康的财务状况。

4. 会计管控：通过对公司会计制度和会计流程的管理和控制来

确保公司的财务报表真实、准确、完整地反映公司的财务状况。

5. 风险管控：通过对公司各种风险的管理和控制来确保公司不

会因为风险而遭受损失或者出现财务问题。

以上是常见的财务管控类型，公司可以根据自身需要和实际情况选择合适的方式和手段，确保公司的财务状况得到有效的管理和控制。

- 1 -

Theory Frontier

三种企业管控模式的比较研究■ 文/周 莉

内容摘要：管控模式是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。本文分别对“操作

管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式做出分析和比较，以帮助企业实现组织

利润和投资回报的最大化，风险和成本的最小化。

关键词：操作管控型 战略管控型 财务管控型

企业集团总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

一、财务管控型

财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

1.优缺点分析

在这种控制模式下，母公司与子公司以资本（股权）为唯一的联系纽带，二者之间关系松散。

首先，有利于子公司经营能动性的发挥，有利于增强其市场反映速度与能力。由于采用高度分权的管控方式，子公司治理机构在子公司日常经营中发挥了核心作用，并在财务、投资及人事方面拥有很大的自主权，这一方面避免了由于母

公司管得过紧，使子公司的经营能

动性受到限制，经营积极性难以发

挥；另一方面，使子公司能够根据

市场变化及时调整战略措施适应市

场要求。

其次，有效降低企业集团整体

风险。由于母子公司之间完全以资

本为纽带，二者之间的资产关系明

确、产权关系清晰，子公司完全独

立、自主经营、自负盈亏，这使母

公司的退出或融资机制非常有效。

母公司以投资收益率作为对子公司

财务控制型管控模式

财务控制型管控模式（Financial Control Mode，财务管控模式，也称投资型管控）

[编辑]

什么是财务控制型管控模式

财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。

[编辑]

财务控制型管控模式的基本特点[1]

1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般不干涉子公司的具体业务

经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。

2.母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子

公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过资本市场出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。因此，集团母公司的核心功能是财务管理和资本运作。由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。一般也不对子公司进行业务指导和协调，不追求集团整体的文化、品牌的统一管理。

3.直接目标。母公司投资子公司的直接目标是获得高质量的投资对象、追求收益最大化和资

本的现金回收等。集团母公司尤其追求子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的主营业务。

集团母子公司财务管控分析

摘要:

为了实现集团效益的最大化，母公司需要从企业外部环境，母公司情况与子公司情况三方面综合考虑，以此选择适合的模式对子公司的财务进行管控。

关键词:

集团;母公司;子公司;财务管控模式

目前，集团母公司对子公司的财务管控模式有三种:一是集权型财务管控;二是分权型财务管控;三是统分结合型财务管控。

一、集权型财务管控模式

以母公司作为整个企业集团经营核心，一切决策与生产经营都来自于母公司，从而实现对集团资源的统一控制，统一管理与优化。在此模式下，子公司的决策权，财务权，经营管理权利都交由母公司。在特

1/7页

定条件下，母公司甚至会直接参与到子公司的经营活动中来。一般来说，集权型财务管控模式多见于矿业、石油、电力与汽车等行业。笔者所在的旅游业公司现在就采用集权型财务管控模式。这些行业经营内容单一，管理统一性强，产品单一适用于集权型财务管控模式。另外，对于中小型集团来说，其企业经营规模小，产品品种少，也适合集权型财务管控模式。发挥出资源的规模效应，有效提高企业的整体运作。但作为一种较为极端的财务管控模式，适应范围主要是三种:一种是规模小，产品单一。第二种是子公司在整个集团占有关键性的战略地位，母公司有必要集权来提高管控效果。第三种是子公司自身的管理能力不足，母公司利用集权达到强制性管理的目标。

在集权式管控模式下，企业的财权集中于母公司，母公司是实际上的决策层，而子公司则处于执行层。集权型财务管控模式的优点有以下几方面:首先，母公司可以集中所有的集团资源与条件进行管理，集中精力做大事，指挥方向统一，全集团行动一致，决策执行效率高，

如果说资金是企业的血液，集团财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。

财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。

集团公司财务管控具有如下的特征：

1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征;

2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性;

3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征;

4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂;

5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。

因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴：

集团财务管控的必要性

王先生在一次集团管控的培训中结识了顾问小林，他在和小林聊天中说道：我是湖北省某日化集团的财务总监，虽然也知道财务管控在集团管理中很重要，但在跟人讲解的时候却总是表述不出，可不可以用几个案例说明一下?

小林考虑了一下，这样解释到：

Ningxia RuiXin Real Estate Developing Co., Ltd.

三种具体管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型” 和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

◆战略管控型：

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

集团管控的三种具体模式

2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论

打印|收藏|

字号

分享到：.

根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

1.操作管理型：

总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型：

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

集团管控的三种具体模式

根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模

式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种

管控模式。这三种模式各具特点：

1.操作管理型：

总部通过总部职能跨国公司管理部门对下属企业的日常经营运行

进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理

非常深入。办公室保留的核心职能包括财务包括控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制

度政策的制定，而且负责管理各公司二级管理团队及业务骨干人员的

选拔、任免。控股有限公司在实行某些管控模式的集团中，各下属企

业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能解决各种问题，总部的职能人员的数量会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型：

集团总部负责集团的财务、资产运营运营管理和控股整体的战略

规划，各下属企业(或事业部)同时也草拟要制定自己的金融业务战略

规划，并达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业

的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实施这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的

资产规模并不大，综合但主要就集中在进行综合平衡、提高集团综合

效益上做其他工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之

间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、

最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，

下也有头脑”。运用此类此种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌

企业集团财务管控的模式及特性

王吉鹏认为，集团总部具有战略管理、资产管理与投资、财务管理、人力资源规划等六大功能，管控模式则有“运营控制型”、“财务控制型”、“战略控制型”三种；刘菁将企业集团财控制体分为：集权职能型、控股经营性和事业部型；而张双才等人则把集团财控模式主要划分为集权制、分权制和相融制。

不论何种划分方式，各个学者的划分依据以及出发的角度有何不同，财务管控模式主要还是集中在如何集权和分权，即如何对母公司与子公司之间重大财务决策权限进行划分，包括筹资决策权、投资决策权、营运资金控制权、收益分配权等。并且只有充分考虑了企业所处的各种复杂环境和面临的多种不确定的因素后，才能构建出一个有利于企业可持续发展的财务管控模式。本文主要将企业集团的财务管控模式分为三类：“集权式”财务管控模式、“分权式”财务管控模式以及“综合式”财务管控模式。

⑴“集权式”财务管控模式

所谓“集权”就由集团母公司决定成员企业的财务活动，并对子公司采取统一的管理和严格的控制，子公司除了日常经营管理活动外，只能负责短期的财务活动。该模式的特点是，集团母公司统一下达生产经营指标，并控制子公司生产经营活动。所以对于投资功能完全集中于母公司的子公司来说，其身份只是母公司的一个直属分厂或分公司。

该模式有利有弊。利在于：财务运营模式及财务政策的统一，降低了管理费用，集聚了规模效应；加强了母公司对各子公司的管理和控制，以集团利益最大化为目标；便于母公司对各子公司生产经营的统一安排，降低了内部竞争带来的损耗；合理、科学安排投资项目，减少重复投资的损失；缺陷主要是：母公司的高度集权，无法充分激发子公司生产经营的活力；同时，决策与实际经营的错位以及信息传递的局限性，有可能使集团决策滞后，错失良机，造成损失。也存在母公司对下属公司的不了解，造成决策上的失误，从而使企业陷入困境。

企业管理：企业管控的三种方式

在企业总部如何指导、控制并为下属企业增加价值的战略管控行为上，存在三种方式：财务管控型、行为管控型与战略管控型。在对企业的经营范围和市场营销有清晰认知的前提下，三种方式在一定条件下都可以有效地进行运作，保障企业的战略发展与价值增加。另外一个不可忽略的因素是企业领导者及所倡导的企业文化，对于战略管控方式的选择也有很重要的影响。

一、财务管控型财务管控型适用于企业有若干个业务，各个业务之间的关联度不大并且独立经营的状况。在明确的战略方向及确定的财务经营指标范畴内，业务或下属企业的实际管理人员拥有高度的自主权力，可以不受约束地制定所负责业务的各项计划和行动，可以自用地调整本板块的竞争性行为与职能战略。衡量管理者的有效机制是建立起严格的目标与结果、预算与支出的对比，以检视管理者经营的有效性。企业总部会对财务经营指标及各项数据进行监察，如果实际结果不理想时，会对管理人员的行为进行干预。总部对下属企业的关系类似投资者与被投资的关系。总部通过兼并、收购、出售等行为来运作下属企业，以获得集团整体利益和价值的收获。总部有权利对下属企业的管理人员进行奖励或惩罚，对不合格的管理人员进行岗位调动，以促进下属企业趋向良性发展。财务管控型的企业通常会制定若干短期业绩评估的指标，以衡量管理者的行为及能力，在长期的战略规划和研究上欠缺关注性。

二、行为管控型行为管控型适用于专注于一种核心业务，或几种业务具有较强的关联性的企业所采用。在统一的部署下行动，有利于管理者站在全局视角，对资源进行全面的分配与调动。战略行动与计划由总部和业务板块共同制定，但总部拥有最终决策权，是一种集权式的管控方式。业务板块仅对日常性的工

集团管控的三种具体模式

根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式⽽划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

1.操作管理型：

总部通过总部职能管理部门对下属企业的⽇常经营运作进⾏管理。为了保证战略的实施和⽬标的达成，集团的各种职能管理⾮常深⼊。总部保留的核⼼职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、等。如⼈事管理不仅负责全集团的⼈事制度政策的制定，⽽且负责管理各下属公司⼆级管理团队及业务⾻⼲⼈员的选拔、任免。在实⾏这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很⾼。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能⼈员的⼈数会很多，规模会很庞⼤。

2.战略管理型：

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定⾃⼰的业务战略规划，并提出达成规划⽬标所需投⼊的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执⾏。在实⾏这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很⾼。为了保证下属企业⽬标的实现以及集团整体利益的最⼤化，集团总部的规模并不⼤，但主要集中在进⾏综合平衡、提⾼集团综合效益上做⼯作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的⽭盾、推⾏“⽆边界企业⽂化”，⾼级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运⽤这种管控模式的典型公司有英国⽯油、壳牌⽯油、飞利浦等。⽬前世界上⼤多数集团公司都采⽤或正在转向这种管控模式。